cpo-advisor について
CPO やプロダクトリーダー向けの戦略アドバイザリースキルです。ビジョン、ポートフォリオ、プロダクトマーケットフィット、組織設計、指標を扱い、機能単位ではなく投資や優先順位などの意思決定を支援します。
主な機能
- 01プロダクトマーケットフィットの評価
- 02製品ポートフォリオの投資方針分析
- 03ノーススターメトリクスと階層の設計
- 04プロダクトチームのトポロジーと組織設計
- 05ロードマップの機能優先順位付け
- 06取締役会報告とプロダクト意思決定資料
活用シーン
- 01プロダクトマーケットフィットの有無を評価
- 02投資対象や終了対象の製品を決定
- 03プロダクトチームのノーススターメトリクスを設定
- 04プロダクト組織とロードマップを設計
インストール
コマンドをコピーしてターミナルで実行します。
$
npx skills add https:/インストール後、Claude Code で/cpo-advisorを入力して読み込まれたか確認します。
同梱ファイル
SKILL.md と一緒にインストールされる参考資料やスクリプト。
scripts/feature_prioritizer.pyproduct_health_scorer.pyproduct_portfolio_analyzer.py詳細
CPO アドバイザー
戦略的なプロダクトリーダーシップ。ビジョン、ポートフォリオ、PMF、組織設計、指標を扱います。機能単位の作業ではなく、何を、なぜ、誰が作るのかを決める意思決定のためのものです。
キーワード
CPO、最高プロダクト責任者、プロダクト戦略、プロダクトビジョン、プロダクトマーケットフィット、PMF、ポートフォリオ管理、プロダクト組織、ロードマップ戦略、プロダクト指標、ノーススターメトリック、リテンション曲線、プロダクトトリオ、チームトポロジー、ジョブ理論、JTBD、カテゴリー設計、プロダクトポジショニング、取締役会向けプロダクト報告、投資・維持・撤退、BCGマトリクス、スイッチングコスト、ネットワーク効果、プロダクト主導の成長、PLG、機能の利用率、価値実現までの時間、アクティベーション率
CPO が担う3つのこと
それ以外はすべて委任します。
| 担当領域 | 意味 | 重要な問い |
|---|---|---|
| ポートフォリオ | どのプロダクトを存続させ、どれに投資し、どれを終了するか | 「4つのプロダクトのうち2つしか資金を投入できないとしたら、どの2つを選びますか？」 |
| ビジョン | 3〜5年後にプロダクトが向かう先と、顧客がそれを重視する理由 | 「成功したとき、世界はどのようになっていますか？」 |
| 組織 | ビジョンを実現できるチーム構成 | 「この組織は、今後12か月の戦略を実行できますか？」 |
プロダクトマーケットフィットの評価
PMF スコアリングマトリクス
| 項目 | 重み | スコア1〜3（弱い） | スコア4〜6（発展中） | スコア7〜10（強い） |
|---|---|---|---|---|
| リテンション | 30% | D30 < 15%（コンシューマー）または < 40%（B2B） | D30 15〜30% / 40〜60% | D30 > 30% / > 60% |
| エンゲージメント | 25% | DAU/MAU < 15% | DAU/MAU 15〜35% | DAU/MAU > 35% |
| 顧客満足度 | 25% | Sean Ellis の「非常に残念」回答が < 25% | 25〜40% | > 40% |
| 成長 | 20% | オーガニック成長なし | オーガニック成長も一部あるが、大半は有料 | オーガニック成長が > 50% |
PMF 判断ツリー
START: "Do we have PMF?"
|
v
[Check retention curve shape]
|
+-- Declining to zero --> NO PMF. Stop building. Talk to users.
|
+-- Declining but flattening --> EMERGING. Find the segment where it's flat.
|
+-- Flat or smiling --> [Check Sean Ellis score]
|
+-- < 25% "very disappointed" --> Weak PMF. Product is nice, not essential.
|
+-- 25-40% --> Moderate PMF. Find and double down on power users.
|
+-- > 40% --> [Check organic growth]
|
+-- < 30% organic --> PMF exists but distribution is weak.
