competitive-analyzer

競合分析

競争環境を体系的に分析します。競合の発見、ファイブフォース分析、機能比較、価格設定、ポジショニング、防御力の評価を行います。

このスキルとほかのスキルの使い分け

必要なこと	スキル
競合の分析、機能の比較、競争優位性の評価	competitive-analyzer（このスキル）
市場規模、TAM/SAM/SOM、需要シグナル	market-analyzer
一般的なウェブ調査とデータ収集	tavily / web-fetch

ワークフロー

フェーズ 1：競合の発見

WebSearch を使って、3 つの層にわたる競合を特定します。

層の分類：

• 直接競合 — 同じ顧客層に同じソリューションを提供します。検索語句："[product category] alternatives"、"[product] vs"、"best [category] tools 2024"
• 間接競合 — 同じ根本的な課題に対して異なるソリューションを提供します。検索語句："how to [solve problem] without [category]"、隣接カテゴリのリーダー
• 潜在的な競合 — 参入する能力と動機を持つ隣接領域の企業です。最近の資金調達ラウンド、プラットフォーム拡張の発表、買収を伴う人材獲得を検索します。

競合の発見に使う情報源：

• Product Hunt：site:producthunt.com [category]
• G2：site:g2.com [category] reviews
• Capterra：site:capterra.com [category]
• Crunchbase：site:crunchbase.com [category] funding
• 業界レポートとアナリストの報道

出力： 競合一覧表：

競合	層	設立年	資金調達額	本社	推定売上高	対象セグメント

競合は 5～15 社含めます。5 社未満の場合は検索範囲が狭すぎる可能性があり、15 社を超える場合は範囲を絞る必要があります。

フェーズ 2：ポーターのファイブフォース分析

各要因を 1～5 で評価し、根拠を示します。評価基準とサブ基準については、references/porters-five-forces.md を参照してください。

1. 新規参入の脅威（1～5）

• 必要な資本と立ち上げコスト
• 規制およびコンプライアンス上の障壁
• 技術および知的財産の障壁
• 既存企業に対するブランドロイヤルティと乗り換えコスト
• 販売チャネルへのアクセス
• 規模の経済による優位性

2. 供給者の交渉力（1～5）

• 利用可能な供給者の数
• 供給者が提供する入力の独自性
• 供給者間の乗り換えコスト
• 前方統合の脅威
• 主要ベンダー（クラウド、API、データ）への依存度

3. 買い手の交渉力（1～5）

• 売り手に対する買い手の集中度
• 価格感応度と透明性
• 買い手の乗り換えコスト
• 後方統合の脅威
• 代替情報の入手可能性

4. 代替品の脅威（1～5）

• 代替ソリューションの有無
• 代替品の性能と価格の比率
• 買い手の乗り換え傾向
• 代替品への乗り換えコスト

5. 競争企業間の敵対関係（1～5）

• 競合の数と規模の分布
• 業界の成長率
• 製品の差別化の度合い
• 撤退障壁
• 固定費構造と生産能力

総合評価： 各要因の加重平均を算出し、業界全体の魅力度を評価します。スコアが高いほど競争圧力が強く、魅力度は低くなります。

フェーズ 3：機能と価格の比較表

包括的な比較を作成します。構成方法については、references/competitive-matrix.md を参照してください。

機能比較表：

機能カテゴリ	機能	競合他社 A	競合他社 B	競合他社 C	自社製品
コア	機能 1	充実	部分的	なし	充実
インテグレーション	API	REST	GraphQL	なし	REST+GraphQL
サポート	SLA	99.9%	99.5%	なし	99.95%

「充実」／「部分的」／「なし」／「優位」（カテゴリの標準を上回る）を使用します。

機能分析：

• 必須機能 — すべての競合他社が提供する機能です。いずれかが欠けると、候補から外れる要因になります。
• 差別化要因 — 1～2 社の競合他社のみが提供する機能です。ポジショニングの切り口となる可能性があります。
• 不足領域 — どの競合他社も提供していない機能です。イノベーションの機会となる可能性があります。
• 過剰対応 — 多大な投資が行われている一方で、顧客価値のシグナルが低い機能です。

価格比較表：

競合他社	モデル	無料プラン	初期価格	中位プラン	エンタープライズ	請求方法
A	サブスクリプション	あり	$29/mo	$99/mo	個別見積もり	月次／年次
B	従量課金型	試用版	$0.01/unit	ボリュームディスカウント	個別見積もり	月次

価格分析：

• 価格と機能の比率におけるポジショニング（価値重視かプレミアムか）
• カテゴリ内の価格モデルの傾向
• 価格帯ごとの顧客セグメントとの適合性

フェーズ 4：ポジショニングマップ

ディメンションの選定とマッピング方法については、references/positioning-analysis.md を参照してください。

ステップ 1：ディメンションの選定 ターゲット顧客にとって最も重要な 2 つのディメンションを選択します。一般的な組み合わせは次のとおりです。

• 価格と機能の豊富さ
• 使いやすさとパワー／柔軟性
• 中小企業向けとエンタープライズ向け
• 業界特化型と水平型／汎用型

顧客調査または公開されているレビューの傾向に照らして、ディメンションの選定を検証します。

ステップ 2：競合他社のプロット フェーズ 3 の根拠を用いて、各競合他社を 2D マップ上に配置します。

High [Dimension Y]
    |
    |   [Comp A]        [Comp C]
    |
    |        [Comp B]
    |                    [Our Product]
    |
    |   [Comp D]
    |
Low  ────────────────────────────── High [Dimension X]

