dei-strategy

DEI 戦略

概要

このスキルは、人事リーダーや組織が、具体的なビジネス成果を生み出し、すべての従業員に帰属意識をもたらす、包括的な多様性・公平性・インクルージョン戦略を構築するために役立ちます。DEI の取り組みを見せかけではなく、実効性があり測定可能なものにするため、評価、戦略策定、研修設計、指標の追跡、説明責任の仕組み、継続的な改善のためのフレームワークを提供します。

このスキルを使う場面

• 組織の DEI 戦略を策定する
• 多様性の目標や採用目標を設定する
• インクルーシブな採用・昇進プロセスを構築する
• DEI 研修プログラムを設計する
• 賃金の公平性を分析する
• 職場のアクセシビリティ計画を策定する
• 従業員リソースグループ（ERG）を構築する
• インクルーシブなリーダーシップの実践方法を策定する
• DEI 指標を追跡・報告する
• 差別やインクルージョンに関する問題に対処する
• DEI の進捗に対する説明責任を確立する
• 過小評価されているグループの定着プログラムを設計する

主な構成要素

1. DEI の評価とベースライン

率直な評価から始める（戦略策定前）：

定量データの収集：

• 人口統計の内訳：全社、部門別、役職レベル別
• 採用：応募者数、面接率、内定率を人口統計別に確認
• 昇進：誰が昇進し、誰が昇進を見送られているかを人口統計別に確認
• 離職：誰が、いつ、なぜ退職するかを人口統計別に確認
• 報酬：性別、人種などに基づく賃金の公平性分析
• リーダーシップの構成：誰がリーダーを務めているかを人口統計別に確認
• 取締役会の構成（該当する場合）

定性的な評価：

• 従業員アンケート：帰属意識、心理的安全性、インクルージョン
• フォーカスグループ：過小評価されているグループの経験
• 退職者面談：なぜ退職したのか。どのような経験をしたのか
• マネージャーへの聞き取り：どのような障壁を認識しているか
• 顧客・ステークホルダーからのフィードバック：私たちの価値観は行動と一致しているか

組織の評価：

• ポリシー：インクルージョンを支えているか（リモートワーク、柔軟な勤務時間など）
• 企業文化：インクルージョンは本当に重視されているか（それとも口先だけか）
• リーダーシップ：リーダーはインクルーシブな行動を示しているか
• 採用：採用元は多様か。面接プロセスに偏りはないか
• キャリアアップ：過小評価されているグループは同じ割合で昇進しているか
• 帰属意識：すべての従業員が歓迎され、大切にされていると感じているか

評価の質問例：

EMPLOYEE EXPERIENCE SURVEY

Please rate your agreement (1-5, where 1 is "strongly disagree" and 5 is "strongly agree"):

Belonging:
- I feel like I belong at this company (race, gender, identity level)
- I can be my authentic self at work
- My identity is respected and valued
- I see people like me in leadership

Inclusion:
- My voice is heard in meetings
- I'm included in informal conversations and social events
- My ideas are considered equally with others
- I feel comfortable sharing perspectives different from others

Equity:
- I have equal opportunities for advancement
- I receive fair pay for my role
- People who look like me are promoted at the same rate
- I have access to development opportunities

Psychological Safety:
- I can make mistakes without fear of judgment
- I can ask questions without feeling judged
- I feel safe reporting concerns
- Leaders respond well to feedback

Culture:
- Our stated values are lived in practice
- DEI is prioritized, not just talked about
- Diversity strengthens our team
- The company is genuinely committed to inclusion

Open-Ended:
- What's one thing the company does well on inclusion?
- What's one area where we need to improve?
- What would make you feel more included and valued?
- What barriers do you experience?

