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ボードデッキのナラティブ作成スキル

このスキルは、冒頭の枠組みから最後の依頼事項まで、取締役会向けプレゼンテーションのナラティブとスライド構成全体を作成します。単なるトピックの一覧ではなく、スライドごとの内容と指針を提示します。

必須入力

与えられた情報をもとに作成してください。以下のいずれかが欠けていても、出力全体を作成してください。不足部分は妥当な仮定で補い、(仮定、要確認) と明記して、最後に仮定の一覧を記載してください。中核となるテーマ自体が欠けている場合（書く内容が何もない場合）に限り、最初に質問してください。

• 会社のステージと状況（シード／シリーズA／グロース — および年度のどの時期か）
• 取締役会の開催形式（通常の四半期会議／年次会議／臨時会議／資金調達関連）
• 今回の会議の主要テーマ（例：四半期の大幅成長／戦略の転換／採用の課題／資金調達の最新情報）
• 取り上げる主要指標
• 取締役会で必要な決定事項（ある場合）
• 利用可能な時間（例：60分／90分）
• 参加者（投資家のみ／投資家＋社外取締役／混合）

出力構成

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ボードデッキのナラティブ：[会社名] — [四半期／期間]

会議形式： [通常の四半期会議／臨時会議] 時間： [X分] ナラティブのテーマ： [今四半期のストーリーを一文で — 例：「売上目標は達成しましたが、共に解決すべき課題はアクティベーションです。」]

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冒頭の枠組み（スライド1～2）

スライド1：タイトル

• 会社名、四半期、日付
• 会議のナラティブの流れを示す一文

スライド2：アジェンダ

• セクションの一覧＋所要時間
• 取締役会からの意見が必要なセクションと、情報共有のみのセクションを明示

発表者向けメモ：取締役会のメンバーは多忙です。今日何を求めているのかを、最初の2分で伝えてください。そうすることで、話の聞き方が変わります。

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事業実績（スライド3～6、約15分）

スライド3：スコアカード／KPIダッシュボード

• 内容：四半期の主要指標と目標の比較。指標は最大6つまで。
• 形式：計画に対する信号機形式の表（緑／黄／赤）
• ナラティブ：[数字で示す今四半期の全体像を1～2文で]
• 赤信号を隠さないでください。後になって隠れた問題が発覚すると、取締役会の信頼を失います。

スライド4：売上／成長の詳細分析

• 内容：セグメント別の売上内訳、コホートのリテンション、成長要因
• 主要メッセージ：[成長の健全性についてデータが示すこと]
• 取り上げる点：[取締役会に背景説明や議論が必要な傾向]

スライド5：ユニットエコノミクス

• 内容：CAC、LTV、回収期間、粗利益率 — 前四半期および計画との比較
• 明示事項：悪化している指標と、その原因

スライド6：業務上の主な成果

• 内容：今四半期に起きた最も重要な出来事を3～5個、箇条書きで記載
• 形式：各項目には活動ではなく成果を記載します。（「エンタープライズ営業を継続」ではなく、「ARR 40万ポンド相当のエンタープライズ契約を3件締結」）

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戦略の最新情報（スライド7～9、約15分）

スライド7：戦略の概要

• 内容：年間計画に対して、当初の予定と現在地を示す
• ナラティブ：[順調な点、変化した点とその理由について、率直に評価]

スライド8：主要な戦略的決定事項または最新情報

• 内容：今回の会議で取締役会の意見が最も必要な戦略的トピックを1つ取り上げる
• 形式：背景 → 検討した選択肢 → 推奨案 → 取締役会への質問
• 会議の中でも価値が最も高い10分間です。実際に答えを求める質問として提示してください。

スライド9：製品とロードマップ（該当する場合）

• 内容：今四半期の製品に関する主要な取り組みを3つ — リリースした内容、今後の予定、これらの取り組みを選んだ理由
• 取締役会向けに調整：スプリントのレビューではなく、戦略的な決定を支援するために取締役会が理解すべき点を取り上げる

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人材と組織（スライド10、約5分）

スライド10：チームの最新情報

• 内容：従業員数（四半期初めと終わり）、採用した主要人材、募集中のポジション、組織変更
• 明示事項：取締役会に共有すべき人材面のリスクやリーダーシップの不足
• このスライドを省略しないでください。取締役会のメンバーは、人脈を通じて役に立てることがよくあります。

