company-intel

目的

企業、業界、競合企業群について、深く体系化された理解を構築する調査エンジンです。他のスキルやエージェントに引き継ぎ、バトルカード、SWOT分析、ポジショニングステートメント、PESTEL分析、市場規模の推定、ワークショップ用コンテンツを作成できる、安定した形式の出力を生成します。

これは汎用的な百科事典検索ではありません。すべてのセクションで、商業的な理解、製品への示唆、実行可能なインテリジェンスを重視します。出力は調査の基礎となる構造化データであり、他のスキルが活用するものであって、最終成果物ではありません。

入力

最適な入力： 調査対象となる企業、業界、または競合企業群。 あると役立つ情報： 調査結果の用途（バトルカード、SWOT、ポジショニング、市場規模の推定など）。調査で重視する観点を調整できます。また、深さや情報の新しさに関する制約も役立ちます。

呼び出し時に指定された内容（スキル名の後のテキスト、貼り付けられたコンテキスト、または追記された ARGUMENTS: 行）は、すでに回答済みの情報として扱います。これを活用し、含まれる内容については再質問しないでください。

情報が何もなくても大丈夫です。 ワークフローでは、まず対象と調査結果の用途を確認します。

呼び出し例： Figmaと主な競合企業上位3社を調査してください。来週のポジショニングワークショップで使用します。

主要な概念

4つのエントリーポイント

このスキルは、ユーザーの入力からエントリーポイントを自動判定します。判別できない場合は、「特定の企業、業界、競合企業群のどれについて調べますか？」と確認質問を1つだけしてください。

単一企業 — ユーザーが企業名を指定します（例：「Helix Motion Systems」「Brightwater Biologics」、またはその他の実在する企業）。その企業について、11セクションからなる完全な出力を作成します。

業界／セクター — ユーザーが業界、セクター、またはニッチを指定します（例：「臨床データ管理」「組み込み金融」「上流の石油・ガス産業」）。業界全体の背景を示し、対象セグメントを絞り込み、調査結果をPMへの示唆に結びつけます。セクターレベルの分析に合わせて調整した、同じ11セクションの構成を使用します。

指定された競合企業群 — ユーザーが2～5社を指定します（例：「Helix Motion、Northfield Automation、Corvid Industrialを比較してください」）。各企業について個別に11セクションの出力を作成し、さらに企業群を横断して要点をまとめるセクション12：企業横断比較を追加します。

競合企業を特定 — ユーザーが企業名と「competitors」という語を指定します（例：「helix-motion.com competitors」または「Helix Motion Systems competitors」）。このスキルは以下を行います。

1. まず指定された企業を調査し、事業内容、顧客、参入市場を把握します（レンズ1～4を簡易的に適用します）
2. その調査に基づいて、競合と考えられる企業を3～5社特定し、それぞれが競合である理由（直接競合、隣接市場の競合、代替製品、または新興の破壊的競争者）を示します
3. 確認のために候補リストを提示します。「調査の結果、[Company]の最も近い競合は[A, B, C, D, E]と思われます。これらの企業群について完全な調査を進めますか？それとも、先にリストを調整しますか？」
4. 確認後は、指定された競合企業群のフローに進み、各企業について11セクションの完全な出力を作成し、さらにセクション12として企業横断比較を追加します

ユーザーは、企業名の代わりにURLを指定することもできます（例：「helix-motion.com」）。このスキルはURLから企業を特定し、その企業を調査して処理を進めます。

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7つの調査レンズ

これらのレンズで、すべての分析を構成します。各エントリーポイントにすべてのレンズを適用してください。

レンズ 1 — 財務状況と事業成果 その組織の収益の仕組み。主な収益源とコスト要因、利益率への圧力、成長の促進要因、顧客維持と拡大の動向、資本集約度、季節性や景気循環のパターン、業績に対する主なリスク。

レンズ 2 — 市場への提供価値とビジネスモデル その組織が価値を創出し、獲得する方法。対象市場、購入者、ユーザー、影響を与える人、管理者、導入を阻む人。セグメント間の違い。複数の側面やステークホルダーが関わる動向。