2. DEI 戦略フレームワーク

評価に基づく戦略の策定：

ミッションと目的：

• DEI は貴社にとってなぜ重要ですか？（価値観、ビジネス上の根拠、またはその両方）
• どのような具体的な成果を達成したいですか？
• 成功とはどのような状態ですか？
• どの程度取り組みますか？（本気度はどのくらいですか？）

目標とターゲット（具体的で測定可能なもの）：

目標の例：

• 採用：18 か月以内に、エンジニアリング職に占める女性の割合を 15% から 25% に引き上げる
• 昇進：過小評価されているグループの昇進率を、他のグループと同じにする
• 賃金の公平性：[date] までに、説明のつかない賃金格差を解消する
• リーダーシップ：[year] までに、リーダー職の [X]% を過小評価されているグループが占めるようにする
• インクルージョン：[date] までに、従業員の 80% が帰属意識を感じている状態にする
• 定着：多数派グループと過小評価されているグループの離職率の差を縮小する
• 取締役会：取締役会の [X]% を過小評価されているグループが占めるようにする（該当する場合）

戦略の柱（一般的な例）：

1. 人材獲得：多様な人材を惹きつける

   • 採用ソースを拡大する
   • 書類選考と面接でのバイアスを減らす
   • ダイバーシティ推進団体と連携する
   • ダイバーシティに関する就職フェアに参加する
   • 不要な障壁（学位要件など）を取り除く

2. キャリアアップと定着：キャリア形成と帰属意識を支援する

   • 過小評価されているグループ向けのメンタリングとスポンサーシップ
   • リーダーシップ開発プログラム
   • スキルトレーニング
   • 明確なキャリアパス
   • インクルーシブな文化に焦点を当てた定着戦略

3. インクルーシブな文化：誰もが居場所を感じられる環境をつくる

   • インクルーシブな行動に関するリーダーシップ研修
   • 従業員リソースグループ（ERG）
   • インクルーシブな採用委員会
   • プロセスにおけるバイアス介入策
   • ダイバーシティとインクルージョンを称える

4. 公平性：公正な処遇と成果を実現する

   • 賃金の公平性の分析と調整

• 機会への平等なアクセス
  • 透明性の高い昇進プロセス
  • 柔軟な勤務形態
  • アクセシビリティと合理的配慮

5. 説明責任：進捗を可視化し、実際の成果につなげる

   • 経営幹部による責任の明確化と目標設定
   • 指標の月次／四半期ごとの追跡
   • 公開報告（進捗の共有）
   • DEI 目標を報酬に連動させる（リーダー向け）
   • 進捗がない場合の措置

6. 教育と意識向上：理解とスキルを高める

   • バイアスへの気づきを促す研修（一度きりではなく継続的に実施）
   • インクルーシブなリーダーシップ開発
   • 文化的コンピテンシー研修
   • アライシップ研修
   • 定期的な対話と学び

3. インクルーシブな採用プロセス

採用におけるバイアスを減らす：

職務記述書と候補者の募集：

• 不要な障壁（学位要件、経験年数）を取り除く
• 採用ソースを拡大する（多様な求人サイト、女性／マイノリティ団体、地域コミュニティ）
• 多様な採用ネットワークと連携する
• インクルーシブな求人掲載の文言を使う（Job Description Writer スキルで説明）

履歴書の審査：

• 履歴書をブラインド審査する（氏名、学校名、卒業年月を削除する）
• スコアカードを使用する（すべての候補者に同じ基準を適用する）
• 多様な背景を持つ複数の審査担当者を置く
• 傾向を確認する（特定のグループを一貫して選考から除外していないか）

面接：

• 構造化面接を行う（全員に同じ質問をし、同じ基準で評価する）
• 多様な面接担当者で構成する（女性、有色人種、異なる視点を持つ人々）
• 「カルチャーフィット」への依存を減らす（多くの場合、「自分たちに似ている」という意味です）
• バイアスに注意する：女性の発言を頻繁に遮る、男性の功績とする、女性により難しい質問をする
• バイアス介入策を使う：「全員の意見を聞きましょう」「ほかの方はどう考えましたか？」
• ルーブリックを使って客観的に採点する（直感に頼らない）

内定と給与交渉：

• 競争力のある条件を最初から提示する（交渉力の差を小さくする）
• 現在または希望する給与を尋ねない（賃金格差を固定化するため）
• 透明性の高い給与レンジを提示する（過小評価されているグループの交渉を支援する）
• すべての候補者に同じ内定プロセスを適用する

