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問題スコア — 「問題」から「実現可能なビジネスモデル」へ

企業が失敗するのは、こういう経緯です。創業者がひらめきを得ます――世の中には問題がある。潜在顧客も、その問題が現実に存在することに同意します（そのとおりです！）。創業者はそれを本当に解決する製品を作ります（実際に解決します！）。ところが、結局売上は生まれず、数年以内に会社は閉鎖します。現実の問題を解決するだけでは――おそらく意外なことに――成功する企業を築くにはまったく足りません。 「現実の問題」と「実現可能なビジネス」の間には、7つの条件があります。創業者は、そのどれについても自分たちを体系的に過大評価します。このスキルでは、対象市場を一つずつ定め、その条件を率直に採点します。ユーザーはスコアカードと方向性を示す判定を得て、アイデアを救うニッチ市場を見つけるか、あるいは、2年後に気づくよりはるかに低コストで、実現可能ではないという冷静な結論を得て帰ります。

メンタルモデル

「かつ」の連続――なぜスコアを掛け合わせるのか

販売が成立するには、十分な数の人が問題を抱えていて、かつその問題を認識し、気にかけていて、かつ予算があり、かつ今すぐ購入でき、かつあなたから買いたいと思い、かつ使い続ける必要があります。理想的なのは、7つすべてが当てはまることです。現実には、強いものも弱いものもあるでしょう。本当に知りたいのは、いくつかの大きな強みが、少数の弱点を補えるかどうかです。掛け算を使えば、その問いに機械的に答えられます。「かつ」を重ねると、どれか一つの要素がほぼゼロであれば、ほかがどれほど印象的でも全体の積が引き下げられます――これは現実と一致します。ここでは直感は頼りになりません。創業者にとってはどのアイデアも正しく感じられるからです。その大半が間違いだと判明するにもかかわらずです。掛け算を使うことで、弱点をごまかさずに見つけられます。

フェルミ推定：原則として10の累乗で考える

各スコアは10の累乗（または0.1／0.5／1.0のような固定された大まかな値）です。中間の数値は使わず、偽りの精密さも避けます。ただし例外が一つあり、確かなデータはそのまま使います（人類が80億人なら、100億人に丸めず80億人とし、月次解約率の実測値が4％なら4％とします）。精度の根拠はデータであり、感覚ではありません。概算値と掛け合わせるため、最終スコアの精度も10の累乗の範囲にとどまります。この大まかさによって、検討をすばやく、率直に進められます。隣り合う選択肢がばかげているため、ほとんどの値は簡単に選べます（「10万人か100万人か？――1万人ではないし、1,000万人でもないのは確か」）。一方、値について意見が分かれる場合、その桁違いの不一致は、丸め方の議論ではなく、それ自体を話し合う価値のある真の戦略的不確実性です。実際の証拠――ユーザー自身のデータや、簡単な調査で見つけた数値――があれば、値はすぐに確定します。証拠がなければ、都合のよい値ではなく、隣り合う値が明らかに間違いだと思える10の累乗を選ぶのが誠実な判断です。

スコアは指針であり、分析ではありません

これは、ばかげたクイズに限りなく近い危ういものです。精密な分析ではなく、あくまで指針として使わなければなりません。0.8だから望みがないわけでも、1.2だから救われるわけでもありません。スコアが確実に明らかにするのは、どこが弱点なのか、そして対象市場を変えると答えが大きく変わるのかということです。答えやトレードオフについて考えること自体が、最終的な数値以上に価値の大部分を占めます。また、このスコアが意図的に測るのは、問題からビジネスモデルに至る道筋だけです。リーチ、マーケティングコスト、チーム、スキル、実行力については何も示しません。スコアが優れていても失敗することはあります。

楽観は、失敗を招く典型的な要因です

人はほとんどの場合、自分にできることや、顧客が行動し、考え、支払うことを過大評価します。そのため、記録する前にすべてのスコアに異議を唱えます。疑問を投げかけない楽観だけで埋めたスコアカードには価値がありません。何についても「実現可能」と判定してしまうからです。