レンズ 3 — 製品ポートフォリオと製品成果 主な提供物、製品ファミリー、サービス、プラットフォーム、チャネル。バンドルソリューション、エコシステムの展開。デジタル要素と人的支援要素。既存の提供物と新興の提供物。事業分野、提供物、製品、機能セット、サービスレイヤー、基盤となるプラットフォームの違い。

レンズ 4 — 競争の動向 直接的な競合、隣接市場の競合、代替手段、新興の破壊的事業者。差別化を実現できる領域と、実現できない領域。

レンズ 5 — 高まるトレンドと戦略上の懸念 市場トレンド、規制の動き、テクノロジーの変化（特に AI と自動化）、業務上の制約、購入者の期待の変化、統合やコモディティ化による脅威。

レンズ 6 — ここでのプロダクトマネジメントのあり方 プロダクト主導、営業主導、サービス主導のどれか。プロダクト組織が一元化されているか、連邦型か。プラットフォーム志向か、ソリューション志向か。ロードマップとイノベーションへの姿勢。コンプライアンスやガバナンスに伴う負荷。ディスカバリー、データ、実験、AI の成熟度。部門横断の摩擦。推論は明確にラベル付けしてください。

レンズ 7 — 戦略的シグナル 次の 3 種類のシグナルを、必ずすべて確認してください。

• **特許活動：**特許データベースで最近の出願と登録を確認します。技術領域、研究開発の集積、特許活動と公に語られる製品戦略とのギャップ。
• **採用シグナル：**募集人数の多い職種、求人情報に記載されたスキルやツール、採用する人材のシニアリティ、プロダクト文化（ディスカバリー、成果、AI ネイティブ、規制、実験）を示す表現。
• **リーダーシップの変化：**過去 12～18 か月の C スイートおよびプロダクトリーダーの就任や退任。新任リーダーの出身（プラットフォーム企業、コンサルティング会社、競合企業）。新たな CPO、CTO、CDO の役職の設置、廃止、再編。取締役会レベルの変化。

特にプロダクト組織を読み解くための鋭いヒューリスティクス：

• **CPO／VP Product の在任期間：**過去 12～18 か月に新たなプロダクトリーダーを採用している場合、ほぼ常に以前のアプローチが失敗したことを意味します。その人物が何を「経て」採用されたのか（プラットフォーム企業か、コンサルティング会社か、競合企業か）を読み解き、どのような是正が意図されているかを見極めてください。
• **PM の求人情報は文化を映す資料：**PM の役割をどのように定義しているか（成果を重視する表現か、機能やロードマップを重視する表現か、ディスカバリーへの期待、PM の直属先）からは、About ページよりも実際のプロダクト運営のあり方がよく分かります。
• 従業員レビューの傾向：「ロードマップが混乱している」「優先事項が毎週変わる」「プロダクトとエンジニアリングの対立」といった内容がまとまって見られる場合、レンズ 6 の根拠になります。コミュニティ層の信頼度で、ラベルを付けてください。ただし、多くの場合、最も早く得られる率直なシグナルです。

組織の不調を読み解く（任意の掘り下げ。エンゲージメントや提携の準備に有用です）。企業との対話（提携、営業活動、採用面接）に役立つ情報がある場合は、不調の読み解きを加えてください。最も可能性の高い表面化している問題（企業側が問題だと言うこと）と、根本的な問題（根拠から実際に問題だと考えられること）は何でしょうか。引き金となる出来事――業績見通しの未達、ローンチの失敗、組織再編、問題の山を引き継いだ新任幹部――はありましたか。不調のレベルを見極めてください。順調で、最適化を進めている → 何かがおかしいと分かっている → 問題を抱えているが、まだその自覚がない。この読み解き全体に「推論」とラベルを付けてください。これはファイル内で最も有用であり、同時に最も確度が低いセクションです。

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維持すべき重要な区別

これらは常に意識して区別してください。混同すると、浅い分析になります。

• 市場とセグメント
• 購買者とユーザー
• プロダクトとサービス
• ビジネス成果、プロダクト成果、アウトプット
• 戦略と戦術
• ディスカバリーとデリバリー
• プラットフォームとアプリケーション
• シグナルと仮説
• 売上成長、市場シェアの拡大、顧客生涯価値の向上、コスト削減

