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競合分析プロセス

目的

6つの分析ステップを通じて、厳密で再現可能な競合分析を統括し、実行可能な4種類の成果物（バトルカード、比較マトリクス、ポジショニング上の対抗策、脅威評価）を作成します。これは全体を統括するプロセスです。各ステップでは、その目的、フレームワーク、作業を担うスキルを示します。これは、discovery-process がディスカバリースキルを統括する方法と同じです。戦略サイクルでは6つすべてを実行し、具体的な質問が持ち込まれた場合は1つだけ実行します。各ステップは相互に関連していますが、順序は意思決定に応じて柔軟に調整します。

入力

**最も効果的な入力：**対象となる市場または競合企業の範囲と、この分析が支援する意思決定（ロードマップ上の投資判断、ポジショニングの刷新、市場参入、商談防衛など）です。意思決定によって、どのステップを掘り下げ、どのステップを簡略化するかが決まります。 **あると役立つ情報：**既存のインテリジェンス（以前の市場概況調査、スナップショット、バトルカード、company-intel の出力など）があれば、各ステップで同じ調査を繰り返さず、活用できます。

呼び出し時にインラインで入力された内容（スキル名の後のテキスト、貼り付けられたコンテキスト、または追記された ARGUMENTS: 行）は、すでに回答済みの情報として扱います。活用し、再度質問しないでください。

**事前情報がなくても問題ありません。**このワークフローでは、まずどのような意思決定が課題になっているか、すでに把握していることは何かを尋ね、その後、実行するステップと順序を提案します。

呼び出し例： 中堅市場向け給与計算分野について競合分析プロセスを実行してください。意思決定：下位市場を防衛するか、上位市場を攻めるか。前四半期の市場概況調査があります。

主なコンセプト

• **6つのステップ、4つの成果物。**ステップは分析の視点です。成果物（バトルカード、比較マトリクス、ポジショニング上の対抗策、脅威評価）は、営業、経営幹部、ロードマップの責任者が実際に活用するものです。成果物につながらないステップは回り道です。
• **各ステップは委任し、このスキルが統括します。**以下の各ステップでは、作業を担うスキルを示します。このファイルでは、順序、フレームワーク、意思決定ポイントを定めます。調査の具体的な方法は定めません。
• **すべてのステップでエビデンスを厳密に扱います。**各ステップは autonomous-investigation プロトコル（事実／推論／仮定のラベル付け、実際の URL、信頼度の積み上げ）を順守し、 intelligence-collection-disciplines に示されるチャネルからシグナルを収集します。
• **名称のあるフレームワークを引用します。**各ステップは、出版された戦略論（ポーターのファイブフォース、カノモデル、ジョブ理論、ビジネスモデル・キャンバス、リーズ＆トラウトのポジショニング、ハメル＆プラハラードの戦略的意図）に基づきます。フレームワークは使用箇所で定義します。エージェントが事前知識を前提とすることはありません。
• **現在と未来は異なります。**ステップ1〜5では競合が現在どうなっているかを読み解きます。ステップ6では競合が今後どう動くかを読み解きます。ほとんどのチームが省略するステップであり、それが絶えず不意を突かれる理由です。

適用

**ステップ0 — 範囲の設定。**意思決定、競合企業の範囲（または market-landscape-scan を実行して特定）、重要なステップを確認します。6つのステップを番号付きメニューで提示し、意思決定にすべてが必要でない場合は、一部のステップを推奨します。

ステップ1：競争環境の概要

どの企業が、どこで、どのように競争しているか。市場の飽和度、細分化の状況、破壊的な新規参入者を把握します。

• **フレームワーク：**ポーターのファイブフォース（業界構造）、戦略グループ・マッピング（GTM モデル、イノベーションのパターン、地域展開の深さによる競合企業の分類）、市場細分化指数。
• 実行：market-landscape-scan — セグメント、プレイヤーマップ、市場力学、デッドゾーンテストによるホワイトスペース。
• **意思決定ポイント：**どの2〜4社を掘り下げるべきでしょうか。以降の分析対象は、すべてその企業に絞られます。

