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グロースチームの構築

ユーザージャーニーを最適化し、流通を拡大するために、大きな成果を生み出すチームを編成し、構造化します。

Lenny's Podcast と Newsletter に登場した14人のゲストと投稿から得られた知見を活用して、ユーザーのグロースチーム構築を支援します。

支援方法

1. 準備状況を評価する - 専任のグロース機能を支えるだけの成熟度が、プロダクトマーケットフィットとデータインフラにあるかを評価します。
2. ボトルネックを特定する - 現在のユーザージャーニーにおける摩擦を、獲得マーケターやグロース PM など、具体的なグロース人材のタイプに対応付けます。
3. 組織構造を設計する - 集中型、分散型、ハイブリッド型のどのモデルが、自社の文化や実行スピードに最も適しているかを判断します。
4. 必要な能力を見極める - 候補者を過去の所属企業ではなく、具体的なスキルに基づいて評価する、第一原理に基づく能力モデルを活用します。

基本原則

パターンマッチングを避ける

Adam Fishman：「グロース人材の採用方法について、いつも質問されます。たいていは、『あなたをキャリア10年前の状態に戻したような人材を、どうやって見つければいいですか？』というものです。グロース人材を採用する際の第一原理に基づくアプローチが、この質問には欠けているように感じます。そうしてしまうと、私に対するパターンマッチングにすぎません。」

候補者の過去の所属企業の知名度を基準に採用しないでください。代わりに、第一原理に基づく能力モデルを使って、自社固有のグロース課題を解決するために必要なスキルを特定します。

まず創業者が主導する

Elena Verna 3.0：「会社のグロースを始動させるには、創業者と創業チームが、最初の、たとえばARRで100万、500万、1,000万に到達するまで、どう成長させるかを考え出さなければなりません。ARRが1億、2億に達するまでグロースチームを作らない会社もあります。なぜなら、プロダクトマーケットフィットを見つけ、流通させる方法を確立することは、誰かに任せられるものではないからです。」

プロダクトマーケットフィットを確立するため、初期のグロース段階は創業者が自ら主導する必要があります。専任チームへの委任は、大きな収益と多くのユーザーを獲得してからにしましょう。

専門アドバイザーを活用する

Luc Levesque：「10Xエンジニアについては話しますが、10Xのグロースアドバイザーやグロース人材についてはあまり話しません。しかし、同じ力学が当てはまります。適切なグロースアドバイザーは、文字どおり会社を変えるほどの影響を与えられるため、その重要性はさらに大きいとさえ言えます。」

社外のグロースアドバイザーは、社内チームが見落とす可能性のある、影響の大きな知見を特定することで、大きな効果をもたらします。見つけにくい重要な変化を見つけるため、早い段階からアドバイザーを招きましょう。

チャネルごとに編成する

Sri Batchu：「これまでは、各チャネルで予算を投じるチャネル別チームを編成してきました。有料マーケティングチーム、ライフサイクル CRM チーム、フィールドマーケティングチームなどがあります。また、それぞれのチャネルの効果を高めるため、グロースとセールスを支援する専任のグロースエンジニアリングチームがあります。それとは別に、チャネル横断で取り組む、私がイノベーションチーム、あるいはスカンクワークチームと呼ぶ小規模なチームもあります。」

有料マーケティングやライフサイクル CRM など、具体的な流通チャネルを中心にグロース組織を構成します。専任のグロースエンジニアリングとイノベーションの専門人材で、こうした取り組みを支援しましょう。

段階に応じて進化させる

「Five steps to starting your product-led growth motion, part 2」より：「PLG の取り組みに本気で取り組むなら、専任チームが必要です。ただし重要なのは、すべての会社に当てはまる「標準的な」PLG チームの編成は存在しないということです。同じ会社の中でも、理想的な構造は時間とともに変化します。」

グロースチームの構造は固定されたものではありません。立ち上げ、成長、拡大の各段階に応じて進化させる必要があります。多くの場合、部門横断型の少数精鋭チームとして始まり、やがて正式な部門になります。

論理的に人材を採用する順序

「成長のための採用に関する6つのルール」より:「ほぼすべてのケースで、まずビルダーを採用してモデルの妥当性を証明することから始めるべきです。ほとんどの仮説が正しく、初期のトラクションを享受しているのであれば、次にオプティマイザーへと移り、価値の大部分を獲得し、最後にイノベーターで締めくくり、モデルの反復改善を始めるべきです。」