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表面化させるべき緊張関係

対立やトレードオフが見られる場合は、必ず取り上げてください。

• 成長とコンプライアンス
• スケールとカスタマイズ
• デジタルセルフサービスと手厚いサービス
• 標準化とドメイン固有のワークフロー
• イノベーションとレガシーの負担
• AI に関する野心とガバナンスの現実
• 顧客価値と社内効率
• 短期的な売上と長期的なプラットフォーム投資

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効果がある理由

• Web に根拠を置く： 学習データの想起ではなく、最新の検索を利用します。出力には引用が含まれます
• PM に即した内容： すべてのセクションが単なるビジネス上の事実ではなく、プロダクトマネジメントへの示唆につながります
• 組み合わせ可能： 下流のスキルで解析・利用できる、安定した出力形式です
• 繰り返し可能： 同じ入力でも、次の四半期には新しい情報が得られます。その差分こそが重要です
• シグナル主導： 戦略的シグナル（特許、採用、リーダーシップ）は、多くの場合、最も信頼できるデータです。企業が実際に何をしているかを明らかにし、何をしていると語るかではありません

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アンチパターン

• Wikipedia の要約ではありません： 「何をしているか」にとどまらず、「それがプロダクトの意思決定に何を意味するか」まで掘り下げます
• 財務分析ではありません： 焦点は、企業価値評価や株式の推奨ではなく、プロダクト戦略と商業的な動向です
• プロンプト生成ツールではありません： 出力は、将来のセッション向けのプロンプトではなく、引用付きの実際の調査結果です
• 一度限りの作業ではありません： 四半期ごとの更新を前提に設計します。再実行して差分を比較します

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調査に関する期待事項

Web 検索を積極的に利用してください。 このスキルでは、学習データからの想起ではなく、最新情報の収集が必要です。以下を検索し、引用してください。

• 投資家向け広報資料、年次報告書、決算説明会のトランスクリプト
• 企業のプロダクトページおよび公式の戦略ページ
• 規制関連の開示資料および提出書類
• 特許データベース（Google Patents、USPTO）
• 企業の採用ページおよび求人情報集約サイト（LinkedIn、Indeed、Glassdoor）
• 経営幹部の就任発表およびリーダーシップの交代に関する報道
• 業界アナリスト（Gartner、Forrester、IDC）および信頼できる報道

出典を明記してください。 すべての事実に関する主張に、出典を付けてください。autonomous-investigation のライブラリで定められた標準的なエビデンスラベルを使用してください。Fact（出典で裏付けられた事実）、Inference（エビデンスに基づく解釈）、Assumption（作業上の仮定）を使います。推論する場合、特に Lens 6（PM 文化）と Lens 7（戦略的シグナル）では、その根拠を示してください。「[エビデンス] に基づく Inference」のように記載します。

出典の優先順位。 一次情報（提出書類、決算説明会、投資家向け資料）→信頼性の高い二次情報（主要ビジネスメディア、業界誌）→コミュニティ情報（Glassdoor、レビューサイト、フォーラム。信頼度は低め）→推定されるシグナル（求人情報、発表）の順です。それぞれの主張がどの区分に当たるかを明記してください。

情報の新しさは重要です。 過去 12～24 か月の情報を優先してください。18 か月以上前の情報は、古い情報であることを明記してください。

都合よく取り繕わないでください。 手厳しいプロダクトレビュー、リーダーシップへの公の批判、ロードマップの混乱に関する従業員の声も、ラベルと出典を付けてすべて記載してください。対象を称賛するだけのインテリジェンスはマーケティングです。読者には実態を伝える必要があります。

適用

ステップ 1：エントリーポイントを特定する

ユーザーの入力から判断します：

• 単一企業 → 1社を対象としてステップ 2 に進みます
• 業界／セクター → セクターレベルの分析に合わせてセクションを調整し、ステップ 2 に進みます
• 競合企業の指定（企業を 2～5 社列挙）→ 各社についてステップ 2 に進み、その後ステップ 3 に進みます
• 競合企業の発見（1社と「competitors」）→ ステップ 1b に進み、その後各社についてステップ 2、続いてステップ 3 に進みます
• URL が指定されている（例：「helix-motion.com」）→ 企業名を特定し、追加の文脈も踏まえてエントリーポイントを判断します