ステップ 2：製品レベルでの比較

機能一覧を超えて、価値の提供、アーキテクチャ、相互運用性、ライフサイクルの成熟度を比較します。

• フレームワーク： Kano モデル（どの機能が顧客を魅了し、どの機能が単に満足させるか）；Geoffrey Moore のホールプロダクトモデル（中核製品と、サービスや統合の輪のうち、取引の決め手となるもの）；JTBD に基づくケイパビリティマップ（機能名ではなく顧客のジョブで比較します）。
• 実行： 選定したプレイヤーを対象に competitive-research-snapshot を実行します。その比較マトリックスがこのステップの成果物です。
• 注意点： 機能が同等であるかのように見せる演出です。ジョブ・トゥ・ビー・ダンで作成したケイパビリティマップを使えば、機能チェックリストでは見えない点が明らかになります。つまり、「同一」の機能が、異なるジョブに対してどちらも十分に機能していない場合があります。

ステップ 3：顧客ニーズを満たす能力

技術仕様ではなく、成果、サポートの質、エコシステムのメリットなど、実際の顧客にどれほど貢献できているかを見ます。

• フレームワーク： Outcome-Driven Innovation（顧客が定義した成果に対する評価）；Value Proposition Canvas（提供価値と、重要なジョブ／ペイン／ゲインとの比較）。
• 実行： 購買担当者が読む情報源を対象に voice-of-customer-miner を実行します。ニーズのテーマ、引用された顧客の生の声、競合の弱点、乗り換えのきっかけを抽出し、それぞれに情報源のバイアスに関する注記を付けます。
• 注意点： ベンダーが作成した「レビュー」や事例です。独立した苦情のまとまりがシグナルであり、厳選された成功事例はマーケティングです。

ステップ 4：ビジネス情報の取りまとめ

財務、組織、市場の基準情報をまとめます。構造、収益源、成長要因、チャネルを扱います。

• フレームワーク： Business Model Canvas（ビジネス全体の仕組み）；収益源の内訳；販売チャネルのプロファイリング（直販／OEM／VAR／プラットフォーム）。
• 実行： 詳細調査する競合ごとに company-intel を実行します。11 セクションからなる出力（財務、提供内容、組織の兆候）がこのステップの成果物です。intelligence-collection-disciplines に沿った FININT 情報源が調査の中心となります。
• 注意点： プレスリリースの数字です。開示資料や決算説明会は発表資料より優先されます。虚偽が重罪となるところでは、企業が嘘をつくことは少なくなります。

ステップ 5：認識と相対的なポジショニング

能力ではなく、約束、感情、連想といった観点で、購買担当者が自社を競合と比べてどう認識しているかを見ます。

• フレームワーク： Ries & Trout のポジショニング理論（戦いの場は購買担当者の心です）；パーセプチュアルマッピング（価格と価値認識をプロットし、競争のない領域を見つけます）；Blue Ocean 戦略キャンバス。
• 実行： 競合が公言するポジショニング（ステップ 2 のスナップショット）を、顧客の言葉（ステップ 3 のレビュー分析）と照らし合わせます。 positioning-statement を使って草案を作成または見直します。
• 注意点： 約束と提供内容のギャップです。競合のマーケティングが大きな約束を掲げている一方で、レビューではその約束が実現されていないとわかる場合があります。このギャップは、ポジショニング上の対抗策を打ち出す好機です。

ステップ 6：競合の戦略的な方向性

競合が今どこにいるかではなく、どこへ向かっているかを見ます。このステップにより、後手に回らず先手を打てるようになります。

• フレームワーク： Hamel & Prahalad の戦略的意図（動きの背後にある野心を読み取ります）；Innovation Ambition Matrix（コア／隣接領域／変革領域における競合の投資配分）。
• 実行： intelligence-collection-disciplines の将来予測に関する調査手法を用います。TECHINT（特許クラスター、商標出願、プレプリント）、HUMINT（採用の急増、経営陣の動き）、FININT（決算での表現、M&A のテーマ）、MASINT（サプライチェーン、施設の建設計画）を、確信度の積み上げルールに基づいて統合します。初回の調査後もこのステップを定期的に継続するには、competitive-intel-watch を使用します。
• 注意点： 単一のシグナルを見て慌てることです。特許が 1 件なら探索段階ですが、特許のクラスターに採用の急増とサブドメインの認証が加われば、投資を伴う本格的な取り組みと考えられます。報告前に複数のシグナルを積み上げてください。

ステップ 7：成果物を作成する

最後に、読者が実際に使うものを作成します。番号付きメニューで提示します。

1. フィールド向けのバトルカード — battle-card-builder
2. エグゼクティブ向け比較マトリクス — ステップ 2 のスナップショットから作成
3. ポジショニングの対抗策 — ステップ 5 のギャップ分析から作成
4. 脅威評価ブリーフ — ステップ 6 の統合シグナルに、確信度と推奨対応を添えて作成