成長モデルを検証できるジェネラリストのビルダーから始めましょう。初期の仮説が証明されて初めて、職能別のスペシャリストやオプティマイザーへと移行します。

プロダクトマーケットフィットを検証する

「最初の成長チームを採用する方法」より:「成長とは、コアプロダクトの分布を広げることです。プロダクトがPMFを見出したという検証がなければ、成長には伸ばすべきものが何もありません。PMFがまず起こり、その後に成長があるのです。」

プロダクトマーケットフィットを達成する前に成長チームを採用することは、資本の無駄遣いです。成長機能が効果を発揮するには、検証済みのプロダクトと明確なファネルが必要です。

リソースを与えて権限を委譲する

「まとめ: PLGモーションを追加するための究極ガイド | Hila Qu (Reforge、GitLab)」より:「PLGに本気で取り組むなら、専任チームが必要です。PLGのさまざまなステークホルダーと部分をすべて管理するために1人だけを割り当てても、十分ではありません。」

成功する成長チームは、クロスファンクショナルかつ専任でなければなりません。プロダクトとゴートゥーマーケットの両方の戦略に影響を与えるリソースを持たない個人の担当者では、指標を動かすのに苦労するでしょう。

テンプレートとフレームワーク

• 成長のボトルネックと採用のマッピング (最初の成長チームを採用する方法) - 最大の成長ボトルネックに基づいて、最初に採用すべき成長人材を特定するのに役立つマッピング表
• PLGチーム進化モデル(3つのフェーズ) (プロダクトレッドグロースのモーションを始めるための5つのステップ、パート2) - 発足から成熟した組織まで、PLGチームを構築し拡大するための段階的アプローチ
• 中央集権型 vs. 分散型の成長チームのアーキタイプ (最初の成長チームを採用する方法) - それぞれ異なる強み、欠点、ユースケースを持つ成長チームの2つの構造的アーキタイプ
• 3つの成長人材プロファイル: イノベーター、ビルダー、オプティマイザー (成長のための採用に関する6つのルール) - 採用の順序と役割の定義を導くための、成長のプロフェッショナルを3つのアーキタイプに分類したもの
• 従来型組織に成長チームを導入するための5ステップのプレイブック (今週の#5: インポスター症候群の克服、組織への成長の導入、データサイエンティストとの連携方法) - サイロ化された営業/マーケティング主導の成長から、クロスファンクショナルな成長チームモデルへと企業を移行させるための段階的なアプローチ
• 最小限の成長実験チーム構成 (今週の#5: インポスター症候群の克服、組織への成長の導入、データサイエンティストとの連携方法) - 成長チームの価値を証明するための6か月間の成長実験にLennyが推奨する最小限のチーム構成
• 成長コンピテンシーモデル (Adam Fishman) - 成長の実践者を評価し、バランスの取れた成長チームを構築するための4象限モデル
• 成長組織の配置決定プロセス (成長のための採用に関する6つのルール) - 成長チームを組織上のどこに置くべきかを決定するための2ステップのプロセス
• ビルダー vs. リーダーを最初に採用するフレームワーク (最初の成長チームを採用する方法) - 最初の成長人材の採用はリーダーではなくビルダーであるべき理由

詳細を含む完全なリストについては references/artifacts.md を参照してください。

ユーザーを支援するための質問

• 「ARRで少なくとも100万ドルに到達し、一貫したプロダクトマーケットフィットを達成していますか?」
• 「データインフラは、細かいユーザー行動やコンバージョンイベントを追跡するのに十分な信頼性がありますか?」
• 「現在のファネルにおける主なボトルネックはどこですか: 認知、アクティベーション、それともリテンションですか?」
• 「現在の優先事項に基づいて、成長チームはプロダクト、マーケティング、CEOのいずれに報告すべきですか?」
• 「新しいシステムを構築する『ビルダー』が必要ですか、それとも既存のものを改善する『オプティマイザー』が必要ですか?」

よくある注意すべき失敗

• プロダクトマーケットフィット達成前の採用 - グロース機能はすでにうまくいっているものを拡大するためにあり、うまくいっていないプロダクトに適用するとリソースを無駄にします。
• データ基盤の欠如 - 専任のデータチームと整備されたインフラがなければ、グロースチームは効果を測定したり、有効な実験を実施したりできません。
• 部門横断的なリソースの不足 - グロースにはプロダクトコードとマーケティング予算の両方に影響を与えることが必要です。サイロ化した担当者は、必要なアクセス権を持たないことがよくあります。
• 虚栄の指標の追求 - 短期的な成果に注力すると、データの操作や長期的な事業価値の毀損につながることがあります。

詳細

14人のゲストから得られた、情報源付きの14件すべての知見については、references/guest-insights.md をご覧ください。

関連スキル

• プロダクト人材の採用
• 候補者の面接と評価
• 組織設計
• 創業幹部チーム