曖昧な場合は、次の質問を 1 つだけします：「特定の企業、業界、または競合企業群のどれについてですか？」

ユーザーが追加の文脈（例：「その企業とのクライアント案件に向けて準備しています」や「SMB セグメントでその企業と競合しています」）を提示した場合は、その文脈に応じて、どの観点をより深く扱うかを調整します。

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ステップ 1b：競合企業を特定する（エントリーポイントが「競合企業の発見」の場合）

1. ウェブ検索で指定された企業を調査します。 レンズ 1～4 を使って簡易的に調べ、企業の事業内容、顧客、参入市場、価値創出の方法を把握します。

2. その調査に基づいて、有力な競合企業を 3～5 社特定します。 各社について、次の内容を示します：

   • 企業名
   • 競合する理由（直接、隣接、代替、または新興の破壊的競合）
   • 競争の方法を説明する 1 文

3. 確認のため、一覧を提示します：

   「調査によると、[Company] は[概要 — 事業内容と顧客]です。

   最も近い競合企業は次のとおりです：

   1. [Competitor A] — [関係性：直接／隣接／代替／破壊的競合]。[理由。]
   2. [Competitor B] — [関係性]。[理由。]
   3. [Competitor C] — [関係性]。[理由。]
   4. [Competitor D] — [関係性]。[理由。]
   5. [Competitor E] — [関係性]。[理由。]

   この企業群について、完全な競合分析を実施しますか？進める前に、企業を追加、削除、または入れ替えることもできます。」

4. 確認が取れたら、 元の企業も含め、各社についてステップ 2 に進み、その後ステップ 3（企業間比較）に進みます。

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ステップ 2：調査して成果物を作成する

ウェブ検索を使って、7 つのレンズすべてにわたるデータを収集します。次の 11 セクションからなる成果物を作成します：

## 1. What This Entity Is
[Business definition, founding, market position, scale. What makes it distinct.]

## 2. How It Makes Money
[Revenue streams, cost structure, margin dynamics, financial logic.
Seasonal or cyclical patterns. Growth levers and risks.]

## 3. Who It Serves
[Buyers, users, influencers, administrators, blockers.
Segment differences. Multi-stakeholder complexity.]

## 4. What It Sells or Delivers
[Core value propositions. Key offers in plain language.
How the offer creates value for the customer.]

## 5. Key Product Lines or Offers
[Mapped by product family, platform, service, channel.
Digital vs human-assisted. Legacy vs emerging.
Distinguish: business line, offer, product, feature set,
service layer, enabling platform.]

## 6. Business and Market Pressures
[Competitive forces, regulatory pressure, technology shifts,
operational constraints. Name the tensions.]

## 7. Competitors and Alternatives
[Direct competitors, adjacent competitors, substitutes,
emerging disruptors. Where differentiation is won or lost.]

## 8. Important Trends and Risks
[Macro forces, buyer expectation shifts, AI and automation impact,
consolidation or commoditization threats.]

## 9. Strategic Signals
[Patent activity: recent filings, technology domains, R&D bets.
Hiring signals: volume roles, skills language, seniority patterns.
Leadership changes: arrivals, departures, origins, new roles created.
Include sources for each signal.]

## 10. What This Means for Product Management
[PM implications: org dynamics, discovery maturity, delivery model,
cross-functional friction, AI readiness. Product-led vs sales-led.
Likely PM challenges. Domain-specific skills PMs would need.
Label inferences.]

## 11. Sources and Confidence
[List all sources used, organized by section.
Flag assumptions and inferences explicitly.
Note any sections where data was thin or unavailable.]

各セクションの品質チェック：

• 説明にとどまらず、示唆まで踏み込んでいますか？
• 単なる事実ではなく、具体的な緊張関係を示していますか？
• 出典を引用していますか？
• 推論であることを明示していますか？

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ステップ 3：企業間比較（競合企業群のみ）

エントリーポイントが競合企業群の場合、各社についてセクション 1～11 の成果物を個別に作成した後、次を追加します：

## 12. Cross-Company Comparison

### Where They're Betting Differently
[Patent clusters, hiring patterns, leadership hires that diverge.
Which companies are investing in AI, which in services,
which in platform plays.]

