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買い手リスト

ワークフロー

ステップ 1：ターゲットを理解する

• 企業の概要、セクター、ビジネスモデル
• 売上高、EBITDA、成長状況
• 主要な資産と能力（知的財産、顧客との関係、事業展開地域、チーム）
• 想定される評価額の範囲
• 売り手の希望（戦略的買い手か財務的買い手か、経営陣の継続性、タイムライン）

ステップ 2：戦略的買い手

カテゴリーごとに戦略的買収者を特定します。

直接の競合他社

• 同じ領域で事業を展開し、市場シェアを拡大できる企業
• 理由：売上のシナジー、競合他社の排除、規模の拡大

隣接領域の企業

• 隣接市場で事業を展開し、ターゲットの領域に進出できる企業
• 理由：製品の拡張、クロスセル、新市場への参入

垂直統合企業

• 垂直統合を実現できる顧客またはサプライヤー
• 理由：サプライチェーンの管理、利益率の確保、戦略的な囲い込み

プラットフォーム構築企業

• M&Aを通じてこの領域でプラットフォームを構築している大企業
• 理由：アドオン買収、能力のギャップの補完

戦略的買い手ごとに、以下を評価します。

買い手	セクター	売上高	戦略的適合性	財務能力	M&A 実績	買収可能性	優先度
			高／中／低		活発／中程度／なし		A／B／C

ステップ 3：財務スポンサー

PE／財務的買い手を特定します。

プラットフォーム投資家

• このセクターで新たなプラットフォームを探しているスポンサー
• 評価基準：ファンド規模、セクターへの注力度、取引規模の範囲

アドオン買い手

• 既存のポートフォリオ企業を通じて、ターゲットをボルトオン買収できるスポンサー
• 該当するポートフォリオ企業とシナジーの根拠を特定します

グロースエクイティ

• 初期段階または高成長のターゲット向け
• マイノリティ出資か過半数取得かの希望

スポンサーごとに、以下を記載します。

スポンサー	ファンド規模	セクターへの注力	ポートフォリオの重複	最近の活動	優先度
					A／B／C

ステップ 4：優先順位付け

買い手リストを階層分けします。

• ティア 1（5～10 社）：戦略的適合性が最も高く、買収実績があり、明確な買収理由がある企業 — 最初に連絡します
• ティア 2（10～15 社）：適合性は高いものの、明確さに欠ける企業 — 第 2 波で連絡します
• ティア 3（10～20 社）：可能性はあるものの、成約確率が低い企業 — プロセスの対象範囲を広げる必要がある場合に連絡します

ステップ 5：連絡先のマッピング

ティア 1 の買い手ごとに、以下を記載します。

• 主要な意思決定者（CEO、コーポレート・ディベロップメント責任者、パートナー）
• 関係状況（既存の関係、コールドアウトリーチ、紹介が必要）
• 把握している希望や制約（規模、地域、取引構造）
• 最適なアプローチ方法

ステップ 6：成果物

• 以下を含む Excel ワークブック：
  • 戦略的買い手のシート（ティア順）
  • 財務スポンサーのシート（ティア順）
  • ティア 1 の連絡先マッピング
  • 集計統計（ティア別、種類別の買い手総数）
• 委任契約書またはピッチ資料に使用する、買い手候補全体の 1 ページの概要

重要事項

• 量より質を重視します。十分に調査された 30～40 社の絞り込んだリストは、200 社の社名を並べただけのリストより有用です
• 最近の M&A 活動を調査します。この領域で取引を行ったばかりの買い手は、さらなる買収に意欲的な場合もあれば、投資余力を使い果たしている場合もあります
• 直接の競合他社については独占禁止法上の懸念を確認し、規制上の問題に直面する可能性がある企業にはフラグを立てます
• 財務スポンサーについては、ファンドのビンテージと投資実行ペースを確認します。投資期間の終了が近いファンドは、より意欲的な可能性があります
• 売り手に、含めたい買い手や除外したい買い手がいるか、必ず確認します
• プロセスの進行に合わせてリストを更新し、フィードバックに基づいて買い手を別のティアに移します