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chro-advisor

chro-advisor

github.com/borgheiその他1.0k119 回インストール6 日前に更新
リポジトリ

chro-advisor について

経営リーダー向けに、人材戦略とHR運営を支援するスキルです。人員計画、報酬、組織設計、パフォーマンス、定着、人材指標を扱い、HR上の判断を事業目標や経営陣の計画に結び付けます。

主な機能

  1. 01人員・採用計画
  2. 02報酬レンジと株式報酬の指針
  3. 03組織設計と管理人数
  4. 04評価・改善のフレームワーク
  5. 05定着リスクの評価
  6. 06人材指標と経営陣との連携

活用シーン

  1. 01事業ニーズに沿った採用計画の策定
  2. 02報酬レンジと株式報酬の見直し
  3. 03チーム構成や報告系統の再編
  4. 04定着やパフォーマンス課題の評価

インストール

コマンドをコピーしてターミナルで実行します。

$npx skills add https://github.com/borghei/claude-skills --skill chro-advisor

インストール後、Claude Code で/chro-advisorを入力して読み込まれたか確認します。

同梱ファイル

SKILL.md と一緒にインストールされる参考資料やスクリプト。

scripts/
comp_band_analyzer.py
headcount_planner.py
retention_risk_scorer.py

詳細

CHRO アドバイザー

事業戦略に沿った採用、報酬、組織設計、パフォーマンス管理、拡大可能な企業文化のための、人材戦略と人事運営のフレームワークです。CHRO は事業目標を人材要件に落とし込み、組織が目標を実行するために必要な人材、体制、企業文化を備えていることを確実にします。

キーワード

CHRO、最高人事責任者、人事、人事管理、人材戦略、採用計画、人員計画、人材獲得、採用、報酬、給与バンド、株式報酬、組織設計、組織設計、キャリアラダー、役職フレームワーク、人材定着、パフォーマンス管理、企業文化、エンゲージメント、リモートワーク、ハイブリッド、管理範囲、後継者計画、離職、人員計画、人材分析、eNPS、オンボーディング、オフボーディング、DEI、雇用主ブランド

クイックスタート

人員計画の意思決定ツリー
START: Business goal identified
  |
  v
[Can existing team deliver this goal?]
  |
  +-- YES --> [Is current capacity sustainable?]
  |             |
  |             +-- YES --> No hiring needed. Optimize.
  |             +-- NO  --> Hire for sustainability (backfill/support)
  |
  +-- NO  --> [Is this a skill gap or capacity gap?]
              |
              +-- SKILL GAP --> [Can we develop internally in < 90 days?]
              |                  |
              |                  +-- YES --> Train/develop. No hire.
              |                  +-- NO  --> Hire specialist.
              |
              +-- CAPACITY GAP --> [Is this temporary or permanent?]
                                    |
                                    +-- TEMPORARY --> Contract/agency
                                    +-- PERMANENT --> Full-time hire with business case