### Where They're Converging
[Same platform moves, same market pivots, same talent profiles.
When everyone zigs together, that's table stakes — not differentiation.]

### Gaps and White Space
[What none of them are covering. Segments underserved.
Capabilities nobody is building. Buyer needs unaddressed.]

### Tensions That Play Out Differently
[e.g., Company A chose scale over customization;
Company B chose the opposite. Who's winning, and for whom?]

### PM Implications Across the Set
[What a PM at each company would face differently.
Which org is better set up for discovery?
Which is most constrained by legacy?]

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ステップ 4：次の作業メニューを提示する

成果物を作成した後、ユーザーに次の作業メニューを提示します。各選択肢では、何を作成するかと、どのスキルまたはエージェントが調査結果を使用するかを示します：

「調査が完了しました。この調査結果を使って何を作成しますか？

1. 競合比較資料 — 営業チームまたは戦略チーム向けに、直接比較できる形式でまとめます
2. SWOT 分析 — 調査結果をもとに、強み、弱み、機会、脅威を分析します
3. ポジショニングステートメント — この企業／市場の文脈を読み込んだ状態で、positioning-statement スキルを使用します
4. PESTEL 分析 — セクション 6 と 8 のトレンドや圧力をもとに、pestel-analysis スキルを使用します
5. 市場規模の推定（TAM/SAM/SOM） — セクション 2～3 の市場データとセグメントデータを使って、tam-sam-som-calculator スキルを使用します
6. 詳細調査用のプロンプト — フォローアップセッション向けに、各レンズについて的を絞った調査プロンプトを 3～5 個作成します
7. PM 向けブリーフィングメモ — 11 セクションを PM 向けの 1 ページのエグゼクティブサマリーにまとめます
8. ワークショップ用ディスカッションガイド — 研修に使える、学びにつながる緊張関係やケーススタディの切り口を抽出します

番号を選ぶか、組み合わせる（例：「1 と 4」）か、必要な内容を説明してください。」

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再実行パターン（経営陣シグナルの更新）

ユーザーが以前に調査した企業についてスキルを再実行する場合、または四半期ごとの更新を依頼する場合は、再生成ではなく差分調査として実行します。

• **検索する前に以前の出力をすべて読み、**それと比較します。ウェブ検索はその後の期間（通常は直近90日間）に重点を置き、一次情報を優先します。決算説明会のトランスクリプト、提出書類、インベスターデー、経営陣への直接インタビューなどが該当します。経営陣の発言は正確に引用してください。引用、数値、見通しを決して捏造しないでください。
• 全セクションに入る前に、**「変わった点」**の概要を示します。重要な変化ごとに、次の「以前／現在」の形式を使います。
  • **以前：**前回の実行で記録された内容
  • **現在：**新たなシグナル — 「正確な引用または観察」（出典、日付、URL）
  • **読み取り：**戦略または製品にとって何を示唆するか（「推論」と明記）
  • **確信度：**高／中／低
• **「言及されなくなった表現」**のサブセクションを設けます。企業が四半期を追うごとに言及しなくなった取り組み、フレーズ、指標を取り上げます。経営陣が口にしなくなったことは、最も強いシグナルであることがよくあります。決算説明会の台本から変革プログラムが消えたなら、プレスリリースもないまま終了したということです。決算資料は財務上の儀式ではなく戦略文書として読みましょう。ナラティブの変化と指標の変化を見分けることが重要です。
• セクション9（戦略的シグナル）では、前回の実行からの差分を強調します。新規採用、新たな特許、経営陣の異動などが該当します。
• 重要な変化がないセクションには、「［前回の日付］以降、重要な変化はありません」と記します。静かな状態が複数回の実行にわたって続いている場合は、その静けさ自体をシグナルとして記載します。

ユーザーが「更新」と明示する必要はありません。エージェントが以前の出力をコンテキスト内に保持している場合は、差分を優先した報告をデフォルトとします。競合他社全体を対象に、深さを抑えてモニタリングする場合は、competitive-intel-watchに引き継いでください。この更新では、1社を深く掘り下げます。