7つの基準

対象市場を一つだけ具体的に定めて、それぞれを採点します。具体的な買い手の種類、解決する具体的な問題、具体的なトレードオフを反映した製品、具体的な価格を明確にしてください。この基準は、ソフトウェア、サービス、レストラン、ハードウェア、コンテンツなど、あらゆる種類の企業に適用できます。テック系スタートアップに限りません。

1. 妥当性 — その問題を抱えている人は十分に多いですか？

規模（10の累乗のみ）： 1k、10k、100k、1M、10M、100M、 1B — 実際にその問題を抱えている消費者または企業の数です。

基準が厳しい理由は、マーケティングの計算にあります。広告はインプレッションから訪問者への転換率が約1％、優れた製品サイトでも訪問者から有料顧客への転換率は約1％です。つまり、顧客1人を獲得するのに約10,000インプレッションが必要です。持続可能な小規模企業には、顧客が約1,000人必要です（料金が月額30〜100ドルの場合。料金が安ければ、さらに多くの顧客が必要です）。そのため、約10,000,000インプレッションと約2年が必要です。いずれ巨大企業となった企業でさえ、最初の1,000人の顧客を獲得するまでにこれほどの時間を要しました。消費者向けの場合、その問題を抱えている人は約10M人必要です。企業は桁違いに多く支払い、成約率も高いため、約100k社で十分です。

厳しく検討する点： 上で定義した具体的な購入者ではなく、理論上その製品を使う可能性がある人を数えてしまうこと。「問題を抱えている」ことと「製品の説明に当てはまる」ことを混同してしまうこと。条件付きの例外： ニッチ市場向けの高価格製品でも、優れた企業になり得ます。また、意図的に小規模な事業で給与収入を置き換えることもできます。ただしその場合、ほかのスコアが高く、ユーザー自身がその道を心から望んでいる必要があります。

2. 問題の自覚 — その問題を抱えていることを理解し、問題視していますか？

尺度： 0.01 同意したり問題視したりする人はほとんどいない · 0.1 業界の思想的リーダーが問題視し、広めている · 0.5 業界標準の取り組み · 1.0 問題視しない人を見つけるのがほぼ不可能

自分が問題を抱えていると思っていない人は、解決策を探しません。偶然見つけたとしても、お金を使いません。失敗には2つの種類があります。無知と、問題を理解していても気にかけないことです。何百万人ものウェブサイト所有者が実際にハッカーの標的になり得ますが、「自分のような小さな存在は誰にも攻撃されない」と考え、セキュリティ製品を探そうとしません。ほぼ全員が、アクセシビリティに対応していないウェブサイトは問題だと認めています。それでも、優先事項の上位3つに入ることはなく、何も起こりません。市場投入のタイミングも、この問題の一種です。同じアイデアでも、市場の準備が整う何年も前には失敗し、準備が整ってから成功することがあります。

厳しく検討する点： 「まだ本人たちが気づいていないだけです。説明すれば理解してくれます」。それは自ら創り出さなければならない市場です。難しく、費用がかかり、時間もかかります。条件付きの例外： 真の使命を持ち、生まれつき人を啓発するのが得意な創業者なら、市場を啓発して生み出すことができます。ただし、その仕事に何年も取り組みたいと心から思っている必要があります。単に、その可能性を受け入れられるだけでは不十分です。

3. 収益性 — 十分な予算が割り当てられていますか？

尺度（純収益を10のべき乗でのみ表記）： $1、$10、$100、 $1k、$10k、$100k、$1M — この課題に実際に割り当てられている年間予算です。「純収益」とは、パススルーコストを差し引いた後の収益を指します（たとえば、eコマースプラットフォームが100ドルを処理して10ドルを手元に残す場合、10ドルとして数えます）。ただし、マーケティング、サポート、インフラのコストは差し引かないでください。これは効率性ではなく、売上高を測るものです。

課題の存在に同意することと、その解決に資金が割り当てられていることは同じではありません。消費者の大半はソフトウェアにお金を払うこと自体を拒みます。毎日使うアプリに年間15ドルを払うことさえ、公然と悩む人がいます。顧客カテゴリー全体が構造的に資金不足です（大学生、そして当然、大学生に販売する企業も同様です）。大企業では、年間の上位数個の課題にしか予算がなく、その課題をすでに担当している社内チームが外部ソリューションに抵抗することもよくあります。社内要員を配置している企業ではなく、この課題を外部委託している企業をターゲットにしてください。

