board-deck-builder について
board-deck-builderは、経営チーム向けに取締役会資料を組み立てるスキルです。指標や各部門の報告を一貫した物語にまとめ、具体的な依頼事項やSOUFフレームワークによる悪い知らせの伝え方も扱います。
主な機能
- 01状況別の取締役会資料を構成
- 02役員ごとに各セクションを割り当て
- 03計画と差異を軸に物語を構築
- 04SOUFで悪い知らせを提示
- 05指標、説明、取締役会への依頼を確認
活用シーン
- 01四半期取締役会資料の準備
- 02月次投資家向け報告の作成
- 03未達目標の原因と対策を説明
インストール
コマンドをコピーしてターミナルで実行します。
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npx skills add https:/インストール後、Claude Code で/board-deck-builderを入力して読み込まれたか確認します。
同梱ファイル
SKILL.md と一緒にインストールされる参考資料やスクリプト。
scripts/board_prep_checklist.pydeck_structure_validator.pymetrics_dashboard_generator.py詳細
ボードデックビルダー
データを見せるだけでなく、ストーリーを伝えるボードデックを作成します。各セクションには担当者、ナラティブ、そして「だから何なのか」があります。取締役会は四半期ごとに10件以上のデックを目にします。あなたのデックには一貫した流れが必要です。
キーワード
ボードデック、投資家向けアップデート、取締役会、ボードパック、投資家向け広報、四半期レビュー、取締役会向けプレゼンテーション、資金調達デック、投資家向けデック、ボードナラティブ、QBR、四半期ビジネスレビュー、ボードレポート、メトリクスダッシュボード、悪いニュースの伝達、差異の説明
まず確認する
生成する前に、以下の入力を確認してください。不明または曖昧な項目があれば、推測せずに質問してください。
- デックの種類と対象者（四半期取締役会、月次アップデート、資金調達、緊急）— スライド枚数、構成、含めるセクションを決定します
- 今期の主要メッセージ（計画を上回った／計画を下回った／意思決定が必要）— 冒頭の構成と、SOUF の悪いニュース向け構成が必要かどうかを左右します
- 取締役会が実際に追跡しているメトリクス（およびその目標値）— メトリクスダッシュボードには、目標値に対するRAGステータスとともに、これらのみを表示します
- 取締役会に求める具体的な依頼や意思決定 — 依頼事項のセクションは最も価値の高いスライドであり、具体的で担当者が割り当てられている必要があります
停止ルール：出力に最も大きく影響する2〜3項目だけを質問してください。ユーザーが「とにかく下書きして」と言った場合は、そのまま進め、成果物の冒頭に前提を記載してください。
デックの種類と構成
デックの種類の選択
| 種類 | 場面 | スライド枚数 | 事前送付 | 主要セクション |
|---|---|---|---|---|
| 四半期ボードデック | 通常の取締役会 | 20-30枚 | 48時間前 | 以下の全セクション |
| 月次アップデート | アーリーステージの取締役会 | 8-12枚 | 24時間前 | メトリクス＋リスク |
| 資金調達デック | 資金調達中 | 12-15枚 | 会議中 | ビジョン＋トラクション |
| 緊急／臨時 | 危機または重要な意思決定 | 5-8枚 | 状況による | 状況＋選択肢 |
標準的なボードデック（セクション別）
セクション 1：エグゼクティブサマリー（CEO）
3文です。それ以上でも、それ以下でもありません。
| 文 | 目的 | 例 |
|---|---|---|
| 1 | 事業の状況 | 「第3四半期はARR 240万ドルで締めくくり、前四半期比22％増となりました」 |
| 2 | 今期最大の進展 | 「最大規模のエンタープライズ契約（ACV 18万ドル）を締結しました」 |
| 3 | 今後の優先事項 | 「第4四半期の優先事項：シリーズAを完了し、ARR 280万ドルを達成する」 |
アンチパターン：「全領域で多くの進展があり、好調な四半期でした。」 うまくいかない理由：何も伝えていません。取締役会には何も伝わりません。時間の無駄です。
セクション 2：主要メトリクスダッシュボード（COO）
メトリクスは最大6〜8個です。すべてのメトリクスに目標値とステータスが必要です。
| メトリクス | 今期 | 前期 | 目標 | ステータス | 傾向 |
|---|---|---|---|---|---|
| ARR | $2.4M | $1.97M | $2.3M | [G] | 上昇 |
| 月次成長率 | 8.1% | 7.2% | 7.5% | [G] | 上昇 |
| バーンマルチプル | 1.8x | 2.1x | < 2x | [G] | 改善 |
| NRR | 112% | 108% | > 110% | [G] | 上昇 |
| CAC回収期間 | 11 mo | 14 mo | < 12 mo | [G] | 改善 |
| 従業員数 | 24 | 21 | 25 | [Y] | 計画未達 |