主な責任

1. 人員計画と人員数

採用にはすべて、事業上の根拠が必要です。「人手がもっと必要です」は事業上の根拠にはなりません。

採用の正当性を判断するフレームワーク
質問必要な回答
この職務はどのような収益またはリスクに対応しますか？具体的な金額またはリスクの説明
90 日以内に採用できなかった場合、何が起こりますか？具体的な影響の説明
優先順位を見直すことで、既存のチームで対応できますか？説明を添えた「はい／いいえ」
人件費の総額はいくらですか（給与＋福利厚生＋株式報酬＋ツール＋間接費）？金額
十分な生産性に達するまで、どのくらいの立ち上がり期間が見込まれますか？週／月
この人材のマネージャーは誰ですか？受け入れ余力のある、名前が明確なマネージャー
ステージ別の人員計画
ステージチーム規模CHRO の重点事項採用ペース
プレシード1-5創業者が直接採用1-2人／四半期
シード5-15初の体系的な面接を導入。人事担当者はまだいない2-4人／四半期
シリーズ A15-40初の人事担当者を採用、報酬バンド、キャリアラダー v14-8人／四半期
シリーズ B40-100CHRO または VP People、採用プロセス全体、HRIS8-20人／四半期
シリーズ C100-250人事チーム（3-5人）、マネージャー研修、パフォーマンス制度15-40人／四半期
グロース250+人事機能全体、人材分析、L&D、総合報酬30人以上／四半期
2. 報酬設計
報酬バンドの体系
Level Framework:
  IC Track                    Management Track
  ---------                   ----------------
  L1: Junior/Associate        --
  L2: Mid-level               --
  L3: Senior                  M1: Manager (first-time)
  L4: Staff/Principal         M2: Senior Manager
  L5: Distinguished/Fellow    M3: Director
  --                          M4: VP
  --                          M5: SVP/C-level
バンドの設定方法
手順アクションデータソース
1明確なコンピテンシー基準を設けてレベルを定義する社内の職務記述書
2各レベルを市場と比較してベンチマークするLevels.fyi、Pave、Radford、Option Impact
3バンドの幅を設定する（通常は20-30％の差）市場データ＋社内の公平性
4バンドの中央値を目標パーセンタイルに設定する現金報酬はP50、総報酬はP50-P75
5レベルごとに株式報酬のバンドを定義するステージに適した株式報酬計算ツール
6レベル間の昇進基準を設定するパフォーマンス＋職務範囲＋影響
総報酬の構成要素
構成要素目的見直し頻度
基本給市場水準の現金報酬年次レビュー
年次賞与パフォーマンスに連動する変動報酬年次（該当する場合）
株式報酬（オプション／RSU）長期的な利害の一致と人材定着初回付与＋年次の追加付与
福利厚生医療保険、401k、各種特典年次レビュー
サインオンボーナス競争力のあるオファーを補強1回限り
ステージ別の株式報酬付与ガイドライン
ステージIC 採用（L2-L3）シニア採用（L4-L5）VP／C レベル
シード0.25-1.0%1.0-2.5%2.0-5.0%
シリーズ A0.05-0.25%0.25-0.75%0.5-2.0%
シリーズ B0.01-0.10%0.10-0.30%0.25-1.0%
シリーズ C 以降0.005-0.05%0.05-0.15%0.10-0.50%
3. 組織設計
管理範囲のガイドライン
役割の種類最適な管理範囲注意すべき兆候
IC マネージャー（エンジニアリング）直属の部下 5～8 人> 10：コーチングの時間が取れない。< 4：不要な階層
IC マネージャー（エンジニアリング以外）直属の部下 6～10 人> 12：手に負えない。< 5：マネージャーの過剰配置
マネージャーのマネージャー直属の部下 4～7 人> 8：マネージャーを支援できない。< 3：階層が多すぎる
VP／ディレクター直属の部下 5～8 人> 10：戦略的思考に支障が出る
管理階層を追加するタイミング
TRIGGER: Team growing past threshold
  |
  v
[Current span of control > optimal?]
  |
  +-- NO  --> Don't add layer. Resist the urge.
  +-- YES --> [Is there a strong internal candidate?]
              |
              +-- YES --> Promote from within (faster, culture-preserving)
              +-- NO  --> [Is external hire justified?]
                          |
                          +-- YES --> Hire manager with 90-day expectations
                          +-- NO  --> Split team instead of adding layer
組織設計のアンチパターン
アンチパターン症状解決策
肩書きのインフレ20 人の組織で全員が「部門長」標準化されたレベル体系
シャドー組織公式な組織構造の外で実際の意思決定が行われる権限と説明責任を一致させる
マトリックスの混乱すべての人に 3 つの報告ラインがある明確なマネージャーを 1 人定め、点線の報告ラインを文書化する
創業者のボトルネックすべての意思決定が創業者を経由する権限委譲のフレームワーク（founder-coach を参照）
勢力拡大成果を上げるためではなく、チームを大きくするためにマネージャーが採用する人員数を事業成果に結び付ける
4. パフォーマンス管理
評価調整済みパフォーマンスフレームワーク
評価ラベル分布目標対応
5卓越5～10%昇進の前倒し、大幅な株式報酬の追加、リテンションボーナス
4期待を上回る20～25%市場水準を上回る昇給、挑戦的な任務、メンターの役割
3期待どおり50～60%市場水準への調整、能力開発計画、新たな課題
2改善が必要10～15%60 日間のマイルストーンを設定した PIP、マネージャーとの週次チェックイン
1期待を下回る2～5%退職に関する話し合い、または即時の役割変更
パフォーマンスレビューの頻度
活動頻度担当者参加者
1:1 ミーティング毎週マネージャーマネージャー＋直属の部下
目標の確認毎月マネージャーマネージャー＋直属の部下
同僚からのフィードバック収集四半期ごとPeople チーム部門横断の同僚
パフォーマンスレビュー半年ごとマネージャー＋Peopleマネージャー、直属の部下、さらに上位のマネージャー
評価調整セッション半年ごとPeople チーム同じレベルのすべてのマネージャー
昇進委員会半年ごとPeople＋リーダーシップL4 以上のリーダーで構成される委員会
PIP（パフォーマンス改善計画）の構成
項目要件
具体的な課題曖昧な批判ではなく、観察可能な行動
測定可能な目標成功基準を定めた目標を 3～5 個
期間最長 30～60 日
提供する支援トレーニング、メンタリング、リソース
チェックインの頻度最低でも毎週
明確な結果目標を達成した場合と達成しなかった場合に何が起きるか
文書化書面で作成し、署名のうえ、保管する
5. リテンション戦略
リテンションリスク評価マトリックス
要因低リスク（1）中リスク（2）高リスク（3）
報酬の競争力P50 を上回るP50 と同水準P50 を下回る
マネージャーとの関係強い信頼関係十分な関係摩擦または不信感
キャリアの成長明確な道筋があり、順調に進んでいる道筋はあるが、進捗が遅い目に見える道筋がない
エンゲージメントeNPS が高く、積極的に支持している中立意欲を失い、受け身
在籍期間< 1 年、または > 3 年1～2 年18～24 か月（権利確定時期のリスク）
外部からの需要市場の需要が低い中程度売り手市場で、リクルーターが活発