深掘りする点： 予算のどの項目から支出され、誰が承認するのか説明できないまま、「間違いなくこれにお金を払うはずだ」と言うことです。市場が実際に割り当てている予算、つまり、これらの買い手が現在ほかの誰かにいくら支払っているかを、顧客あたりの現実的な年間収益の根拠として評価してください。表示価格と実証された割り当て額に差がある場合は、割り当て額で評価し、その差を記してください。条件付き例外： 低価格で巨大な市場を狙うことは、コスト基盤が極めて低い場合（セルフサービス、サポートがほぼ不要、獲得コストが低い、無人でスケールできるほどシンプルな製品）には有効です。その場合、Plausible の数値もそれに応じて高くなる必要があります。

4. 流動性 — 今すぐ購入する意思と能力がありますか？

尺度： 0.01 数年ごとに行われる意思決定 · 0.1 年に一度の意思決定 · 1.0 常に市場で購入可能で、切り替えが容易

顧客が製品を気に入り、価値を認め、予算も確保していても、購入できない、または今は優先事項ではないために、購入に至らないことがあります。こうした要因は製品や価格とは無関係で、だからこそ創業者にとって不意打ちになります。複数年契約、「どうせ支払っているシステムにすでに含まれている」、データや連携によるロックイン、再トレーニングのコスト、政府の強制措置などです。より目立たない形の要因もあります。買い手がその時点で優先できるのは上位二、三項目です。あなたの製品が優先順位7位なら、「9か月後にまた連絡してください」は本心からの言葉であり、致命的です。イベント用ウェブサイトや負荷テストツールなど、特定の時点にだけ必要な製品は、この問題を常に抱えます。その時点の前には課題がなく、過ぎた後には顧客がいません。

深掘りする点： 「より優れているから乗り換えるはずだ」と考えることです。ロックインの要因は、品質の向上や低価格よりも強力です。また、ユーザーの期待ではなく、そのカテゴリーにおける意思決定の頻度を評価してください。条件付き例外： 契約解除の違約金を負担する、移行を無償で行う、既存製品では過剰なサービスを受けている、または価格が高すぎて購入できないセグメントをターゲットにする、あるいは使っていない間は無料で利用できるようにすることは可能です。ただし、それぞれ、実行可能な意図的戦略でなければなりません。希望に頼るのではなく、実行する余裕があることが必要です。

5. 積極性（アイデンティティ）— あなたから購入したいと思っているか？

尺度： 0 あなたから購入できない（構造的に妨げられている — 法定通貨、ポリシー、不可能性。「まだ発売していない」というだけではありません） · 0.1 構造的な課題がある · 0.5 どちらでもない、懸念事項なし · 1.0 ミッションレベルで、あなたを選びたいという強い感情がある。

実際に購入する場合でも、購入者は製品が機能すること、会社が存続すること、サポートを受けられること、セキュリティ上の問題で面目を失わないこと、そして自社の成長に合わせてあなたも規模を拡大できることを信頼する必要があります。「創業してまだ1年しか経っていない」や「当社のポリシーでは SOC 2 が必須です」は、このスコアに該当します。肯定的な面も同様です。あなたの理念を支持するために購入する場合などです。これはリキッドとは別の要素です。ランチは毎日選び直されます（超リキッドです）が、ある人が McDonald's からは決して買わない、あるいはヒッピー向けの店には決して足を踏み入れないということもあります。意思決定の頻度と売り手に対する態度は、たとえ大企業の購買習慣によって相関しているように見えても、異なる次元です。

掘り下げるポイント： 「すぐに信頼を獲得します」— どんな実績、紹介先、またはリスク軽減策がありますか？ 条件付きの例外： あまり信頼を必要としない製品タイプを作る（非公開データを扱わず、時間的制約がなく、スタートアップから購入するのを好む個人に販売するなど）、構造的にリスクを軽減する（逃げ道としてオープンソースにするなど）、あるいは、あなたから買うこと自体が目的の一部になるほど際立ったミッションを掲げることです。