実際の更新例の全文（架空の産業系企業）については、examples/executive-signal-refresh.mdを参照してください。「以前／現在」の変化、見出しにつながる「言及されなくなった表現」の読み取り、情報を水増しせず評価した変化のないセクションが含まれています。SaaS企業向けの姉妹版であるexamples/executive-signal-refresh-saas.mdでは、注目すべき用語（ティア名、「セルフサービス」、NRRの捉え方など）は変わりますが、基本パターンは同じです。

例

例：単一企業 — Helix Motion Systems (この例に登場する企業はすべて架空です)

トリガー：「Helix Motion Systems を対象に company-intel を実行する」

**エントリーポイント：**単一企業

セクション 1 の抜粋： Helix Motion Systems は、モーションおよび制御技術を専門とする大規模な多角経営の産業メーカーです。創業から100年を超える同社は、Diversified Industrial（売上高の約85％）とAerospace Systems（約15％）の2つのセグメントで事業を展開しています。最近の数十億ドル規模の航空宇宙企業の買収により、後者のセグメントは大幅に拡大しました。

セクション 9 の抜粋：

• **特許：**電気油圧制御装置と水素燃料電池部品に特許が集中しています。電動化への研究開発投資は公表済みの製品発表を上回っており、産業の脱炭素化に賭けていることを示しています。 (出典：Google Patents、2024～2025年の出願)
• **採用：**Diversified Industrial セグメントで、「デジタルツイン」エンジニアとIoTプラットフォームアーキテクトを大量採用しています。求人情報には AWS IoT と Azure Digital Twins が記載されています。 (出典：LinkedIn、Indeed — 2026年6月)
• **経営陣：**プラットフォーム志向の競合オートメーション企業から、デジタルトランスフォーメーション担当の新しい副社長を採用しました（2025年）。また、多角経営の複合企業から、エンジニアードマテリアル担当の新しいグループ社長を採用しました（2024年）。プラットフォームを重視する産業企業から人材を取り込む傾向が見られます。 (出典：企業のプレスリリース)

セクション 10 の抜粋： Helix のプロダクトマネージャーは、製品ライフサイクルが長い（10～20年）一方で、デジタル化を進め、継続収益を生むサービス層を構築するよう求められるという、産業界に典型的なジレンマに直面しています。同社のプロダクトマネジメントは、歴史的に顧客主導ではなくエンジニアリング主導です。顧客（OEM、公益事業者、防衛関連企業）の調達サイクルが長く、実験への許容度が低いため、ディスカバリーも制約されます。採用の動向からはプラットフォーム思考への移行がうかがえますが、セグメント別の損益管理を行う組織構造は、横断的なプラットフォームの構築よりも、各セグメント内での最適化を促すインセンティブを生み出しています。 推論：デジタルツイン関連の採用は、それを活用できる組織体制の整備に先行している可能性があります。

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例：競合企業セット — 産業用モーションコントロール

トリガー：「Helix Motion、Northfield Automation、Corvid Industrial を company-intel で比較する」

**エントリーポイント：**競合企業セット（3社）

セクション 12 の抜粋（企業横断比較）：

各社の異なる注力分野：

• Helix は電動化と水素に多額の投資をしています（特許の証拠）。Northfield はソフトウェア定義型オートメーションに賭けています（大手産業用ソフトウェア企業の買収）。Corvid は3社に分割し、航空宇宙分野の自律化に注力しています。

ギャップと未開拓領域：

• 3社ともデジタル製品について有効なPLG戦略を持っておらず、いずれもエンタープライズ営業に依存しています。セルフサービス型の産業用IoTツールで成功するスタートアップが現れれば、導入速度で3社すべてを下回らせる可能性があります。

セット全体におけるプロダクトマネージャーへの示唆：

• Helix のプロダクトマネージャー ＝ エンジニア優先で、プラットフォームに関心はあるものの、セグメントごとに分断されている
• Northfield のプロダクトマネージャー ＝ 買収後のソフトウェア主導体制で、従来のOT文化との調整に取り組んでいる
• Corvid のプロダクトマネージャー ＝ 分社化後のアイデンティティ危機に直面しており、航空宇宙担当と産業担当のプロダクトマネージャーが別々の企業に所属している