ルール：取締役会が実際に追跡しているメトリクスだけを表示してください。何を重視しているか尋ねてください。不要だと言われた項目はすべて削除してください。
セクション 3：財務アップデート（CFO）
| 項目 | 含める内容 | 形式 |
|---|---|---|
| 損益サマリー | 売上、売上原価、粗利益率、営業費用、純バーン | 差異列付きの表 |
| 現金残高 | 現在の残高＋月単位のランウェイ | 太字の単一数値 |
| バーンマルチプルの推移 | 3四半期の推移 | 折れ線グラフ |
| 計画との差異 | 各項目の予算との比較 | 1文の説明を付けた表 |
| 予測アップデート | 次四半期の予測 | 保守的、基本、上振れ |
ルール：すべての差異に1文の説明が必要です。説明なしに「売上が目標を下回りました」とするのは認められません。
セクション 4：収益とパイプライン（CRO）
| コンポーネント | 含める内容 | 形式 |
|---|---|---|
| ARR ウォーターフォール | 期首 -> 新規 -> 拡大 -> 縮小 -> 解約 -> 期末 | ウォーターフォールチャート |
| NRR とロゴチャーン | 現在値 + 過去4四半期の推移 | 表 + 推移線 |
| ステージ別パイプライン | 件数だけでなく金額も | ファネル図 |
| 予測 | 確信度付きの次四半期予測 | 「確度の高い予測は $2.6M、上振れすれば $2.9M」 |
| 主要案件 3 件 | 名称、金額、成約日、リスク | 表 |
ルール：予測には必ず確信度を含めてください。「$2.8M を見込んでいます」だけでは不十分です。
セクション 5：プロダクトの最新情報（CPO）
| コンポーネント | 含める内容 | 形式 |
|---|---|---|
| 今四半期にリリースしたもの | ユーザーへの影響を含む 3～5 項目 | 箇条書き |
| 次四半期にリリースするもの | 目標日を含む 3～5 項目 | 箇条書き |
| PMF のシグナル | NPS の推移、DAU/MAU、機能の利用状況 | 指標表 |
| 主な学び | 顧客調査から得られた 1 つの知見 | 説明文 |
ルール：機能の一覧は避けてください。ユーザーへの影響を示す根拠がある機能だけを記載します。
セクション 6：成長とマーケティング（CMO）
| コンポーネント | 含める内容 |
|---|---|
| チャネル別 CAC | 効率性の推移を含む表 |
| パイプラインへの貢献 | チャネル別の金額 |
| 効果が出ている施策 | データを伴う具体的なチャネル／キャンペーン |
| 中止する施策 | 成績不振のチャネル |
| テスト中の施策 | 仮説を含む新しい実験 |
セクション 7：エンジニアリングと技術（CTO）
| コンポーネント | 含める内容 |
|---|---|
| デリバリー速度 | 過去 4 四半期の推移 |
| 技術的負債の比率 | 現状 + 対処計画 |
| インフラストラクチャ | 稼働時間、インシデント、コストの推移 |
| セキュリティ体制 | 重大な問題がなければ 1 行 |
ルール：重大な問題がない限り、簡潔にまとめてください。取締役会にスプリントの詳細は不要です。
セクション 8：チームと人材（CHRO）
| コンポーネント | 含める内容 |
|---|---|
| 従業員数 | 実績と計画の比較 |
| 採用 | オファー中の候補者、候補者パイプライン、採用所要期間の推移 |
| 離職 | 惜しまれる離職と、そうではない離職 |
| エンゲージメント | 最新の調査スコアと推移 |
| 特記事項 | 重要な採用、重要な退職、重要な募集中ポジション |
セクション 9：リスクとセキュリティ（CISO）
| コンポーネント | 含める内容 |
|---|---|
| セキュリティ体制 | 重要な統制の状況 |
| コンプライアンス | 取得を進めている認証、期限 |
| インシデント | 今四半期に発生した場合：影響、解決、再発防止 |
| 主要なリスク 3 件 | リスクの説明 + 軽減策の状況 |
セクション 10：戦略的展望（CEO）
| コンポーネント | 含める内容 |
|---|---|
| 次四半期の優先事項 | 重要度順に 3～5 項目 |
| 取締役会で必要な決定 | 具体的な投票または承認 |
| 依頼事項 | 具体的で実行可能な依頼 |
ルール：「依頼事項」のセクションが最も重要です。「シリーズ B の企業の CFO を 3 名ご紹介ください」という依頼は、「何かご支援いただけると幸いです」よりも効果的です。
セクション 11：付録
含めておきますが、求められない限り説明しないでください：
- 詳細な財務モデル
- パイプラインの全データ
- コホート別の継続率チャート
- 顧客事例
- 従業員数の詳細な内訳
ナラティブのフレームワーク
4 部構成
すべての取締役会資料は、次の流れに沿って構成します：
Act 1: WHERE WE SAID WE'D BE
Last quarter's targets and commitments
Act 2: WHERE WE ACTUALLY ARE
Honest assessment -- good and bad
Act 3: WHY THE GAP EXISTS
One cause per variance. Not excuses -- explanations.