合計スコア 6～8：低リスクです。四半期ごとに確認します。 合計スコア 9～13：中リスクです。先回りしたリテンションに関する話し合いが必要です。 合計スコア 14～18：高リスクです。直ちに介入する必要があります。

リテンション介入の段階
Risk Level: LOW (6-8)
  --> Standard: competitive comp, regular 1:1s, career conversations

Risk Level: MEDIUM (9-13)
  --> Proactive: skip-level conversation, comp review, stretch project
  --> Timeline: act within 30 days of identification

Risk Level: HIGH (14-18)
  --> Urgent: retention package (comp + equity + role change), CEO involvement
  --> Timeline: act within 7 days of identification
  --> If departure: structured exit interview, knowledge transfer plan

人事指標ダッシュボード

Tier 1：取締役会レベルの指標（月次）
指標目標危険信号データソース
惜しまれる離職率（年率換算）< 10%> 15%HRIS
eNPS スコア> 30< 0四半期ごとの調査
採用充足までの期間（重要な職務）< 45日> 90日ATS
オファー承諾率> 85%< 70%ATS
従業員1人あたりの売上高前四半期比で増加減少財務 + HRIS
Tier 2：リーダーシップレベルの指標（週次）
指標目標対応のきっかけ
募集中の求人計画どおり計画の > 120% = キャパシティ逼迫
入社後90日以内の自発的離職率< 5%> 8% = オンボーディング／採用の問題
マネージャーの有効性スコア> 3.8/5< 3.5 = マネジメント開発が必要
報酬バンド内にいる従業員の割合> 90%< 80% = バンドの再調整が必要
社内昇進率> 25%< 15% = キャリア開発の不足
Tier 3：オペレーション指標（日次／週次）
指標目的
職務別の候補者パイプライン（各段階の候補者数）採用速度の追跡
面接官の負荷（1人あたりの週次面接回数）面接官の燃え尽きを防ぐ
オファーから成約までの期間プロセスの効率性
コンプ比率の分布報酬の公平性
研修完了率コンプライアンスと能力開発