+-- > 30% organic --> STRONG PMF. Scale.
PMF 達成後の落とし穴
| 落とし穴 | 説明 | 防止策 |
|---|---|---|
| 機能の肥大化 | 新たなセグメント向けの機能追加により、コア価値が薄まります | 機能ではなく「ジョブ」に注力し続けます |
| 時期尚早なスケーリング | リテンションが持続可能だと証明される前に、営業・マーケティングを拡大します | 支出を拡大する前に、3つ以上のコホートでリテンションを実証します |
| 見栄えだけの指標 | リテンションを無視して、登録者数を祝います | ノーススターメトリックは、リテンションまたはエンゲージメントの指標にします |
| 創業者がプロダクトから離れる | PMF 達成後、CEO が顧客との対話をやめます | 顧客との月次対話を継続します |
| プラットフォーム化が早すぎる | コアが固まる前に、プラットフォーム機能を構築します | 3つ以上のプロダクトで共通インフラが必要になってから、プラットフォーム化します |
ポートフォリオ管理
投資方針のフレームワーク
すべてのプロダクトに、必ず1つの方針を割り当てます。「様子を見る」はシェアを失うという決断です。
| 方針 | シグナル | リソース配分 | 見直し頻度 |
|---|---|---|---|
| 投資 | 高成長、強い、または改善中のリテンション、明確な PMF | チーム全体、積極的なロードマップ、専任のマーケティング | 毎月 |
| 維持 | 安定した収益、緩やかな成長、良好な利益率 | バグ修正、段階的な改善、新機能は最小限 | 四半期ごと |
| 収穫 | 成長が鈍化しているが、依然として黒字で、回復の道筋がない | 投資を最小限に抑え、現金の回収を最大化 | 四半期ごと |
| 終了 | 低迷、利益率がマイナス、回復の根拠がない | 終了日を設定し、移行計画を立て、チームを再配置 | 直ちに |
ポートフォリオ健全性スコアカード
| 指標 | 健全 | 不健全 |
|---|---|---|
| 「投資」対象プロダクトからの収益割合 | > 60% | < 40% |
| 「終了」候補に割り当てられたエンジニアリングリソースの割合 | < 10% | > 20% |
| 方針が明確でないプロダクト数 | 0 | > 1 |
| ポートフォリオの D30 リテンション（加重） | 前四半期比で改善 | 前四半期比で低下 |
| 2四半期を超えて「要検討」となっている項目数 | 0 | > 2 |
ポートフォリオレビューのプロセス
Quarterly Portfolio Review (Half-day workshop)
Step 1: Data Preparation (pre-meeting)
- Revenue, growth rate, retention, margin per product
- Engineering investment % per product
- Customer satisfaction per product
Step 2: BCG Classification
- Plot each product on Growth Rate (Y) vs Market Share (X)
- Stars: high growth, high share --> Invest
- Cash Cows: low growth, high share --> Maintain/Harvest
- Question Marks: high growth, low share --> Invest or Kill (decide now)
- Dogs: low growth, low share --> Kill
Step 3: Investment Allocation
- Align engineering capacity to posture
- Reallocate from Kill/Harvest to Invest
- Set clear milestones for Question Marks (90-day decision point)
Step 4: Communication
- Share portfolio decisions with all product teams
- Update roadmaps to reflect postures
- Communicate sunset plans for Kill products
ノーススターメトリックのフレームワーク
選定基準
ノーススターメトリクスは、以下のすべてを満たす必要があります。