測定：

• 応募者数、実施した面接数、提示した内定数を属性別に追跡する
• 多様な候補者をどの段階で失っているかを特定する（書類選考、面接、内定のいずれか）
• ボトルネックに体系的に対処する
• 必要に応じて軌道修正する

4. 昇進とスポンサーシップ

十分な代表性を得られていないグループのための道筋をつくる：

メンタリングプログラム：

• メンターとメンティーを組み合わせます（属性だけでなく、経験やスキルを基準にマッチングします）
• 構成：月例ミーティング、具体的な目標、能力開発に重点を置きます
• 効果的なメンタリングについて、メンターをトレーニングします
• 多様なメンタリング：十分な代表性を得られていないグループにも、他の人々と同じ機会を提供します

スポンサーシッププログラム（メンタリングとは異なります）：

• スポンサー：誰かの昇進を後押しするシニアリーダーです
• メンタリングよりも強力です（スポンサーは機会への扉を開き、挑戦的な役割を任せます）
• 意識的な取り組みが必要です（シニアリーダーは自然と自分に似た人を後押しすることがあります）
• 成果を上げている、十分な代表性を得られていない人々をシニアスポンサーと組み合わせます
• スポンサーに、何を求めているのか、なぜ重要なのかを伝えます

リーダーシップ開発：

• 目立つ候補者だけでなく、あらゆる属性の中から将来性の高い人材を見つけます
• トレーニングと、能力を伸ばせる機会を提供します
• 多様なリーダーの人材パイプラインを構築します
• 多様な人材が認知される機会をつくります
• 多様な候補者にも、他の候補者と同じように挑戦的な任務を与えます

透明性のある昇進プロセス：

• 昇進の明確な基準を設けます
• 誰が昇進の準備ができているか、定期的に話し合います
• 複数の人が関与します（個人の偏見を減らせます）
• 多様な候補者を積極的に候補に挙げます
• 属性ごとの昇進率を追跡します
• 特定のグループの昇進が遅れている場合は、格差に対処します

5. DEI トレーニングプログラム

一度きりのトレーニングにとどまらない：

バイアス認識トレーニング：

• 内容：誰もが無意識のバイアスを持っています。このトレーニングでは、認識力と対処スキルを身につけます。
• 形式：体験型で、双方向のやり取りを重視します（講義形式ではありません）
• 時期：初回トレーニングの後、年次のリフレッシャーを実施します
• 内容：
  • バイアスとは何か、なぜ起きるのか（科学的根拠に基づく）
  • よくある種類：親近感バイアス、確証バイアス、アンカリング、ステレオタイプ脅威
  • 採用、昇進、パフォーマンス管理への影響
  • バイアスを抑える方法（バイアス低減に効果のある取り組み）
  • インクルージョンに向けた個人の取り組み
• 効果測定：参加者の認識力とスキルは向上したでしょうか？

インクルーシブリーダーシップトレーニング：

• 対象：マネージャーとリーダー（必須）
• 内容：
  • インクルーシブなリーダーシップに必要なこと
  • よくある間違い
  • 積極的傾聴と心理的安全性
  • 難しい話し合いの進め方
  • 多様なチームに帰属意識を育む方法
  • 説明責任と指標
• 形式：ワークショップ、コーチング、チームからのフィードバック
• 継続的な取り組み：実践を進めるためのコーチングとサポートを提供します

アライシップトレーニング：

• 対象：必要に応じて、多数派グループのメンバー
• 内容：
  • アライシップとは何か（何ではないか）
  • 支援する方法
  • 差別に気づいたときに声を上げる方法
  • 他の人の経験を自分中心に捉えないこと
  • 十分な代表性を得られていないグループの声に耳を傾けること
• 形式：ワークショップ、必要に応じてフォローアップのディスカッショングループ
• 強調点：一度きりではなく、継続的に取り組むものです