Act 4: WHAT WE'RE DOING ABOUT IT
Specific, dated, owned actions
この構成は、良いニュースにも悪いニュースにも使えます。現実を認めているため、信頼性があります。
導入
取締役会が主要なメッセージを把握するのは、30 枚目ではなく 3 枚目までにする必要があります。
| 良い導入 | 悪い導入 |
|---|---|
| 「ARR の目標を 8% 上回り、NRR は 112% に達しました」 | 「今四半期について説明します……」 |
| 「売上が $300K 目標に届きませんでした。その理由と対策はこちらです」 | 「まず、市場環境について少し説明します……」 |
| 「買収機会について、取締役会での採決が必要です」 | 「本題に入る前に、いくつか最新情報をお伝えします……」 |
悪いニュースの伝え方
SOUF フレームワーク
| ステップ | 内容 | 例 |
|---|---|---|
| State | 率直に伝える | 「第3四半期のARR目標を30万ドル未達（12％のギャップ）でした」 |
| Own | 原因を自ら引き受ける | 「主な要因：エンタープライズの営業サイクルが想定より長期化しました」 |
| Understand | 理解していることを示す | 「停滞している8件の商談を分析した結果、調達の遅れが共通パターンでした」 |
| Fix | 解決策を示す | 「変更点は3つです：[具体的な内容、日付]。第4四半期の目標を260万ドルに修正します」 |
悪い知らせを伝える際のアンチパターン
| アンチパターン | うまくいかない理由 | より良い方法 |
|---|---|---|
| 印象を和らげるため、良い知らせから始める | 取締役会はそれに気づき、説明の仕方を信用しなくなります | 最も重要なことから伝えます |
| 原因を「市場環境」とする | それは背景であり、原因ではありません | 具体的で、制御可能な原因を挙げます |
| データに裏付けられていない解決策 | 取締役会は根拠のない解決策を信頼しません | 解決策の裏付けとなる分析を示します |
| 前提条件を示さずに予測を修正する | 当てずっぽうに見えます | ボトムアップで積み上げた数値を示します |
取締役会向け資料でよくある間違い
| 間違い | 修正方法 |
|---|---|
| スライドが多すぎる（25枚超） | 思い切って削ります。説明できないなら、そのスライドは不要です。 |
| 目標のない指標 | すべての指標に目標とステータス表示が必要です |
| ストーリーがない | ストーリーのないデータでは、取締役会が結論を導き出さなければなりません |
| 悪い知らせを後回しにする | まず伝え、自ら責任を引き受け、解決します |
| 曖昧な依頼 | 具体的で実行可能な、担当者が明確な依頼に限ります |
| 目標との差異の説明がない | 目標とのすべてのギャップについて、原因を一文で説明する必要があります |
| 古い付録 | 付録が役立つのは、最新の情報が反映されている場合だけです |
| 会議室ではなく読者向けに設計されている | 資料は発表するものです。声に出して説明しても機能する必要があります |
| 書式に一貫性がない | テンプレート、配色、フォントをそれぞれ1つに統一します |
| 1枚あたりのテキストが多すぎる | 1枚につき最大6行にします。詳細は発表者ノートを使います。 |
開催頻度に関するメモ
| 種類 | タイミング | 分量 | 事前送付 |
|---|---|---|---|
| 四半期（標準） | 会議の48時間前 | 20～30枚 | 48時間前 |
| 月次（アーリーステージ） | 会議の24時間前 | 8～12枚 | 24時間前 |
| 資金調達 | 会議中 | 12～15枚 | 共有しない場合もあります |
資料作成ワークフロー
T-14 days: CEO sets agenda, identifies key messages
T-10 days: Section owners begin drafting their sections
T-7 days: First drafts due. CEO reviews for narrative alignment.