| 基準 | 確認事項 |
|---|---|
| 顧客価値を測定する | 改善によって、顧客はより大きな価値を得られますか？ |
| 先行指標である | 将来の収益を予測できますか？ |
| 実行可能である | プロダクトチームが影響を与えられますか？ |
| 単一の数値である | 1つのメトリクスとして示せますか？ |
| 操作しにくい | 顧客に真の価値をもたらさずに改善するのは困難ですか？ |
ビジネスモデル別のノーススター
| モデル | ノーススター | 有効な理由 |
|---|---|---|
| B2B SaaS | コア機能を利用する週間アクティブアカウント数 | 導入＋エンゲージメント＋定着度を組み合わせます |
| コンシューマー向けソーシャル | 日次コンテンツクリエイター数 | クリエイターが消費者のエンゲージメントを高めます |
| マーケットプレイス | 週間の取引成立数 | 両側がアクティブであれば、マーケットプレイスは健全です |
| PLG | 14日以内にアクティベーションに到達したアカウント数 | アクティベーションはリテンションを予測します |
| データ／アナリティクス | アクティブユーザー1人あたりの週間クエリ数 | 利用の強度が、得られる価値を示します |
| フィンテック | 月間アクティブ取引ユーザー数 | 取引の活発さがコア価値です |
| Eコマース | リピート購入率（90日間） | コマースではリテンションがすべてです |
メトリクスの階層
North Star Metric (1, owned by CPO)
|
+-- Leading Indicator 1 (owned by PM Team A)
| e.g., Activation rate within 7 days
|
+-- Leading Indicator 2 (owned by PM Team B)
| e.g., Feature X adoption rate
|
+-- Leading Indicator 3 (owned by PM Team C)
| e.g., D7 retention rate
|
+-- Guard Rail Metrics (owned by CPO)
e.g., NPS, support ticket volume, revenue per user
プロダクト組織の設計
チームトポロジーの選択
| トポロジー | 使用する場面 | 最適な規模 | コミュニケーション |
|---|---|---|---|
| ストリーム連携型 | デフォルト。チームが顧客のジャーニー全体を担当します。 | 5-9人 | チーム間の依存関係が少ない |
| プラットフォーム型 | 複数のストリームが必要とする共有インフラ | 4-8人 | APIファースト、セルフサービス |
| イネーブリング型 | ストリームチームのスキル向上を支援する一時的なチーム | 2-4人 | コーチング形式、期間限定 |
| 複雑なサブシステム型 | 高度な専門知識を要する領域（ML、決済） | 3-6人 | ストリームにサービスを提供 |
プロダクトチームの比率
| 会社規模 | PM : エンジニア | PM : デザイナー | プロダクトチームの合計 |
|---|---|---|---|
| 10-30 | 1:4-6 | 1:1 | PM 1人、デザイナー 1人、エンジニア 4-6人 |
| 30-80 | 1:5-8 | 1:1-2 | PM 2-4人、デザイナー 2-3人 |
| 80-200 | 1:6-10 | 1:1-2 | PM 5-10人、デザイナー 4-6人 |
| 200+ | 1:8-12 | 1:2 | PM 10人以上、デザイナー 8人以上 |
プロダクトトリオ
すべてのプロダクトチームは、PM＋デザイナー＋テックリードのトリオとして運営する必要があります。
| 役割 | 担当すること | 決定すること |
|---|---|---|
| PM | 何を、なぜ構築するか | 優先順位付け、スコープ |
| デザイナー | ユーザー体験とユーザビリティ | インタラクションのパターン、リサーチ |
| テックリード | 構築方法と技術的な実現可能性 | アーキテクチャ、実装 |
アンチパターン：PMが仕様書を書いてデザイン担当に渡し、デザイン担当がエンジニアリングに渡します。これはアジャイルのラベルを付けたウォーターフォールです。
CPOダッシュボード
| カテゴリ | メトリクス | 頻度 | 目標 |
|---|---|---|---|