文化的コンピテンシー：

• さまざまな文化、コミュニケーションスタイル、視点を理解します
• 固定観念を押し付けずに、違いを尊重します
• 違いを越えて関係を築きます
• 相手を尊重したコミュニケーションを実践します
• 異なる背景を持つ同僚から学びます

DEI 学習シリーズ：

• 月例の学習セッション（参加は任意）
• トピック：歴史、時事問題、個人の体験談、組織としての学び
• ゲストスピーカー：社内外の講演者
• ディスカッションと対話
• 形式：誰もが参加しやすく、利用しやすい形（昼食を取りながらの学習会、営業時間外、オンライン参加の選択肢）

6. 従業員リソースグループ（ERG）

十分に代表されていないグループへの支援とコミュニティ：

ERG の役割：

• コミュニティと帰属意識を育む
• 専門能力の開発とネットワーキング
• メンタリングとスポンサーシップ
• 採用、ポリシー、企業文化について会社に意見を伝える
• 社外コミュニティとの交流
• 交流やウェルネスのための活動

一般的な ERG：

• 女性ネットワーク
• 人種・民族的アイデンティティのグループ（黒人／アフリカ系アメリカ人、ラテン系、アジア系など）
• LGBTQ+ ネットワーク
• 親／介護者ネットワーク
• 障害とアクセシビリティに関するネットワーク
• 若手専門職／新卒者のネットワーク
• 退役軍人ネットワーク

構成：

• リーダーシップ／理事会（メンバーによる選挙で選出）
• 会社が支援（予算、エグゼクティブスポンサー）
• すべての従業員が参加可能（ただし、主な対象グループがある）
• 定期的な会合（月次または四半期ごと）
• 年次イベントまたは取り組み
• ガバナンスを文書化

会社による支援：

• 活動やイベントの予算
• エグゼクティブスポンサー（上級リーダーが関与）
• 会議スペースと時間
• 社内コミュニケーションプラットフォーム
• 会社の意思決定への意見の反映
• ERG のリーダー職に対する有給時間

ガバナンス：

• 明確な目的と目標
• 選挙で選出されるリーダーシップ体制
• 意思決定プロセス
• 予算の承認
• 年次レビューと計画
• DEI 戦略との連携

7. 賃金の公平性分析と調整

詳細な賃金の公平性プロセスについては、報酬ベンチマークのスキルを参照してください

簡易フレームワーク：

• 比較可能な職務を特定する
• 性別、人種、その他の属性別に賃金を比較する
• 説明のつかない格差を調査する
• 不公平を解消するための調整計画を作成する
• 調整を実施する
• 継続的にモニタリングする

プロセスの例：

1. 分析：格差は存在するか？
2. 調査：何が格差の原因か？（経験や業績などの正当な要因）
3. 特定：説明のつかない格差はどれか？
4. 計画：調整のスケジュールと予算
5. 実施：不公平をなくすために給与を引き上げる
6. モニタリング：継続的に賃金の公平性を見直す

8. 指標と説明責任

測定する項目：

採用指標：

• 応募者のうち、十分に代表されていないグループの割合
• 面接を受けた人のうち、十分に代表されていないグループの割合
• 内定を受けた人のうち、十分に代表されていないグループの割合
• 採用された人のうち、十分に代表されていないグループの割合
• 各段階で算出し、ボトルネックを特定する

構成比指標：

• 従業員のうち、十分に代表されていないグループの割合（人材プール全体における割合と比較）
• 部門別、職位別、職種別
• リーダーシップ層の構成比
• 該当する場合は取締役会の構成比
• 外部のベンチマークと比較する

昇進指標：

• 十分に代表されていないグループとその他のグループの昇進率
• リーダーシップ層への昇進率
• 属性別の昇進までの期間
• 属性別の社内異動

定着指標：

• 全体および属性別の離職率
• 自発的離職と非自発的離職
• 退職時面談のフィードバック
• 属性別のエンゲージメント

賃金の公平性指標：

• 性別、人種、その他の属性別の賃金格差
• 説明のつかない賃金のばらつきの割合
• 属性別の採用時の賃金差
• 時間の経過に伴う賃金の推移

エンゲージメントと帰属意識の指標：

• 帰属意識に関するアンケート
• 心理的安全性に関するアンケート
• インクルージョン指標
• ネットプロモータースコア（この会社を働きやすい職場として推薦するか？）
• 属性別の従業員エンゲージメント