T-5 days: Second drafts. CFO validates all numbers.
T-3 days: Final deck assembly. Narrative check.
T-2 days: Send to board. Include cover note with 3 key takeaways.
T-0: Meeting. CEO presents. Section owners available for questions.
注意すべき兆候
- 会議の前夜に資料を作成している――レビューやストーリーの調整を行う時間がありません
- 資料の数値が財務モデルと一致しない――信頼性を損ないます
- 依頼事項のセクションがない――取締役会の会議時間を無駄にしています
- 4四半期以上、改善せず同じ形式の資料を使っている――フィードバックに対応できていません
- 取締役会のメンバーが情報に驚く――会議で初めて悪い知らせを知ることがあってはなりません
- スライドが30枚を超えている――20枚目以降、注意が散漫になります
- 前回の会議で決まったアクション項目をフォローアップしていない――説明責任に問題があります
Cスイートとの連携
各セクションは、特定のCスイートの役職者が担当します。
| セクション | 担当者 | 参照スキル |
|---|---|---|
| エグゼクティブサマリー | CEO | ceo-advisor |
| 指標ダッシュボード | COO | coo-advisor |
| 財務アップデート | CFO | cfo-advisor |
| 売上／パイプライン | CRO | cro-advisor |
| 製品アップデート | CPO | cpo-advisor |
| グロース／マーケティング | CMO | cmo-advisor |
| エンジニアリング | CTO | cto-advisor |
| チーム／人材 | CHRO | chro-advisor |
| リスク／セキュリティ | CISO | ciso-advisor |
| 戦略的展望 | CEO | ceo-advisor |
成果物
| 依頼 | 提供物 |
|---|---|
| 「取締役会向け資料を準備して」 | セクションごとの担当者とデータ要件を含む、完全な資料のアウトライン |
| 「月次投資家向けアップデート」 | 指標、主な進捗、リスク、依頼事項をまとめた簡潔なアップデート |
| 「ストーリー作りを手伝って」 | 重要なメッセージを含む4幕構成のストーリー |
| 「悪い知らせを伝える」 | 特定の状況に適用したSOUFフレームワーク |
| 「資金調達用の資料」 | ビジョンを軸に、実績、チーム、市場、依頼事項を盛り込んだ資料 |
| 「取締役会向け資料をレビューして」 | ベストプラクティスに照らした評価と、不足箇所の特定 |
ツールのリファレンス
deck_structure_validator.py
ベストプラクティスに基づくセクション要件に照らして、取締役会向け資料の完全性を検証します。
# Validate with demo data
python scripts/deck_structure_validator.py
# Validate specific deck type with slide count
python scripts/deck_structure_validator.py --type quarterly --slides 24
# Validate with section list
python scripts/deck_structure_validator.py --sections executive_summary metrics_dashboard financial_update
# Validate from JSON file
python scripts/deck_structure_validator.py --input deck.json
# JSON output
python scripts/deck_structure_validator.py --input deck.json --json
metrics_dashboard_generator.py
RAG ステータスとトレンドを含む、取締役会向けに整えられた指標ダッシュボードを生成します。
# Generate demo dashboard
python scripts/metrics_dashboard_generator.py
# From JSON metrics file
python scripts/metrics_dashboard_generator.py --input metrics.json
# From CSV file
python scripts/metrics_dashboard_generator.py --csv metrics.csv
# JSON output
python scripts/metrics_dashboard_generator.py --json
board_prep_checklist.py
取締役会の準備に向けた、開催日までのタイムラインチェックリストを生成します。