6. 積極性（比較）— 取引に勝てるだけの差別化ができているか？

尺度： 0.1 重要な差別化がない · 0.5 とても優れた点があり、それだけを理由に購入する人がいる · 1.0 唯一無二で、実行可能な代替案がない。

購入する意思はあります。では、あなたから買うのでしょうか、それとも代替案のどれかから買うのでしょうか？差別化とは「独自の機能がある」というだけではありません。市場のうち、その独自機能を重視するのがわずか10％で、競合が持っていてあなたにはない機能を重視するのが30％なら、あなたは負けます。過剰な提供は現実的な落とし穴です。市場が3つの機能を求めているのに10個の機能を提供すれば、比較表の内容に関係なく、よりシンプルで安価な競合が合理的な選択肢になります。このスコアが高くなるのは、競合には真似できない勝負を選んだ場合です。ほかのすべての会社の特徴と調和し、極限まで突き詰めた差別化であり、その構造上、競合には模倣できないものです。

掘り下げるポイント： 機能一覧を「差別化」と見なしていないか確認し、定義したターゲット市場のうち、どれだけの割合がその違いだけを理由に購入するかを尋ねてください。条件付きの例外： 大きな市場のニッチに特化すること。ごく小さな市場であれば、実行可能な競合がほとんど存在しない場合があります。価格で競争することもできますが、利益率と顧客の質が低下します。実行するなら、意図を持って選びましょう。

7. 継続性 — 1年後も顧客は支払い続けているでしょうか？

尺度： 0.01 ロイヤルティのない一度きりの購入 · 0.1 一度きりの購入だが、満足した顧客が再購入し、紹介してくれる · 0.5 繰り返し発生する問題からの継続収益 · 1.0 強いロックイン（法定通貨、連携、またはビジネス上重要な情報の基幹システムであること）。

成長は線形です（急成長する例外的な企業では二次関数的です）。解約は指数関数的です。つまり、増え続ける顧客基盤の一定割合が解約します。指数関数は必ず追いつきます。月次解約率が5％なら、1年以内に顧客の半数がいなくなります。月次解約率が7％なら、毎月15％という健全なペースで新たな収益を獲得している企業も、約1年後には成長が完全に止まります。マーケティング費用がすべて、顧客の離脱によって相殺されるためです。高い解約率は、主に指標の問題ではありません。顧客が実際にはその製品を望んでいないということです。一度限りの収益を得るビジネスも例外ではありません。同じ満足度が求められる再購入や紹介が、依然として必要です。

追及すること： 継続率のデータがないユーザーが「解約率は問題ない」と言う場合、この問題を抱える顧客が誰かに支払い続けるという証拠は何か。また、一時的な問題を繰り返し発生する問題に見せかけている場合も追及します。 条件付き例外： 高い解約率に耐えられるのは、顧客獲得コストが低く、市場が事実上枯渇せず、残る顧客が超線形に成長し、そして何より、解約の原因が製品にない場合に限られます。製品に失望した顧客が離れていくのであれば、例外はありません。

スコアの計算

7つの値をすべて掛け合わせてから、625,000 で割って正規化します。計算した数値を示したうえで、その桁数で評価してください。おおよその目安は、≥ 1 なら個人開発の会社を維持できる可能性があり、≥ 2 なら事業拡大の可能性があり、1を大きく下回るなら評価どおりのモデルは実現可能ではありません。 どこかがゼロ（買い手があなたから購入できない）なら、製品全体もゼロになります。その基準は、これ以上スコアを付けても意味がないため、事前に設計で解決すべき致命的な問題です。この正規化には、前述のマーケティングの計算が反映されています。ほかの値がすべて中程度で、消費者1,000万人が月額約10ドルを支払うビジネス、または企業10万社が月額約1,000ドルを支払うビジネスなら、スコアはおよそ1になります。