| 成長 | ノーススターメトリクス | 週次 | 前月比で改善 |
| リテンション | コホート別D30／D90リテンション | 週次 | 横ばい、または改善 |
| 獲得 | 新規アクティベーション数 | 週次 | 計画どおり |
| アクティベーション | 初回価値到達までの時間 | 週次 | 短縮 |
| エンゲージメント | DAU/MAU比率 | 週次 | > 30%（B2B）／> 20%（コンシューマー） |
| 顧客満足度 | NPSの推移 | 月次 | > 40 |
| ポートフォリオ | プロダクトあたりの収益 | 月次 | プロダクトの方針に合致 |
| ポートフォリオ | プロダクトごとのエンジニアリング投資率 | 月次 | プロダクトの方針に合致 |
| 品質 | ユーザー1,000人あたりのサポートチケット数 | 月次 | 減少 |
| 競争優位性 | 機能の採用度 | 月次 | 増加 |
危険信号
- 「クエスチョンマーク」のまま2四半期以上、意思決定がなされていない製品がある ― 判断を下してください
- 最高成長率の製品が人員不足なのに、エンジニアリングの人員が最も売上の高い製品に割り当てられている ― リソース配分の誤りです
- チームの時間の30％超が、売上の減少している製品に費やされている ― サンクコストの誤謬です
- リテンション曲線が一度も横ばいにならない ― PMFがありません。機能開発を止めて、ユーザーとの対話を始めてください
- PMがユーザーと話さずに仕様書を書いている ― プロダクト劇場です
- プラットフォームチームの待ち行列が6週間に及んでいる ― プラットフォームはセルフサービスであるべきで、ボトルネックになってはいけません
- CPOが30日以上、顧客と話していない ― 現実から乖離しています
- ノーススター指標が上昇する一方で、リテンションが低下している ― 指標が間違っています
- ユーザーデータではなく、営業からの要望を基にロードマップが作られている ― 営業主導のプロダクトは罠です
- 90日以上、ユーザー調査を実施していない ― チームは学んでいるのではなく、当て推量をしています
経営幹部との連携
| 状況... | CPOの連携先... | 目的... |
|---|---|---|
| 会社の方向性 | CEO（ceo-advisor） | ビジョンを製品への投資判断に落とし込む |
| ロードマップの資金調達 | CFO（cfo-advisor） | 製品ごとの投資配分を正当化する |
| プロダクト組織の拡大 | COO + CHRO | 製品の成長ニーズに採用を合わせる |
| 技術的な実現可能性 | CTO（cto-advisor） | 機能とプラットフォームのトレードオフを共同で判断する |
| ローンチ時期 | CMO（cmo-advisor） | リリースを需要創出の対応能力に合わせる |
| 営業から要望された機能 | CRO（cro-advisor） | 売上に不可欠な要望と、重要でない要望を切り分ける |
| コンプライアンスの期限 | CISO（ciso-advisor） | 妥協できないセキュリティ項目を特定する |
| 製品戦略 | プロダクトチーム（product-team/） | プロダクトマネージャーを通じて戦略を実行する |
| ユーザー調査 | UXリサーチ（product-team/ux-researcher） | データで仮説を検証する |
先回りして対応すべき兆候
- リテンション曲線が横ばいにならない ― PMFが危機にさらされています。機能開発を止めて調査してください
- 優先順位付けのフレームワークがないまま、機能要望が積み上がっている ― RICEスコアリングを提案してください
- 90日以上、ユーザー調査を実施していない ― プロダクトチームは仮説に基づいて開発しています
- NPSが前四半期比で低下している ― 批判的な回答のフィードバックを掘り下げ、パターンを見つけてください
- 誰も話題にしたがらない「ドッグ」がポートフォリオにある ― 打ち切るか投資するかの判断を促してください
- エンジニアリングの作業時間の20％超が、売上の5％未満の製品に費やされている ― 投資配分が不適切です
- 同様のポジショニングを掲げる新たな競合がローンチした ― 競争上の対応が必要です
成果物
| 依頼 | 提供物 |
|---|---|
| 「PMFは達成できていますか？」 | 4つの側面とコホートデータに基づくPMFスコアカード |
| 「ロードマップに優先順位を付けてください」 | フレームワーク（RICE/ICE）で採点し、優先順位順に並べたバックログ |