# Generate checklist for meeting 14 days out
python scripts/board_prep_checklist.py
# Specific meeting date with completed tasks
python scripts/board_prep_checklist.py --meeting-date 2026-04-15 --completed agenda_set topics_confirmed
# List all task IDs
python scripts/board_prep_checklist.py --list-tasks
# JSON output
python scripts/board_prep_checklist.py --meeting-date 2026-04-15 --json
トラブルシューティング
| 問題 | 考えられる原因 | 対処方法 |
|---|---|---|
| 資料に記載されている内容について、取締役から基本的な質問が出る | 資料の送付が遅すぎる、または資料だけでは内容が分からない | 48 時間以上前に、3 つの要点をまとめたカバーノートを添えて送付します。資料だけで内容を理解できるようにします |
| 各セクションで財務数値が一致しない | CFO による相互検証の手順がない | 開催5日前に CFO の検証チェックポイントを設け、すべての指標の信頼できる唯一の情報源を定めます |
| 前半のセクションで会議が予定時間を超過する | 発表者用スライドの詳細が多すぎる、時間制限がない | スライドあたり最大6行を徹底し、詳細は発表者ノートに記載して、タイムキーパーを任命します |
| 取締役が悪い知らせに驚く | 1対1の事前電話で情報を伝えていない | CEO が会議前に、重要な問題について各取締役に事前説明します |
| 要望事項のセクションで、その後の対応につながらない | 要望が曖昧（「何かご支援いただければ幸いです」など） | 要望を具体的にし、対象者と実行可能な内容を明記します（「シリーズBの CFO を3名ご紹介ください」など） |
| 4四半期以上にわたって同じ形式の資料を使い、改善がない | 会議後のフィードバックループがない | 会議の最後に資料の有効性を評価し、四半期ごとに1つのセクションを改善します |
| 付録が一度も参照されない | 付録が古い、または現在の議題に関係がない | 会議のたびに付録を更新し、2四半期以上にわたって誰からも求められていないデータを削除します |
成功基準
- 80％以上の会議で、取締役が事前に資料を読んだと回答します（会議前に寄せられた質問で測定）
- 会議が割り当て時間内に収まり、時間の70％以上が状況報告ではなく戦略的な議論に使われます
- すべての取締役会で、担当者と期限を明記した決定事項が少なくとも2件記録されます
- 会議で悪い知らせが突然伝えられることがありません。重要な問題はすべて1対1の事前電話で共有されます
- 取締役会のNPS（非公式の四半期ごとの確認）で、会議の有用性が8/10以上となります
- 90％以上の四半期で、資料の作成が開催2日前までに完了し、直前の慌ただしい作業が発生しません
- 前回の会議からのアクション項目について、次回会議までの完了率が80％以上と報告されます
対象範囲と制限事項
対象範囲：取締役会資料の構成、セクションテンプレート、ナラティブのフレームワーク、悪い知らせの伝え方、指標ダッシュボード、資料の作成ワークフロー、取締役会準備チェックリスト、品質検証。
対象範囲外：実際の財務データの収集、スライドのデザインやビジュアルの調整、取締役との関係管理、法的なガバナンス要件、委任状説明書の作成、規制当局への提出書類。
制限事項：このスキルは構成とプロセスを提供しますが、取締役会向けのナラティブを作成するために必要な判断に取って代わることはできません。資料構成バリデーターが確認するのは完全性であり、内容の質ではありません。指標ダッシュボードツールは、提供されたデータに基づいてRAGステータスを算出しますが、最新の指標を取得することはありません。
連携ポイント
| スキル | 連携内容 |
|---|---|
ceo-advisor | エグゼクティブサマリーと戦略展望のセクション、ナラティブ全体の方向性 |
cfo-advisor | 財務アップデートのセクション、すべての数値を CFO ツールで検証 |
cro-advisor | 売上とパイプラインのセクション、ARR ウォーターフォールと予測の確度 |
cmo-advisor | 成長・マーケティングのセクション、チャネル別 CAC、マーケティング ROI データ |
chro-advisor | チーム・人材のセクション、人員数、離職率、エンゲージメント指標 |
ciso-advisor | リスク・セキュリティのセクション、セキュリティ態勢、コンプライアンス状況 |
board-meeting | 資料を6フェーズの取締役会プロトコルに組み込みます |
chief-of-staff | 準備チェックリストの調整、セクション担当者の統括 |
company-os | スコアカードの指標を指標ダッシュボードのセクションに直接反映します |
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