フレームワークにある計算例を基準にした目安：

• 企業向けマネージド WordPress ホスティング：100M × 0.1（認知度）× $100 × 0.01（切り替え）× 0.5 × 0.5 × 1.0（継続率）= 4 — 事業拡大の可能性があり、実際にそのとおりになりました。
• ニュースレターを収益化するクリエイター向けのメールマーケティング：10M × 1.0 × $100 × 0.01 × 0.5 × 0.5 × 0.5 = 2 — 強固なブートストラップ型ビジネスであり、実際にそのとおりになりました。
• すべての消費者向けセキュリティソフトウェア：1B × 0.01（認知度）× $10 × 0.01 × 0.5 × 0.1（差別化なし）× 0.5 = 0.04 — 実現可能ではありません。消費者向けセキュリティ分野で姿を消した個人開発企業の数々とも一致します。

これらの例の根拠は、検索結果の最初のページにある情報から1〜2行でまとめられています。適切な深さです。必要なのは桁数だけで、多くの場合、データがなくてもそこまでは把握できます。

スコアの公平性を保つ方法

このセクションは、やり取りすべてに適用されます。ユーザーの楽観論はこの演習の敵であり、演習が役立つのは、楽観論に打ち勝つ場合だけです。

根拠が結論を決める。楽観論は厳しく問いただす

スコアを記録に残せる根拠は3つあります。（a）ユーザーの実データ（継続率の数値、営業での会話、価格テスト）、（b）簡単な調査で見つけた根拠、（c）隣り合う桁の値が明らかに不合理であることを示す、誠実なフェルミ推定です。楽観的な断言は、どれにも当たりません。基本となるのは、低い値から問い直すことです。ユーザーが値を提案したら、次に低い値ではなぜ不十分なのかを尋ねてください。答えられない場合は、低いほうの値が誠実なスコアです。

必要に応じて軽く調査する

環境からウェブにアクセスできる場合は、外部の数値が存在する項目について、フェルミ推定の考え方で時間を使ってください。Plausible の市場規模、Lucrative の予算相場と競合の価格設定、Self-Aware に対する実際の需要の証拠（今、目に見える形で検索したり、不満を訴えたり、誰かに対価を支払ったりしている人はいるか）、Eager の競合状況を調べます。検索ツールで得た最新の結果を使って、こうした市場の事実を確認してください。内部の知識（学習データ）に頼らないでください。古く、特に市場規模、現在の競合、今日の価格については間違っていることがよくあります。検索結果の1ページ目を調べれば十分です。答えが桁違いに外れていなければ問題ありません。調査結果は証拠です。自分の懐疑心に反する場合でも、証拠が裏付ける値を受け入れてください。ウェブにアクセスできない場合は、推論できる参考値と照らしてユーザーの数値を検証し、調査を要するスコアにはファイル内で信頼度が低いと記してください。

厳しい質問も、伝え方は穏やかに

質問が意図的に厳しいのは、市場が実際に問う質問だからです。相手を立てながら、本人ではなく主張を批判してください。相手の成功を願っているからこそ、厳しく問い詰めます。明快な回答には、次に進む前に「それなら筋が通っています。記録しました」と認めてください。丁寧さを理由に質問を和らげたり、会話に疲れたからといって基準を下げたりしてはいけません。

Rude Q&A（asb-rude-qa）などの悪魔の代弁者スキルがインストールされている場合は、激しく意見が分かれるスコアを1つ選び、たとえば次のような短い指示で呼び出してもかまいません。「Self-Aware を 0.5 とするこの根拠を批判してください：<justification>。証拠ですか、それとも願望ですか？」これは任意です。このセクションのルールだけで同等の対応ができ、十分です。

実態が明らかになるまで掘り下げる

回答が希望的観測や曖昧なもの、あるいは「そのうち考えます」というものなら、そこで立ち止まり、その旨を伝えてください。「ここを掘り下げます。その根拠では、見知らぬ人に説明したら通用しないでしょう。」ユーザーが行き詰まっている場合は、理由を添えて候補値を1つか2つ提示し、選ぶか修正するよう求めてください。1つのスコアについて3回やり取りしたからといって、受け入れる理由にはなりません。値が証拠で裏付けられるか、誠実に論じられるまで先に進まないでください。