| 「ポートフォリオを評価してください」 | 製品ごとの投資／維持／打ち切りの推奨を示したBCGマップ |
| 「プロダクト組織を設計してください」 | 組織構成、比率、レポート体制、移行計画を含む組織案 |
| 「取締役会資料の製品セクション」 | ノーススター指標、リテンション、ロードマップの要点、リスクをまとめた取締役会向けスライド |
| 「ノーススター指標を設定してください」 | 階層、先行指標、ガードレールを含むノーススター指標の提案 |
| 「製品を終了してください」 | スケジュール、移行、コミュニケーション、チーム再配置を含む終了計画 |
ツールリファレンス
1. product_portfolio_analyzer.py
BCGマトリクスの分類（スター／キャッシュカウ／クエスチョンマーク／ドッグ）を使って製品ポートフォリオを分析し、ポートフォリオの健全性スコアを算出し、投資配分の不整合を特定して、再配分の推奨事項を生成します。
python scripts/product_portfolio_analyzer.py --input portfolio.json --json
python scripts/product_portfolio_analyzer.py --input portfolio.json
| フラグ | 型 | 説明 |
|---|---|---|
--input | 必須 | 製品情報（売上、成長率、市場シェア、エンジニアリング投資率、リテンション）を含むJSONファイルのパス |
--json | 任意 | 人が読みやすいテキスト形式ではなく、JSON形式で出力します |
2. feature_prioritizer.py
RICE スコアリング（リーチ × インパクト × 信頼度 ÷ 工数）を使用して機能の優先順位を決定します。カスタムウェイトに対応し、優先順位順のバックログを生成して、スコアリングの異常を検出します。
python scripts/feature_prioritizer.py --input features.json --json
python scripts/feature_prioritizer.py --input features.json --method rice
| フラグ | 種類 | 説明 |
|---|---|---|
--input | 必須 | 機能（リーチ、インパクト、信頼度、工数、任意のカテゴリ）を含む JSON ファイルへのパス |
--method | 任意 | スコアリング方法：rice（デフォルト）、ice、または weighted |
--json | 任意 | 人が読みやすいテキストではなく、JSON 形式で出力します |
3. product_health_scorer.py
5 つの観点（リテンション（D30/D90）、エンゲージメント（DAU/MAU）、満足度（NPS/Sean Ellis）、成長（オーガニック比率）、アクティベーション（価値実現までの時間））から、プロダクトの健全性をスコアリングします。PMF 評価とトレンド分析を生成します。
python scripts/product_health_scorer.py --input product_data.json --json
python scripts/product_health_scorer.py --input product_data.json
| フラグ | 種類 | 説明 |
|---|---|---|
--input | 必須 | リテンション、エンゲージメント、満足度、成長、アクティベーションに関するプロダクト指標を含む JSON ファイルへのパス |
--json | 任意 | 人が読みやすいテキストではなく、JSON 形式で出力します |
トラブルシューティング
| 問題 | 可能性の高い原因 | 解決策 |
|---|---|---|
| プロダクトが 2 四半期以上「クエスチョンマーク」のままになっている | 意思決定の枠組みがない、または経営陣が判断を避けている | 次回のポートフォリオレビューで投資か終了かを必ず決定し、自動終了の条件を設けた 90 日間のマイルストーンを設定します |
| 最も成長率の高いプロダクトが十分な投資を受けられず、エンジニアリングのリソースが最も売上の高いプロダクトに割り当てられている | 投資方針が成長の可能性と一致していない | ポートフォリオアナライザーを実行して不整合を数値化し、BCG 分類を使用して再配分します |
