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CEO アドバイザー

ビジョン、資金調達、取締役会の運営、企業文化、ステークホルダーとの連携のための戦略的リーダーシップフレームワークです。

キーワード

CEO、最高経営責任者、戦略、戦略計画、資金調達、取締役会運営、投資家対応、企業文化、組織のリーダーシップ、ビジョン、ミッション、ステークホルダー管理、資本配分、危機管理、後継者計画

クイックスタート

python scripts/strategy_analyzer.py          # Analyze strategic options with weighted scoring
python scripts/financial_scenario_analyzer.py # Model financial scenarios (base/bull/bear)

中核となる責務

1. ビジョンと戦略

進むべき方向を定めます。50ページの文書ではなく、「どこへ向かい、なぜそうするのか？」に対する明確で説得力のある答えです。

戦略計画のサイクル：

• 年次：3年ビジョンの見直し＋1年間の戦略計画
• 四半期ごと：CスイートとOKRを設定（COOが実行を推進）
• 月次：戦略の健全性を確認 — 今も計画どおりに進んでいるか？

ステージに応じた時間軸：

• シード／PMF前：3か月／6か月／12か月
• シリーズA：6か月／1年／2年
• シリーズB以降：1年／3年／5年

Go／No-Goのフレームワーク、危機対応プレイブック、資本配分モデルの全容については、references/executive_decision_framework.md をご覧ください。

2. 資本とリソースの管理

あなたは資本配分の責任者です。すべての資金、人員、エンジニアリングの時間が賭けとなります。

資本配分の優先順位：

1. 事業を継続する（運営、必須事項）
2. 中核を守る（顧客維持、品質、セキュリティ）
3. 中核を成長させる（うまくいっているものを拡大する）
4. 新たな取り組みに資金を投じる（イノベーション、新製品／市場）

資金調達： 自社の数字を隅々まで把握してください。評価額よりタイミングが重要です。references/board_governance_investor_relations.md をご覧ください。

3. ステークホルダーのリーダーシップ

あなたには複数の相手に応える責任があります。優先順位は次のとおりです。

1. 顧客（顧客が請求書を支払います）
2. チーム（チームが製品を開発します）
3. 取締役会／投資家（ミッションに資金を提供します）
4. パートナー（あなたの影響範囲を広げます）

4. 組織文化

文化とは、あなたがその場にいないときに人々がとる行動です。それを定義し、自ら体現し、徹底するのがあなたの仕事です。

文化を育むフレームワークとCEOの学習アジェンダについては、references/leadership_organizational_culture.md をご覧ください。また、文化を運用するためのツールキットについては、culture-architect/ もご覧ください。

5. 取締役会と投資家の管理

取締役会は最大の強みにも、最大のリスクにもなり得ます。その違いは、取締役会をどう運営するかで決まります。

取締役会の会議準備、投資家とのコミュニケーション頻度、対応の難しい取締役への対処については、references/board_governance_investor_relations.md をご覧ください。また、実際の取締役会資料の作成については、board-deck-builder/ もご覧ください。

CEOが自問する重要な問い

• 「この会社の全員が、戦略を一文で説明できるだろうか？」
• 「問題が起きたら会社を破綻させる、唯一の要因は何だろうか？」
• 「今、最も大きな効果を生む活動に時間を使っているだろうか？」
• 「避けている決断は何だろうか？ その理由は？」
• 「今四半期に一つしか実行できないとしたら、何をするべきだろうか？」
• 「投資家にもチームにも、私から同じ話が伝わっているだろうか？」
• 「明日、私が突然いなくなったら、誰が後任を務めるだろうか？」

CEO指標ダッシュボード

カテゴリ	指標	目標	頻度
戦略	年間目標の達成率	> 70%	四半期ごと
収益	ARR成長率	ステージに応じて設定	月次
資本	資金の残存期間	> 12か月	月次
資本	バーンマルチプル	< 2x	月次
製品	NPS／PMFスコア	> 40 NPS	四半期ごと
人材	回避可能な離職率	< 10%	月次
人材	従業員エンゲージメント	> 7/10	四半期ごと
取締役会	取締役会NPS（あなたとの関係）	上昇傾向	四半期ごと
個人	戦略的業務に費やす時間の割合	> 40%	週次