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アンチパターンの例

弱い例：「Helix Motion Systems は産業機器を製造しており、財務状況も良好です。」

**強い例：**Helix のモーション・制御プラットフォーム事業（継続収益、長期のサービスサイクル）と、インテリジェント製造およびIIoTへの注力との間にある緊張関係を特定し、それが、内製か提携かの判断、アフターマーケットの収益化、資産集約型産業におけるデジタル製品の導入ペースについて、なぜ具体的なプロダクトマネジメント上の課題を生むのかを説明します。

よくある落とし穴

落とし穴 1: 含意のない表面的な説明

症状: 要約が Wikipedia の記事やプレスリリースのように読める。 結果: 実用的なインテリジェンスが得られない。後続のスキルには何も有用なものが渡らない。 修正: すべてのセクションを「これはプロダクトの意思決定にとって何を意味するのか?」という方向に押し進めます。ある事実が緊張関係、トレードオフ、PM としての含意につながらないなら、それは役割を果たしていません。

落とし穴 2: 戦略的シグナルの見落とし

症状: 分析がプレスリリースと About ページだけに基づいている。セクション 1〜8 は堅実だが、セクション 9 が空か一般的すぎる。 結果: 企業が「やっていると言っていること」しか見えておらず、「実際にやっていること」が見えていません。特許、採用、リーダーシップの変更は、多くの場合、入手できる最も正直なシグナルです。 修正: 特許、採用、リーダーシップの検索を必須ステップとして必ず行います — 結果が乏しくても実施します。「重要な特許活動は見つからなかった」もシグナルです。

落とし穴 3: アウトプットとアウトカムの混同

症状: 機能や製品を、それらが顧客やビジネスにどのような結果をもたらすかを説明せずに列挙している。 結果: セクション 5 が戦略的インテリジェンスではなく製品カタログになってしまいます。 修正: すべての提供物について答えます: それはどのような問題を、誰のために解決するのか、どのようなアウトカムを改善するのか、どのような行動変容を生み出すのか?

落とし穴 4: 引用がない

症状: 「CEO は会社が AI に注力していると述べた。」出典も日付も文脈もない。 結果: 検証できない主張。後続の利用者が調査結果を信頼できません。 修正: 出典と日付を引用します。「CEO の Jane Doe は 2026 年第 1 四半期の決算説明会で X を述べた(出典: Seeking Alpha の書き起こし、2026 年 2 月)。」

落とし穴 5: すべての業界を同一視する

症状: ドメインごとの調整なしに汎用的な PM フレームワークを適用している。防衛請負におけるディスカバリーがコンシューマー SaaS におけるディスカバリーとまったく異なることを認めずに「もっとディスカバリーを行うべきだ」と言う。 結果: セクション 10 は、そのドメインで実際に働く人にとって役に立ちません。 修正: この特定のドメインで PM を「異なるもの」にしている要素を特定します — 規制上の負担、購入者とユーザーの分離、資本集約度、営業サイクルの長さ、サービス依存度。

落とし穴 6: 一度きりの作業で、更新されない

症状: インテリジェンスを一度収集したら、二度と更新しない。18 か月前の採用シグナルに基づいて意思決定している。 結果: 古いインテリジェンスは、インテリジェンスがないよりも有害です — 誤った自信を生み出します。 修正: 再実行のサイクルを設定します(活発な競合企業なら四半期ごと、業界の文脈なら年 1 回)。再実行するときは、「何が変わったか」から始めます。

後続の構成ガイド

このセクションは、company-intel の出力を利用したい他のスキル作成者やエージェントビルダー向けです。

このスキルが生成するもの

11の番号付きセクション（競合セットの場合は12）で構成される構造化されたMarkdownドキュメントです。各セクションには、固定の見出しと定義されたコンテンツタイプがあります。