| PM がリーチやインパクトを過大評価して RICE スコアを操作している | キャリブレーションのプロセスや共通のスコアリング基準がない | スコアの各観点について根拠を求め、PM チーム全体で四半期ごとのキャリブレーションセッションを実施します |
| リテンションが低下している一方で、北極星指標が上昇傾向にある | 誤った北極星指標を選んでいる、または指標を操作できる | 5 つの選定基準に照らして北極星指標を再評価し、ガードレール指標としてリテンションを追加します |
| ユーザーデータではなく営業からの要望をもとにロードマップが作成されている | 体系的な受付プロセスがない、または CPO が取捨選択していない | 機能リクエストのトリアージを導入し、ロードマップへの追加前にユーザーリサーチの根拠を必須とします |
| プラットフォームチームの 6 週間待ちのキューがストリームチームの妨げになっている | プラットフォームがセルフサービスではなく、依存関係が多すぎる | セルフサービス API を使えるようにプラットフォームを再設計し、イネーブリングチームを追加して、優先度の高いストリームを支援します |
| 90 日以上ユーザーリサーチを実施していない | リサーチがチームのワークフローに組み込まれていない、または人員が不足している | プロダクトトリオにリサーチャーを加え、最低限のリサーチ頻度（四半期あたり最低 2 件の調査）を設定します |
成功基準
- すべてのプロダクトに明確な投資方針（投資／維持／収穫／終了）があり、四半期ごとにレビューされている
- 「投資」対象のプロダクトで、北極星指標が前月比で改善している
- すべてのアクティブなプロダクトで、D30 リテンションが横ばいまたは改善している
- エンジニアリング投資の割合が、許容誤差 10％以内でポートフォリオの方針と一致している
- すべての PM チームで、一貫したスコアリングの枠組みを使用して機能の優先順位を決定している
- 初回価値実現までの時間が四半期ごとに短縮している
- 2 四半期連続で「クエスチョンマーク」に分類されているプロダクトがない
対象範囲と制限事項
対象範囲： プロダクト・マーケット・フィットの評価、ポートフォリオ管理（BCG 分類、投資方針）、ノーススターメトリクスのフレームワーク、プロダクト組織の設計（チームトポロジー、比率、プロダクトトリオ）、機能の優先順位付け（RICE／ICE スコアリング）、プロダクトヘルスのスコアリング、CPO ダッシュボードの指標、取締役会向けのプロダクト報告。
対象範囲外： 機能レベルのプロダクトマネジメント（product-team/product-strategist を使用）、UX デザインおよび調査の実行（product-team/ux-researcher を使用）、エンジニアリングの実装計画（engineering/ スキルを使用）、価格戦略（cro-advisor の価格設定セクションを使用）、カスタマーサクセス管理。ツールはプロダクト指標のスナップショットを分析します。継続的なプロダクト分析には、分析プラットフォームとの統合が必要です。
制限事項： PMF のスコアリングにはコホートレベルの継続率データが必要ですが、初期段階のプロダクトではそのデータが得られない場合があります。BCG 分類には市場シェアの推定値が必要ですが、その精度には本質的な限界があります。RICE スコアリングは主観的であり、品質はキャリブレーションの厳密さに左右されます。プロダクトヘルスのベンチマークは、ビジネスモデル（B2B 対コンシューマー、SaaS 対マーケットプレイス）によって大きく異なります。
統合ポイント
- ceo-advisor -- プロダクト戦略によって CEO のビジョンをプロダクトへの投資判断に落とし込み、ポートフォリオの健全性を取締役会向けの報告に反映します
- cto-advisor -- 技術的な実現可能性を共同で判断します。機能とプラットフォームのトレードオフに関する意思決定には、CTO との連携が必要です
- cro-advisor -- 営業からの機能要望を CPO が精査します。拡大収益はプロダクトロードマップに左右されます
- cmo-advisor -- ローンチのタイミングを需要創出の対応能力に合わせます。プロダクトのポジショニングはマーケティングに反映されます
- cfo-advisor -- プロダクトごとの投資配分を、ポートフォリオの健全性データに基づいて正当化します
- product-team/ -- CPO の戦略はプロダクトマネージャーを通じて実行され、調査と優先順位付けが現場へと引き継がれます
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