ステップ 3：ホワイトスペースの特定

• 競合他社がいない、または少ない象限は、ポジショニングの機会となる可能性があります。
• ホワイトスペースが実際に十分なサービスを受けられていないのか、あるいは意図的に避けられている（需要がない）のかを評価します。
• ホワイトスペースを占めることが可能かどうかを評価します。

フェーズ 5：競争優位性と防御可能性の評価

各種の競争優位性を評価します。分類については、references/positioning-analysis.md を参照してください。

競争優位性の種類	あるか	強さ	根拠
ネットワーク効果	はい／いいえ	弱い／中程度／強い	説明
切り替えコスト	はい／いいえ	弱い／中程度／強い	説明
知的財産／テクノロジー	はい／いいえ	弱い／中程度／強い	説明
ブランド	はい／いいえ	弱い／中程度／強い	説明
データ優位性	はい／いいえ	弱い／中程度／強い	説明
コスト優位性	はい／いいえ	弱い／中程度／強い	説明
規制面での優位性	はい／いいえ	弱い／中程度／強い	説明

競争優位性の総合評価：

• 弱い — 意味のある参入障壁がありません。競合他社は 6 か月以内に模倣できます。
• 中程度 — 1～2 個の障壁が一時的な優位性をもたらします。模倣には 1～2 年かかります。
• 強い — 複数の障壁が相互に強化し合っています。模倣には 2～5 年かかります。
• 非常に強い — フライホイール効果を伴う、複利的に強化される障壁があります。模倣は極めて困難です。

フェーズ 6：レポートの作成

以下のセクションを含む最終的な競合分析レポートを作成します。

1. エグゼクティブサマリー — 競争環境の脅威レベル（低／中程度／高／極めて高い）、主な競争上のリスク上位 3 件、主な競争上の優位性上位 3 件
2. 競合企業一覧 — フェーズ 1 の競合企業発見テーブル
3. ポーターのファイブフォース・スコアカード — フェーズ 2 の根拠に基づく、各フォースのスコア
4. 機能比較マトリクス — フェーズ 3 のギャップ分析を含む、すべての機能を網羅したテーブル
5. 価格分析 — フェーズ 3 の価格テーブルとポジショニング
6. ポジショニングマップ — ホワイトスペース分析を含む 2 次元マップ
7. 競争優位性の評価 — フェーズ 5 の防御可能性テーブルと評価
8. 戦略的提言
   • 直近のアクション（0〜3 か月）：重大なギャップや脅威に対処します
   • 中期的な施策（3〜12 か月）：差別化要因を構築し、競争優位性を強化します
   • 長期的なポジショニング（1〜3 年）：持続可能な競争優位性戦略を策定します
9. リスクと軽減策 — 具体的な軽減戦略を含む、主な競争上のリスク

品質チェック

レポートを提出する前に、以下を確認します。

• 競合企業一覧に 3 つの層（直接、間接、潜在）がすべて含まれている
• ファイブフォースの各スコアに、数値だけでなく裏付けとなる根拠がある
• 機能マトリクスで、競合企業間の評価基準が一貫している
• 価格データに出典と日付が記載されている（価格は頻繁に変わります）
• ポジショニングマップの軸が社内指標ではなく、顧客にとって重要な要素になっている
• 競争優位性の評価で、現在の競争優位性と、将来的に目指す競争優位性が区別されている
• 戦略的提言が一般論ではなく、具体的で実行可能である
• 競合企業に関する主張はすべて、推測ではなく WebSearch で出典を確認している

エッジケース

状況	対応
直接の競合企業がいない上市前の製品	間接競合企業と代替製品に焦点を当てます。「潜在的参入者」の層を重視します。直接の競合企業がいないこと自体が分析すべき兆候です（新興市場なのか、市場自体が存在しないのか）。
極めて細分化された市場（競合企業 50 社以上）	競合企業を戦略グループに分類します。すべての企業ではなく、各グループから代表的な競合企業を 2〜3 社分析します。
独占または複占市場	ファイブフォース分析の重要性が高まります。代替品の脅威と潜在的参入者に焦点を当てます。支配的な企業の競争優位性を詳細に分析します。
価格が不透明な B2B エンタープライズ	価格の不透明さ自体を分析結果として記録します。間接的な価格シグナルを得るために、求人情報、事例紹介、レビューサイトを活用します。
ユーザーから競合企業のリストが提供されている	フェーズ 1 での発見を省略します。リストに漏れがないか（欠けている層がないか）を検証し、フェーズ 2 に進みます。
急速に変化する市場	すべての調査結果に日付を記載します。6 か月以上前のデータは古くなっている可能性があると明記します。モニタリングの提言を重視します。