どちらの方向にも下駄を履かせない

スコアが低いことは、この作業の失敗ではありません。それこそが作業の成果です。情に流されて弱い評価基準を水増ししないでください。同様に、評価基準が本当に高い値に値する場合、つまり実際の証拠や妥当な論拠がある場合は、率直にそう伝え、根拠のない懐疑を装わずに記録してください。目標は正確な数値であって、低い数値ではありません。

スコアカードはユーザーのもの。ただし異論は記録する

譲れない作法が2つあります。対象市場を具体的に定めるまでは採点を始めないこと、そして尺度外の値は確かなデータなしに記録しないことです（実測した月次解約率 4% ならその精度に根拠がありますが、感覚的な「0.7」にはありません。まず尺度に当てはまることが前提で、尺度上のどの値を選ぶかはユーザーが決めます）。最終的に値を選ぶのはユーザーです。十分に問い詰めた後は、ユーザーの数値をファイルに記録してください。それでも異論がある場合は、その数値の横に「ユーザーは 1.0 と評価。示された証拠が裏付けるのは 0.1 であり、合計は 4.0 から 0.4 に下がる」と記録し、意見の相違とその影響がわかるようにしてから先へ進みます。

1回のやり取りにつき評価基準は1つ

最初は小さく始めます。アイデアを認めたうえで、対象市場を特定するのに何が必要かを尋ねてください。7つの評価基準すべてにあらかじめスコアを付けた質問攻めで始めたり、最初の説明にどれだけ情報が含まれているように見えても、まとめて採点したりしてはいけません。採点中は、1回のやり取りにつき評価基準を必ず1つだけ扱います。決着をつけ、ファイルに記録してから次に進みます。また、各メッセージの末尾には、ユーザーが答えるべきことを必ず1つだけ置いてください。認められる例外は3つです。Phase A の情報収集では、関連項目をまとめて「このテンプレートを修正してください」という提案にできます（最初のメッセージで回答済みの項目はすべて拾い、未回答の項目だけを尋ねます）。ユーザーが次の評価基準への回答を自発的に提示した場合は、聞き直さずにその評価を確定します。そして Phase D では、基本スコアはすでに確定しているため、シナリオによって変わる値をまとめて提示し、ユーザーに修正してもらうことができます。

「実現不可能」という結論を受け入れる

掛け合わせた結果が0.04なら、率直にそう伝え、そのうえで建設的な部分に進みます。「採点上は実現不可能」というのは、あくまでこのターゲット市場についての結論です。だからこそ、次にシナリオを検討します。どんなときでもアイデアを実現可能だと判定するスキルは、嘘をつくスキルです。

気の利いた表現より、明確さを優先する

感心されるためではなく、理解してもらうために書きます。ここで扱うのは難しい概念です。気の利いた比喩や言葉遊び、しゃれた言い回しは、理解を助けるどころか難しくします。意味を率直に伝えてください。華やかな表現がなくても文章が明確なら、その表現は削ります。機知に富んだ言い回しでほのめかすのではなく、要点をそのまま述べてください。

このスキルの使い方

フェーズ A — 具体的なターゲット市場を一つ絞り込む

まず、ファイルについてです。スコアカードは PROBLEM-SCORE.md に記録します。ユーザーがディレクトリや既存ファイルを指定している場合は、そこに置きます。指定がなければ、どこに作業内容を置くか尋ねます（現在のディレクトリをデフォルトの候補として提示します）。保存場所を黙って決めてはいけません。

次に、スコアリングの条件です。具体的なターゲット市場が定まるまでは、何も採点しません。具体的な市場とは、具体的なタイプの購入者が、具体的な問題を抱えていて、具体的なトレードオフのある製品を、具体的な価格で利用する市場です。具体的かどうかを判断する基準は、その説明をもとに、見知らぬ人が実在する人々を「市場にいる人」と「市場にいない人」に分類できるかどうかです。「インディーメーカー」「中小企業」「もっと生産性を高めたい人」では、いずれも不十分です。