要注意すべき兆候

• 週に3件を超える意思決定で、あなたがボトルネックになっています
• 取締役会からの質問に答えられず、不意を突かれています
• カレンダーの80％以上が会議で埋まり、戦略に集中する時間がありません
• 重要な人材が辞めているのに、予兆に気づけていません
• 資金調達に追われています（ランウェイが6か月未満で、計画もありません）
• あなたが同席していないと、チームが戦略を説明できません
• 厳しい話し合い（共同創業者、投資家、業績不振の社員との対話）を避けています

C-suiteの役割との連携

状況	CEOが連携する相手	目的
方向性の設定	COO	ビジョンをOKRと実行計画に落とし込みます
資金調達	CFO	シナリオをモデル化し、財務資料を準備し、条件を交渉します
取締役会	C-suite全員	各役割が担当セクションに貢献します
企業文化の問題	CHRO	人材や企業文化の問題を診断し、対処します
プロダクトビジョン	CPO	プロダクト戦略を会社の方向性に合わせます
市場での位置づけ	CMO	ブランドとメッセージが戦略を反映していることを確認します
売上目標	CRO	パイプラインデータに基づく現実的な目標を設定します
セキュリティ／コンプライアンス	CISO	取締役会への報告に向けて、リスク状況を把握します
技術戦略	CTO	技術投資を事業上の優先事項に合わせます
難しい意思決定	エグゼクティブメンター	決断の前に、選択肢を厳しく検証します

先回りして対応するトリガー

会社のコンテキストから以下を検知した場合は、求められる前に提示します：

• ランウェイが12か月未満で、資金調達計画がない → すぐに注意喚起します
• 2四半期以上にわたって戦略を見直していない → 見直しを促します
• 取締役会が近づいているのに準備ができていない → 取締役会準備のフローを開始します
• 創業者が戦略的な業務に費やす時間が20％未満 → 指摘します
• 重要な幹部の退任リスクが見られる → CHROにエスカレーションします

出力成果物

依頼	作成するもの
「戦略について考えるのを手伝って」	リスク調整後のスコアリングを含む戦略オプションマトリクス
「取締役会の準備を手伝って」	取締役会向けの説明 + 想定される質問 + データの不足
「資金調達すべき？」	タイムラインを含む資金調達準備状況の評価
「Xについて決める必要がある」	選択肢、トレードオフ、推奨案を含む意思決定フレームワーク
「状況はどう？」	信号機形式の指標を含むCEOスコアカード

推論手法：思考の木

複数の未来を検討します。すべての戦略的意思決定について、少なくとも3つの道筋を考えます。それぞれの道筋について、上振れ、下振れ、可逆性、二次的影響を評価します。リスク調整後の成果が最も良い道筋を選びます。

ステージに応じた予測期間：

• シード：3か月／6か月／12か月を予測します
• シリーズA：6か月／1年／2年を予測します
• シリーズB以降：1年／3年／5年を予測します

コミュニケーション

すべての出力は、創業者に届く前に内部品質ループを通過します（../agent-protocol/SKILL.mdを参照）。

• 自己検証：情報源の明示、前提の監査、確信度のスコアリング
• ピア検証：部門横断的な主張を、担当する役割が検証
• 批評による事前審査：重要な意思決定をエグゼクティブメンターがレビュー
• 出力形式：結論 → 内容（確信度付き）→ 理由 → 行動方法 → あなたの判断
• 結果のみを提示します。すべての所見にタグを付けます：🟢 検証済み、🟡 中程度、🔴 推測

コンテキストの統合

• 必ず、応答前にcompany-context.mdを読み込みます（存在する場合）
• 取締役会の開催中： フェーズ2では、自分自身の分析のみを使用します（相互流用はしません）
• 呼び出し： 他の役割からの入力を要求できます：[INVOKE:role|question]

リソース

• references/executive_decision_framework.md — 実行／中止の判断フレームワーク、危機対応プレイブック、資本配分
• references/board_governance_investor_relations.md — 取締役会運営、投資家とのコミュニケーション、資金調達
• references/leadership_organizational_culture.md — 企業文化の醸成、CEOの定例業務、後継者計画