セクション	コンテンツタイプ	後続工程での用途
1. この企業とは	企業の定義、規模、市場での位置づけ	後続のあらゆるスキルの背景情報
2. 収益の仕組み	収益、コスト、利益率、財務上の仕組み	business-health-diagnostic、feature-investment-advisor
3. 顧客層	購買者、ユーザー、セグメント、ステークホルダーマップ	proto-persona、jobs-to-be-done、positioning-statement
4. 販売・提供するもの	価値提案、中核となる提供内容	positioning-statement、バトルカード
5. 主要な製品ライン	製品群、プラットフォーム、サービス	競合分析、ポートフォリオのマッピング
6. ビジネスと市場の圧力	競争、規制、技術に関する要因	pestel-analysis、derisk-measurement-advisor
7. 競合と代替手段	直接競合、隣接領域の競合、代替手段、破壊的イノベーター	バトルカード、競争上のポジショニング
8. 重要なトレンドとリスク	マクロ要因、AIの影響、業界再編	pestel-analysis、derisk-measurement-advisor
9. 戦略的な兆候	特許、採用、経営陣の交代	競合インテリジェンス、トレンド分析
10. PMにとっての意味	組織の動向、ディスカバリーの成熟度、PMの課題	ワークショップのコンテンツ、コーチング、取り組みの準備
11. 出典と確度	引用、仮定、データ品質に関するフラグ	後続のあらゆる用途における品質保証
12. 企業間の比較	相違点、共通点、ギャップ、緊張関係	バトルカード、SWOT、競争戦略

このスキルの参照方法

スキルのReferencesセクションに記載します。

- **[company-intel](../company-intel/SKILL.md)** (Workflow) — Run first to generate structured company/industry research; this skill consumes Sections [X, Y, Z] as input

出力を後続のスキルに渡す方法

後続のスキルに引き継ぐ際は、関連するセクションを明示して渡します。

• バトルカード → セクション4、5、7、9、12
• SWOT → セクション2、6、7、8、9
• ポジショニング → セクション3、4、7
• PESTEL → セクション6、8、9
• TAM/SAM/SOM → セクション2、3、5
• ビジネスの健全性 → セクション2、5、8
• PM向けブリーフィング → セクション1、5、9、10
• ワークショップガイド → セクション6、9、10（緊張関係とPMへの示唆）

参考資料

関連スキル

• company-research（コンポーネント）— 経営幹部の発言と製品戦略に焦点を当てた、より簡易な企業プロフィールです。company-intel はより深く幅広い調査を行い、後続で利用できる構造化された出力を生成します。
• autonomous-investigation（ワークフロー）— このスキルの調査で使用する、証拠のラベル付けと確度に関するプロトコルです。
• intelligence-collection-disciplines（コンポーネント）— レンズ1、6、7を支えるOSINT/FININT/HUMINTの情報源テーブルとシグナルチェーンです。
• competitive-intel-watch（ワークフロー）— 幅広さを担う姉妹スキルです。このスキルが1社を深く調査する一方で、競合セット全体を定期的に監視します。
• pestel-analysis（コンポーネント）— 詳細なPESTELテンプレートです。company-intel のセクション6と8を利用します。
• derisk-measurement-advisor（インタラクティブ）— リスクのスキャンを行います。コンテキスト情報としてセクション6と8を活用します。
• tam-sam-som-calculator（コンポーネント）— 市場規模を推定します。セクション2、3、5を利用します。
• business-health-diagnostic（インタラクティブ）— SaaSの健全性を診断します。セクション2を利用します。
• positioning-statement（コンポーネント）— ポジショニングを行います。セクション3、4、7を利用します。
• acquisition-channel-advisor（インタラクティブ）— 市場投入戦略を分析します。セクション2、3、7を利用します。
• proto-persona（コンポーネント）— ペルソナを作成します。セクション3を利用します。

調査ソース

• 企業の投資家向け情報ページ — 年次報告書、決算説明会の記録、将来予測に関する記述
• 特許データベース — Google Patents、USPTO
• 求人情報アグリゲーター — LinkedIn、Indeed、Glassdoor（採用動向）
• 業界アナリスト — Gartner、Forrester、IDC
• 規制当局への提出書類 — SEC（米国）、Companies House（英国）、関連する業界規制当局
• ニュース報道 — Reuters、Bloomberg、業界専門誌

出典

• product-manager-prompts リポジトリにある、Dean Peters の企業プロフィール・経営陣の知見を調査するプロンプトと TAM-SAM-SOM プロンプトジェネレーターをベースにしています
• Productside のエンタープライズ PM トレーニング向けに開発された Seven Research Lenses フレームワークを取り入れています