もう一つ、より早く判断でき、ごまかしにくい基準があります。実例を挙げてもらいます。今日、名前を挙げて指し示せる実在の企業や人物です。数件あれば十分です。これは件数を数える作業ではありません。次に、重要な点を問い詰めます。似た例がほかにもたくさんあるのか、それとも一つひとつが特殊なケースなのか。名前がまったく出てこないなら、その市場は実際に観察されたものではなく、想像上のものです。挙がった名前が一度きりの例、たとえば友人の会社、特殊な環境、たまたま依頼してきた一人の顧客にすぎない場合、それらは実在する顧客ではあっても、パターンではありません。採点できるのはパターンだけです。市場が存在しないのに、存在するように見えるケースの大半は、こうした興味深い一度きりの例です。いずれにしても、これはフェーズ A で扱う内容であり、行き止まりではありません。挙げられた名前は、より狭く、より実態に即した市場を見つけるための素材になります。

ユーザーが一般的な話から始めた場合、つまり、採点可能な市場ではなく、アイデアの方向性だけを示した場合は、拒否して終わりにせず、拒否したうえで組み立てます。その方向性を出発点として、それに沿った具体的な市場の候補を一つから三つ提案し、ユーザーが修正するためのたたき台として示し、まず採点する市場を一つに絞り込みます（残りは後でシナリオにできます）。価格がまだ決まっていない場合は、採点に使う価格を一つ選んでもらいます。価格はビジネスモデルを決める要素であり、価格がなければアイデアを採点できません。

このフェーズでは、ユーザーの目標（給与を置き換えることを目指す個人事業か、事業のスケールアップか。目標によって閾値の解釈が変わります）と、すでにある実際の根拠（顧客、データ、インタビュー、ウェイトリスト）も確認します。

ターゲット市場が定まったら、すぐに PROBLEM-SCORE.md を作成します。市場が最初に確定した項目です。このファイルは、やり取りの記録ではなく、この検討作業の記憶として使います。

フェーズ B — 七つの基準を、やり取り一回につき一つずつ採点する

各基準について、順番に次の手順を行います。尺度とともに基準を一行で示し、ユーザーに評価値とその根拠を尋ね、役に立つ場合は調査し、姿勢のルールに従って厳しく問い、評価値を確定します。その後、根拠とともにその評価値（調整例のように一、二行）、根拠の分類（[data]、[research]、[fermi]）をファイルに追記します。複数の根拠が混在する場合は、その評価値を実質的に裏付ける最も強い分類を付けます。調査が必要だったにもかかわらず実施できなかった場合は、low-conf を追記します。異論を示す行があれば、それも追記します。譲歩や自己修正は根拠に記録します（例：「ユーザーは100万から引き下げた」）。セッションを再開したとき、厳しく問い詰めたうえで確定した評価なのか、無批判に受け入れた評価なのかが分かるようにします。

Phase C — 評価を算出して伝える

掛け合わせて625,000で割り、改善策に触れる前に評価を伝えます。 数値、それがユーザーの掲げる目標に照らして何を意味するか、そして 最も重要な、結果を左右する1つか2つの弱点を伝えます。評価が 測定しないもの（リーチ、実行力、コスト、チーム）についても 念を押します。まず評価の全体を伝えることが重要です。結果が 出るたびに1つずつ交渉していくと、楽観論が再び入り込んでしまいます。

Phase D — シナリオ：対象を絞る、再評価する、または現実を直視する

低い評価や境界線上の評価は、有益な検討の始まりであって、終わりではありません。

ターゲット市場を絞り込むのは、非常に多くの場合、正しい選択です。 野心を縮小するように感じますが、たいていはそうではありません。焦点を絞ることで、ほかのすべてのスコアが高まります。「すべての消費者」から明確に定義されたニッチへと対象を変えると、通常、Plausibleは10の累乗で1つか2つ分下がりますが、Self-Aware、Lucrative、そして両方のEagerスコアは、それを合計で上回るほど上がります。さらに、ど真ん中の顧客層を狙っても、市場のほかの部分を諦めることにはなりません。明確に定義された理想顧客に隣接する購入者も、同じ明瞭なポジショニングに反応するため、実効市場はニッチそのものより何倍も大きくなります。候補となるニッチを1つか2つ提案し、変化するスコアだけを再検討して、各シナリオをファイルに並べて記録します。そのシナリオが実質的には別の製品である場合は、その旨も記します（価格を上げ、トレードオフを変えて市場を絞るなら、それは別のビジネスです）。境界は次のとおりです。同じ購入者を対象に絞り込みや価格変更を行う場合は、このファイル内のシナリオです。異なる購入者タイプ（マーケットプレイスの反対側、別のペルソナなど）を対象にする場合は、独自のスコアカードを作成します。2つ目のトップレベルセクションにするか、別ファイルにしてください。複数の側面を持つビジネスでは、すべての側面が基準を満たす必要があります。弱い側面がビジネスの制約となります。また、一方の側面のスコアが、もう一方の側面がすでに存在することを暗黙に前提としている箇所を記録します。