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財務アップデート（スライド11～12、約10分）

スライド11：損益サマリー

• 内容：売上高、粗利益率、カテゴリー別の営業費用、EBITDA／純バーンレート（実績対予算）
• 含める項目：年初来の実績対年間計画

スライド12：現金とランウェイ

• 内容：手元資金、月次バーンレート、現在のバーンレートでのランウェイ
• 含める項目：バーンレートが上昇した場合のシナリオ（例：重要な人材を採用した場合）、成長が加速した場合のシナリオ
• 直ちに明示すること：ランウェイが18か月未満の場合は、取締役会への周知と計画策定が必要です

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まとめと依頼事項（スライド13～14、約10分）

スライド13：次の四半期の優先事項

• 内容：優先事項の上位3～5項目と、それぞれの成功の定義
• 形式：優先事項｜取り組み内容｜成功の判断基準
• 会議を通じて取締役会への説明責任を一貫して保てます

スライド14：取締役会への依頼事項

• 内容：次回の会議までに取締役会メンバーに依頼したい具体的な事項
• 形式：依頼事項はそれぞれ具体的にし、可能であれば依頼相手も明記します（「[Company] を紹介していただきたいです。[Board member X] さん、つながりはありますか？」）
• 具体的な依頼事項のない取締役会は、機会を逃しています

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付録（任意）

• 詳細なコホート分析
• 競合状況のアップデート
• 損益計算書の全体
• チームの組織図
• 本編で参照した補足データ

付録のスライドは用意しますが、発表はしません。詳細を知りたい取締役会メンバーから求められた場合に提示できます。

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ナラティブの原則

• 率直さを最優先にします。 厳しい四半期だったなら、最初のスライドで伝えます。良いニュースの後まで悪いニュースを伏せてはいけません。
• 1スライドにつき1つの考えを伝えます。 1枚のスライドに2つのメッセージがある場合は、分割します。
• スライドは少なく、内容は深くします。 しっかり説明する14枚の資料は、急いで説明する35枚の資料よりも効果的です。
• すべてのスライドに「それで何が言えるのか」を示します。 結論のないデータだけのスライドは、取締役会の時間を無駄にします。
• 議論の時間を確保します。 取締役会の価値は発表ではなく対話にあります。会議時間の40％を発表に、60％を議論に充てることを目指します。

詳細資料

• references/what-boards-actually-read.md — 事前資料の実態、会議中の力学、依頼事項の進め方

品質チェック

• 冒頭のスライドで会議のナラティブのテーマを示している
• スコアカードのスライドが信号機形式になっている（緑色の指標だけではない）
• 戦略上の意思決定スライドで、取締役会に実際の問いを投げかけている
• 財務スライドでランウェイを明示している
• 取締役会への依頼事項が具体的で、実行可能になっている
• 資料が付録を除いて15枚以下になっている

アンチパターン

• 良いニュースばかりのスライドの後に悪いニュースを伏せてはいけません。問題が軽視されていたとわかれば、取締役会の信頼を失います。率直なナラティブから始めましょう
• 「それで何が言えるのか」を示さないスライドを含めてはいけません。結論のないデータだけのグラフは取締役会の時間を無駄にし、発表者が分析を行っていないことを示します
• 本編のスライドを15枚より多くしてはいけません。資料が長い場合、通常は発表者が何を最も重視すべきか決められていません
• 少なくとも1つは具体的な依頼事項を用意して取締役会に臨みましょう。依頼事項のない会議は、参加者の知見を活用する機会を逃しています
• 指標を計画または前の期間と比較せずに報告してはいけません。単独で示された指標では、取締役会は判断の根拠を得られません

きっかけとなるフレーズの例

• 「第[N]四半期の取締役会向け資料の構成を作成してください」
• 「取締役会向けプレゼンテーションのナラティブを作るのを手伝ってください」
• 「年次取締役会レビューのスライド構成を作成してください」
• 「[具体的な状況 — 例：資金調達のアップデート]に合わせた取締役会向け資料を作成してください」