続いて、メンテナンスの頻度を設定します。intelligence-collection-disciplines の成果物マッピングで定められたスケジュールに従い、competitive-intel-watch を実施します（カード向けの週次 SIGINT レイヤー、方向性把握のための四半期ごとの詳細分析）。

7 つのステップすべてに使える、コピー＆ペースト可能なエンゲージメントトラッカーは template.md にあります。

例

意思決定に合わせた範囲設定（架空の例）： ある競合企業を相手に、エンタープライズ案件を守るための意思決定が目的です。適切な範囲は、その競合企業についてステップ 2、3、5 を実施し、すぐにバトルカードにまとめることです。ステップ 1、4、6 を加えても、勝率は上がらず日数が増えるだけです。オーケストレーターの価値は、省略する許可を与えることです。「ご要望に基づき、ステップ 2→3→5 のみを推奨します。6 つすべてを実施しますか？

1. はい、案件防衛の範囲で（2、3、5 → バトルカード）
2. ステップ 6 を追加 — 最近買収を進めているため、今後の方向性を把握したい
3. 6 ステップすべてを実施
4. その他」

ステップ 6 が、ステップ 1〜5 で見逃したものを捉える例： 現状分析では、競合企業は安定しており、市場の中位に位置していると示されています。方向性分析では、新しい分類における特許の集積、プラットフォームエンジニアの求人 4 件、そして CFO が決算説明会で R&D の内訳を明かさなかったことが判明します。3 つの分野から見えた 1 つのストーリーは、進行中のプラットフォームへの転換です。脅威評価ブリーフによって、その競合企業の評価は「監視」から「対応」へと変わります。相手の発表を受けて慌てて対応せざるを得なくなる、四半期前のことです。

一連のエンゲージメントを通して、オーケストレーションの判断（範囲設定メニュー、記録された省略、ステップ間の積み上げ）と、委任先スキルで作成した成果物へのリンクを示した例については、examples/sample.md をご覧ください（架空の FSM ソフトウェア市場）。examples/sample-industrial.md では、全体の枠組みを柔軟に適用する例を示します。ステップを統合し、順序を入れ替えて実行し、実施頻度を落としています。それぞれの判断理由も記載されています。

よくある落とし穴

• 何も考えずに 6 つすべてを実施する。 ステップはメニューであり、必須項目ではありません。意思決定に合わせて範囲を設定しましょう。そうしないと、分析が完成する前に意思決定が下されてしまいます。
• ステップ 6 を省略する。 現状分析は公開した瞬間から古くなり始めます。方向性分析によって、先行できる四半期分の時間を確保できます。これを省略するチームは、発表当日にいつも不意を突かれます。
• フレームワークの名前を並べるだけにする。 競争の 5 つの力を挙げても各要因を評価しない、あるいは Kano を挙げても機能を 1 つも分類しない。フレームワークの名を出すなら、判断を導き出す必要があります。
• 成果物のない分析をする。 6 つのステップを見事にこなしても、バトルカードもマトリクスもブリーフもない。ステップ 7 は省略できません。調査は、それによってどの成果物が変わるのかを明確にして初めて完了します。
• 一度きりの大仕事で済ませる。 年に一度の大規模な分析も、3 か月後には古くなります。監視の実施頻度を定めて初めてプロセスは完了します。そうしなければ、終わったのではなく、ただ止まっただけです。

参考資料

• market-landscape-scan（ワークフロー）— ステップ 1
• competitive-research-snapshot（ワークフロー）— ステップ 2
• voice-of-customer-miner（ワークフロー）— ステップ 3
• company-intel（ワークフロー）— ステップ 4
• positioning-statement（コンポーネント）— ステップ 5
• competitive-intel-watch（ワークフロー）— ステップ 6 の頻度設定とメンテナンス
• battle-card-builder（ワークフロー）— ステップ 7 の成果物
• intelligence-collection-disciplines（コンポーネント）— 全工程におけるシグナルチャネル
• autonomous-investigation（ワークフロー）— 全工程におけるエビデンスの取り扱い
• 外部フレームワーク：Porter『競争戦略論』（HBR、1979 年）；Kano の魅力的品質理論；Moore『キャズム』（ホールプロダクト）；Ulwick の成果主導型イノベーション；Osterwalder と Pigneur『ビジネスモデル・ジェネレーション』；Ries と Trout『ポジショニング戦略』；Hamel と Prahalad『未来への競争』（HBR、1994 年）；Nagji と Tuff『イノベーション・ポートフォリオの管理』（HBR、2012 年）
• 構造化された競合分析を実施してきた実務経験に基づいています。