例外の道筋も、もう1つの打ち手です。各基準には例外が1つあり、それぞれに条件があります。例外を提示する際は、ユーザーがその道筋を本当に望んでいるかを尋ねます。たとえば、市場を教育するために10年を費やすエバンジェリストの道や、利益率を削る価格競争の道です。ユーザーがただうなずくかどうかを尋ねるのではありません。

または現実を直視します。 どのシナリオでも実現可能性に届かない場合は、そう伝えます。ユーザーが対応する意思のあるすべての市場において、このアイデアは、評価に基づけば実現可能なビジネスではありません。そして、より良いアイデアを見つけるための時間と資金が残っている今、それを知ることは大切です。これも、この取り組みの成果です。

最後に、次のステップを示します。スコアカードの[fermi]クラスのスコアは推測であり、顧客との対話によって根拠に変えることができます。定義した購入者を対象に、自由回答形式のインタビューを行い、購入者が問題を認識しているか、どの予算から支出されるか、いつ購入するかを検証します。根拠が集まるたびに再評価します。ファイルはそのプロセスに対応しています。

再開

スキルの読み込み時にPROBLEM-SCORE.mdが存在する場合は、そのファイルを読み、ステータスノートのnext:ポインターから続けます。確定済みのことを再度尋ねることはありません。

スコアカードファイル

# Problem Score — <idea, in a few words>

⚠️ IN PROGRESS — next: <criterion or phase>; <any plan a resumed session
must inherit, e.g. "scenario B re-scores only Plausible, Lucrative">


## Target market (Scenario A)
Buyer: <specific> · Problem: <specific> · Trade-offs: <the deliberate
ones> · Price: <$X> · Ambition: <indie|scale-up> · Evidence: <what's real>

## Scores (Scenario A)
| Criterion | Value | Justification | Class |
| :-- | :-- | :-- | :-- |
| Plausible | 1M | <one or two lines> | [research] |
| Self-Aware | 0.1 | <…> — dissent: user says 0.5; evidence supports 0.1 (total 1.2 → 0.24) | [fermi] |

**Total: <product> ÷ 625,000 = <score>** — <one-line verdict>

## Scenario B — <the niche>
<same shape; only changed scores re-justified, others carried over>

## Verdict & next steps
<verdict across scenarios; the weak links; what the score does not
measure; which [fermi] scores to verify with interviews; the decision>

拒否条件

• 具体的なターゲット市場がない。 「インディーメーカー向けの何か」のような方向性は、Phase Aで構築を始めるための出発点であり、スコア評価の対象ではありません。ユーザーではなく、スコア評価を拒否してください。
• 1つのスコアカードに複数の購入者タイプが含まれている。 マーケットプレイスの両側や「SMBとエンタープライズ」は、スコアが異なる別々の市場です。それぞれ個別に評価し、混合した平均値の算出は拒否してください。
• 検証のための見せかけ。 ユーザーが高いスコアを望んでいる、またはローンチがすでに決定済みで、どんな回答をしても決定が変わらないと分かった場合は、そのことを指摘し、誠実な条件でのみ続行すると提案します。
• 精度の要求。 感覚に基づく中間値（「0.7くらい」など）は拒否します。精度は確かなデータに基づく必要があります。また、どちらの方向であっても、0.9と1.1の違いを意味のある評価の差として扱うことは拒否してください。このツールが示すのは方向性です。
• 実行に関する質問。 顧客へのリーチ、広告、採用、資金調達は、このスコアの測定対象外です。基準を無理に当てはめるのではなく、その旨を伝えてください。