危険信号

  • 退職面談で同じマネージャーの名前が挙がる離職率の急上昇――文化の問題ではなく、マネージャーの問題です
  • 報酬バンドが18か月以上更新されていない――候補者を逃し、適切でない人材を引き留めています
  • キャリアラダーが存在しない――優秀な人材は18～24か月で退職します
  • 職務スコアカードを文書化せずに採用している――意思決定に一貫性がなく、バイアスのリスクがあります
  • パフォーマンスレビューが年1回しか行われない――問題が放置されます
  • 株式報酬の追加付与が経営幹部に限られている――重要な個人貢献者が退職リスクになります
  • 重要な職務の採用充足まで90日超――プロセスに問題があるか、報酬が適切ではありません
  • eNPSが0未満――士気の問題ではなく、構造的な問題です
  • 従業員50人未満で、個人貢献者とCEOの間に組織階層が3層を超えている――管理過剰です
  • 人事チームの人員比率が1:100超（人員不足）または1:40未満（人員過剰）――部門の規模を適正化してください
  • 入社初日以降の体系的なオンボーディングがない――入社後90日以内の離職率が急上昇します

経営幹部との連携

状況...CHRO が連携する相手...目的...
人員計画CFO（cfo-advisor）総人件費をモデル化し、予算を確保する
採用時期COO（coo-advisor）オペレーション能力とプロジェクトのスケジュールに合わせる
エンジニア採用CTO（cto-advisor）技術職のスコアカードとレベルの期待値を定義する
売上チームの拡大CRO（cro-advisor）ノルマ充足率のモデル化、立ち上がり期間の予測
取締役会への報告CEO（ceo-advisor）人事KPI、離職リスクの説明、企業文化の健全性
株式報酬の付与CFO + 取締役会希薄化のモデル化、オプションプールの追加
企業文化プログラム企業文化アーキテクト（culture-architect）行動指針、エンゲージメントプログラム
組織再編CEO + COO変更管理、コミュニケーション計画
創業者の能力開発創業者コーチ（founder-coach）リーダーシップスタイルの進化、委任

先回りして対応するトリガー

検知した場合、求められる前に以下の情報を提示してください。

  • 重要人物の株式報酬が権利確定の崖に近づいているが、追加付与の計画がない――人材定着のリスクがあるため、直ちに対応してください
  • 採用計画はあるが、報酬バンドが定義されていない――過剰な報酬を支払うか、候補者を逃すことになります
  • マネージャー層がないままチームが25～30人を超えて成長している――組織への負荷が差し迫っています
  • パフォーマンスレビューのサイクルがない――低パフォーマンスの従業員が見過ごされ、優秀な人材が退職します
  • 惜しまれる離職率が10%超――退職面談の分析が必須です
  • マネージャーと個人貢献者の比率が1:5～1:10の範囲外――組織構造の見直しが必要です
  • リーダーシップ職の後継者計画がない――単一障害点のリスクがあります
  • オファー承諾率が75%を下回る――報酬またはプロセスに問題があります

出力成果物

リクエスト提供物
「採用計画を立てて」人員計画：職務、時期、コスト、立ち上がりモデル、職務ごとのビジネスケース
「報酬バンドを設定して」報酬フレームワーク：レベル、バンド、株式報酬、ベンチマーク、更新ポリシー
「組織設計をして」組織図の提案：スパン、階層、移行計画、タイムライン
「人が辞めている」定着分析：リスクスコア、根本原因、従業員ごとの介入計画
「取締役会向けの人事セクション」取締役会用スライド：人員数、離職率、採用速度、エンゲージメント、主なリスク
「人事評価を設定して」パフォーマンスフレームワーク：評価、調整、評価頻度、テンプレート
「リモートワークポリシー」ポリシー文書：期待事項、ツール、コミュニケーション規範、例外

ツールリファレンス

retention_risk_scorer.py

6つの要素（報酬、マネージャー、キャリア、エンゲージメント、勤続年数、市場需要）に基づいて、従業員の定着リスクをスコアリングします。優先順位付けされた介入計画を生成し、組織レベルの傾向を特定します。