リーダーシップ指標：

• インクルーシブリーダーシップの研修を受けた管理職の割合
• インクルーシブな行動に関する360度フィードバック
• チームの心理的安全性
• リーダーのチームにおける多様性

スコアカードの例：

DEI SCORECARD - Q2 2024

REPRESENTATION
- Women: 42% (Target: 45% by end of year) [ON TRACK]
- People of color: 31% (Target: 35% by end of year) [BEHIND]
- LGBTQ+: 8% (Target: 10% by end of year) [ON TRACK]
- Leadership (women): 35% (Target: 40%) [BEHIND]
- Leadership (POC): 22% (Target: 30%) [BEHIND]

HIRING
- Women hired this quarter: 45% (Target: 50%) [NEAR TARGET]
- POC hired this quarter: 38% (Target: 40%) [NEAR TARGET]
- Interview to offer conversion by gender: [M: 65%, W: 58%] [GAP IDENTIFIED]
- Hiring manager training completion: 78% (Target: 100%) [BEHIND]

ADVANCEMENT
- Promotion rate (women): 8% vs. (men): 9% [NEAR PARITY]
- Promotion rate (POC): 7% vs. (white): 9% [GAP TO ADDRESS]
- Women in stretch roles: 35% (Target: 45%) [BEHIND]

RETENTION
- Attrition (women): 12% vs. (men): 10% [GAP TO ADDRESS]
- Attrition (POC): 15% vs. (white): 10% [GAP TO ADDRESS]
- Exit interview feedback: [Key themes]

PAY EQUITY
- Unexplained gender pay gap: 2.1% [WITHIN TOLERANCE]
- Unexplained racial pay gap: 3.8% [ABOVE TOLERANCE - ACTION NEEDED]
- Adjustment plan implemented: $185K over 3 people [IN PROGRESS]

ENGAGEMENT & BELONGING
- Overall belonging score: 3.2/5 (Target: 4.0+) [BEHIND]
- Belonging by POC: 2.8/5 vs. white: 3.4/5 [SIGNIFICANT GAP]
- Psychological safety: 3.4/5 (Target: 4.0+) [BEHIND]
- Would recommend as employer (overall): 72% (Target: 85%) [BEHIND]

TRAINING & DEVELOPMENT
- Managers completed inclusive leadership training: 82% [ON TRACK]
- All new hires completed bias awareness: 95% [ON TRACK]
- ERG membership: 250 employees (42% of workforce) [STRONG]
- Executive sponsor engagement in DEI: 8/10 leaders actively engaged [ON TRACK]

OVERALL PROGRESS
This quarter shows progress in hiring and advancement parity, but significant gaps remain in representation and belonging, particularly for people of color. Priority: Address interview-to-offer gap and improve belonging scores for underrepresented groups.

NEXT QUARTER PRIORITIES
1. Implement interview process changes to reduce gender gap in offers
2. Launch belonging initiative focused on people of color experiences
3. Review and address racial pay gap ($XX to be adjusted)
4. Increase stretch role assignments for underrepresented high performers
5. Complete executive training on DEI accountability

9. 説明責任と経営陣との連携

DEIを全員の責務にする：

経営陣のコミットメント：

• CEOと経営陣が公にコミットする
• DEIを戦略的優先事項とする（人事部門だけの取り組みにしない）
• 経営陣が定期的に進捗を確認する
• リソースと予算を割り当てる
• 進捗がない場合の責任を明確にする

マネージャーの説明責任：

• マネージャーの業績評価にDEI目標を盛り込む
• ボーナス制度がある場合、ボーナスの20〜30％をDEI指標に連動させる
• マネージャー研修を必須にする
• チームの多様性とインクルージョンについて定期的に確認する
• インクルーシブなリーダーシップ行動について360度フィードバックを行う
• 昇進・昇格の話し合いに多様性の観点を含める