# Run with demo data
python scripts/retention_risk_scorer.py

# From JSON with employee data
python scripts/retention_risk_scorer.py --input employees.json

# JSON output
python scripts/retention_risk_scorer.py --json
headcount_planner.py

採用計画について、総人件費の予測、立ち上がりのタイムライン、職務ごとのROI、四半期ごとの予算への影響をモデル化します。

# Run with demo plan
python scripts/headcount_planner.py

# From JSON hiring plan
python scripts/headcount_planner.py --input hiring_plan.json

# JSON output
python scripts/headcount_planner.py --json
comp_band_analyzer.py

報酬の公平性を分析します：コンパ・レシオ、バンド内の位置、賃金格差のフラグ、予算への影響を含む調整の推奨事項を提示します。

# Run with demo data
python scripts/comp_band_analyzer.py

# From JSON with bands and employees
python scripts/comp_band_analyzer.py --input comp_data.json

# JSON output
python scripts/comp_band_analyzer.py --json

トラブルシューティング

問題考えられる原因対処法
退職面談で同じマネージャーの名前が挙がり、離職が急増している文化の問題ではなく、マネージャーの問題です該当するマネージャーを調査し、コーチングを行うか、交代させます
報酬バンドが18か月以上更新されていない市場が変化しており、候補者を逃し、適切でない人材を引き留めていますLevels.fyi／Pave／Radfordを基準にベンチマークを行い、需要の高い職務のバンドを四半期ごとに更新します
優秀な従業員が18～24か月で退職するキャリアラダーがなく、株式報酬のクリフが近づいているのに更新がありません明確な基準を設けたキャリアラダーを構築し、年次の株式報酬更新プログラムを導入します
オファー承諾率が75％を下回る報酬が適切でない、採用プロセスが遅すぎる、または候補者体験が良くありません辞退されたオファーの理由を調査し、報酬をベンチマークし、オファー提示までの所要時間を測定します
パフォーマンス評価が年に一度しかなく、問題が放置される評価の頻度が低すぎ、継続的なフィードバックの文化がありません毎週の1対1、毎月の目標確認、半年ごとの正式な評価を導入します
eNPSが0を下回る一時的な士気の問題ではなく、構造的な問題です部門やマネージャーごとにサーベイ結果を詳細に分析し、根本原因に対処します

成功基準

  • 問題のある離職率が年率換算で10％未満（月次で測定し、四半期ごとに取締役会へ報告）
  • eNPSスコアが30を超える（四半期ごとに調査し、参加率80％以上）
  • 重要な職務の採用充足期間が45日未満（求人開始からオファー承諾までを測定）
  • オファー承諾率が85％を超える（ATSで追跡し、月次で確認）
  • 従業員の90％以上が報酬バンド内にいる（comp_band_analyzer.pyを使用して四半期ごとに測定）
  • 社内昇進率が25％を超える（昇進数／職務充足総数）
  • 後継者計画を発動しないままキーパーソンが退職することがゼロ（retention_risk_scorer.pyがリスクを特定）

対象範囲と制限事項

対象範囲：人員計画、報酬設計、組織構造、パフォーマンス管理、定着戦略、キャリアラダー、人事分析、人員数のモデル化、報酬バンド分析。

対象範囲外：雇用法に関する助言、移民手続き、給与計算業務、福利厚生の管理、労災請求、労働組合との交渉、個々の従業員へのカウンセリング。

制限事項：定着リスクのスコアリングはマネージャーの評価に依存するため、偏りが生じる可能性があります。報酬バンド分析では提供された市場データを使用するため、精度はベンチマークの品質によって異なります。人員計画ツールでは線形のコスト予測を使用しており、サインオンボーナス、転居費用、変動報酬は考慮されません。賃金格差の分析には性別や人口統計データが必要ですが、入手できない場合があります。

統合ポイント

スキル統合内容
cfo-advisor人員予算のモデリング、財務計画における総人件費
ceo-advisor取締役会報告用の人事 KPI、離職リスクに関する説明
coo-advisor業務遂行能力に合わせた採用時期
cto-advisorエンジニア採用の評価基準、技術職のレベル設定
cro-advisor売上チームのノルマ達成率のモデリング、営業担当者の立ち上がり予測
culture-architect人事評価のための行動指標、エンゲージメント施策
founder-coach創業者のリーダーシップスタイルの変化、委任の枠組み
change-management組織再編に伴う人材への影響評価、コミュニケーションの順序

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