全社的な説明責任：

• DEI指標を公表する（透明性によって信頼性が高まります）
• 年次DEIレポートを取締役会に提出する
• 経営陣の報酬をDEIの進捗に連動させる
• 言い訳ではなく、説明責任を果たすことにコミットする
• 「目標に届かなかった」と認め、改善する姿勢を持つ

リーダー向け目標の例：

MANAGER DEI GOALS

Manager: [Name]
Department: [Department]
Fiscal Year: 2024

Goal 1: Representation
- Increase women in [department] from 25% to 30%
- Action: Expand recruiting to women-focused networks, improve interview process
- Timeline: End of Q4
- Measurement: [Current: 25% | Target: 30%]

Goal 2: Promotion
- Ensure women and POC promoted at same rate as white men
- Action: Review next round of promotions for diversity, identify high potential
- Timeline: Ongoing, review quarterly
- Measurement: Promotion rate parity by demographics

Goal 3: Inclusive Culture
- 80%+ of team feels sense of belonging
- Action: Monthly team conversations about inclusion, 360 feedback for self
- Timeline: Quarterly check-in
- Measurement: Belonging survey scores

Goal 4: Development
- Ensure women and POC in stretch roles at same rate as others
- Action: Identify 2+ women or POC for stretch assignments
- Timeline: Q2-Q3
- Measurement: [X] stretch roles assigned

Progress Check-In: Monthly 1:1 with HR partner
Final Review: As part of performance review (30% of rating)

10. よくあるDEIの落とし穴と回避方法

形だけのDEI（効果がない取り組み）：

• 何も変わらない単発の研修
• 実質的な説明責任を伴わない多様性目標
• 予算やリソースがない
• 行動を起こさずにDEIについて話す
• 進捗を測定・追跡しない
• 多様な人材は組織に同化すると考える（インクルーシブな文化が必要です）
• 「彼ら」の問題にする（過小評価されているグループに解決の責任を負わせる）
• 経営陣のコミットメントがなく、率先して行動しない

実際に効果のある取り組み：

• 真のコミットメントを伴う複数年の戦略
• 明確な目標と説明責任
• 構造的な変革（文化だけでなく、方針やプロセスも変える）
• 実質的な予算とリソース
• 単発ではなく、継続的な研修
• 経営陣がインクルーシブな行動を率先して示す
• 測定と透明性
• 症状だけでなく、根本原因に取り組む
• 多様性だけでなく、帰属意識を育む
• 過小評価されているグループが解決策に意見を反映し、主体的に関われるようにする

ワークフロー

ステップ1：DEI評価を実施する

• 定量データを収集する（人口統計、採用、昇進、給与、離職）
• 定性的な評価を行う（アンケート、フォーカスグループ、インタビュー）
• データを分析して格差と優先事項を特定する
• 経営陣が調査結果を理解できるようにする
• 調査結果と推奨事項をまとめた評価レポートを作成する

ステップ2：DEI戦略を策定する

• DEIの目的とコミットメントを明確にする
• 具体的で測定可能な目標とターゲットを設定する
• 戦略の柱を特定する（採用、昇進、企業文化、公平性、説明責任、学習）
• 3〜5年のロードマップを作成する
• 担当者と説明責任を明確にする
• 経営陣の承認とコミットメントを得る

ステップ3：インクルーシブな採用を構築する

• 現在の採用プロセスにバイアスがないか監査する
• 多様性を高めるために採用チャネルを広げる
• 構造化面接とバイアス軽減策を導入する
• 採用マネージャーと面接担当者をトレーニングする
• 採用の各段階で指標を追跡する
• 継続的に改善する

ステップ4：キャリアアップの道筋をつくる

• メンタリングとスポンサーシップのプログラムを開発する
• リーダーシップ開発プログラムを作成する
• 多様な候補者に挑戦的な役割を任せる
• 透明性の高い昇進プロセスを構築する
• 人口統計別に昇進状況を追跡する
• 過小評価されているグループ向けに、対象を絞った能力開発を提供する

ステップ5：研修プログラムを設計する

• 複数年にわたる研修計画を立てる
• バイアスへの意識を高めるカリキュラムを開発する
• インクルーシブなリーダーシップ研修を作成する
• アライシップと文化的コンピテンシーに関する研修を構築する
• DEI学習シリーズを計画する
• 説明責任を伴う形で研修を展開する

ステップ6：従業員リソースグループを設立する

• 関心やニーズを把握する
• ガバナンス体制を構築する
• 経営幹部のスポンサーを割り当てる
• 予算とリソースを配分する
• ERGを立ち上げ、継続的に運営する
• 会社の意思決定に意見を反映できるようにする

ステップ7：賃金の公平性を分析する

• 人口統計別に報酬を分析する
• 説明のつかない格差を特定する
• 調整計画を作成する
• 調整を実施する
• 継続的に状況を監視する
• 将来の公平性に向けて、採用とキャリア形成の課題に取り組む

ステップ 8：指標と説明責任を確立する

• 包括的な指標の枠組みを定義する
• 追跡システムとレポート作成の仕組みを構築する
• 経営陣の説明責任を確立する
• マネージャーの目標と報酬をDEIに結び付ける
• 進捗を定期的に公表する
• データに基づいて戦略を調整する

ステップ 9：実施してモニタリングする

• 計画したスケジュールに沿って取り組みを展開する
• DEIを通常業務のプロセスに組み込む（別枠にしない）
• 四半期ごとに進捗をモニタリングする
• 進捗に基づいて調整する
• 成果を祝い、つまずきから学ぶ
• リーダーシップのコミットメントを維持する

ステップ 10：継続的に改善する

• 目標に対する進捗を年次で評価する
• 従業員のフィードバックとエンゲージメントを確認する
• 外部基準と照らし合わせる
• 学びに基づいて戦略を更新する
• 進捗と学びを共有する
• コミットメントと目標を新たにする

ベストプラクティス

1. データから始める：思い込みではなく、データを戦略の指針にします
2. 明確な説明責任：担当者を決め、報酬に結び付けます
3. 構造的な変革：文化だけでなく、ポリシーやプロセスにも対処します
4. 誠実さ：進捗と課題について正直に伝え、見せかけだけのDEIを避けます
5. 継続的な取り組み：DEIは終わりのあるプロジェクトではなく、継続的な取り組みです
6. 過小評価されているグループの声：問題の指摘だけでなく、解決策にも参加してもらいます
7. リーダーシップによる実践：リーダーはインクルージョンを目に見える形で支援する必要があります
8. 測定：測定するものは管理されます
9. 透明性：情報を公開することで信頼性が高まります
10. インターセクショナリティ：重なり合うアイデンティティを認識し、区分して捉えないようにします

避けるべきよくある間違い

• DEIを人事だけの責任と捉える
• 制度を変えないまま、研修を一度だけ実施する
• 説明責任や結果を伴わない目標を設定する
• 進捗を測定・追跡しない
• 見栄えはよくても成果を変えない、見せかけだけの取り組みを行う
• 多様な人材を採用すれば、インクルーシブな文化がなくても活躍できると思い込む
• 実質的なリソースや予算を用意しない
• 違いや障壁を無視する「カラー・ブラインド」なアプローチを取る
• 賃金の公平性に対処しない
• 多様な人材を採用した時点でDEIが完了したと思い込む

成功の測定

• 多様性の割合が時間とともに高まる（特にリーダーシップ層）
• 過小評価されているグループが、他のグループと同じ割合で昇進する
• 賃金格差が縮小する
• 帰属意識とエンゲージメントのスコアが向上する
• グループ間の離職率の差が縮小する
• インクルージョンに関する従業員のフィードバックが改善する
• インクルーシブな雇用主としての企業の評判が高まる
• DEIの目標を達成、または上回る
• リーダーシップの関与と説明責任が高い
• 過小評価されているグループの従業員が、雇用主として自社を他者に勧める