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市場ランドスケープ調査

目的

一度きりの回答ではなく、ワークフローを通じて市場の構造を把握します。検索計画 → セグメンテーション → プレイヤーのマッピング → 動向 → ホワイトスペース → 次の選択肢。 出力するランドスケープは、その後のあらゆる分析の土台となります。市場規模の推定にはセグメントを、ポジショニングにはプレイヤーを、競合の詳細調査には注力する価値のある対象を把握する必要があります。このスキルがマッピングするのは構造であり、規模ではありません。誰がどこで、なぜ事業を展開しているかを示しますが、見込める利益の大きさは示しません。

入力

特に効果的な入力： 調査対象の市場、セグメント、または課題領域を、アナリストの分類ではなく、あなた自身の言葉で説明したものと、このランドスケープが支援すべき意思決定（市場参入、新製品ライン、再ポジショニング、内製か購入か）。 あると便利な入力： グローバルより狭い境界条件（地域、買い手の規模、価格帯）や、すでに把握しているプレイヤー。調査の労力を、まだ知らない対象に集中できます。

呼び出し時にインラインで与えられた入力（スキル名に続くテキスト、貼り付けられたコンテキスト、または追加された ARGUMENTS: 行）は、すでに回答済みの情報として扱います。質問の上限に照らして活用し、再度尋ねないでください。

手ぶらで始めても問題ありません。 このスキルでは最大3つの質問（市場、意思決定、境界条件）から始めます。回答がない場合は、明示した前提に基づいて進めます。これが autonomous-investigation の契約です。

呼び出し例： 開発者向け API オブザーバビリティツールの市場ランドスケープを調査してください。対象は EU のみです。第4四半期の市場参入判断に役立てます。

主要概念

• 準拠するプロトコル： このスキルは autonomous-investigation の 契約に準拠します。質問の上限は3つ、検索計画の確認、Fact／Inference／Assumption ラベル、Just Enough Mode、安定したスキーマ、4つの選択肢を提示する Final Step が含まれます。
• 調査手法の組み合わせ： 主に OSINT（アナリストやレビューの情報、報道、コミュニティ）を使用し、 セグメントの実態確認に GEOINT／DEMOINT、資金調達の兆候に FININT を組み合わせます。詳しくは intelligence-collection-disciplines を参照してください。
• 買い手視点のセグメンテーション。 ベンダーやアナリストによる分類ではなく、買い手が実際に捉える形で市場をマッピングし、 両者の見解が異なる部分を記録します。アナリストのクアドラントは、誰かが自身の目的で作成した地図です。 ベンダーのカテゴリーと買い手の実態との不一致には、しばしばビジネス機会が隠れています。
• 未導入も競合です。 「スプレッドシートを使っている」こともプレイヤーマップに含めます。 代替手段や未導入を競合として扱うことは、市場分析において商業的に最も役立つ習慣です。最大の競合は多くの場合、 現状維持であり、クアドラントには決して登場しません。
• デッドゾーンの検証。 ホワイトスペースに関する主張はすべて、「それともデッドゾーンなのでは？」 という問いに耐える必要があります。空白が機会を示すのか、需要がない証拠なのかを見極めるには、 反対の解釈を誠実に検討することが必須です。
• 捏造禁止リスト（この領域における捏造のリスク）： 企業、製品、資金調達ラウンド、市場シェア、 成長率、顧客に関する主張。

適用方法

1. インラインのコンテキストを活用し、未回答の質問のみを尋ねます（最大3つ）。
   1. あなた自身の言葉で説明すると、対象の市場または課題領域は何ですか？
   2. このランドスケープは、どのような意思決定を支援すべきですか？
   3. 境界条件（地域、買い手の規模、価格帯）はありますか？ 回答がない場合は、明示した前提に基づいて進めます。
2. 3項目の検索計画を提示します。調査対象、情報源の種類（アナリストやレビューのサイト、企業ページや価格ページ、 資金調達データベース、業界報道、業界団体、実務者コミュニティ）、事実と推論の区別方法を示します。 修正がなければ、そのまま続行します。
3. Just Enough Mode で調査し、以下のスキーマを正確に出力します。四半期ごとの再調査で差分を比較するための、 安定した基盤です。

出力スキーマ（順序を変更しないこと）

# Market Landscape Snapshot

## 1. Scope
**Market / problem space:** | **Boundary:** | **Decision supported:** | **As-of date:**

## 2. How This Market Segments
- [3-5 segments as buyers experience them, each 1 bullet]
- [Where vendor categories disagree with buyer reality: 1 bullet]

## 3. Player Map
### Direct players
- **[Name]:** [who they serve; wedge; 1 momentum signal; URL]
### Adjacent players (could enter)
- **[Name]:** [why adjacency matters; URL]
### Substitutes and non-consumption
- **[What buyers do instead]:** [why it persists]
### Emerging entrants
- **[Name]:** [what bet they're making; funding/traction signal; URL]

Cap the full map at 12 players; strongest signal only.

## 4. Dynamics
- **Where the money is:** [2 bullets, labeled]
- **Where the momentum is:** [2 bullets, labeled]
- **Consolidation or fragmentation:** [1 bullet]
- **Technology or regulatory shifts in play:** [1-2 bullets]

## 5. Whitespace and Dead Zones
- **[Apparent gap]:** opportunity or dead zone? [evidence either way]
- [2-3 of these, each with the honest counter-reading]

## 6. So What?
- **3** implications for the decision named in Scope
- **2** players to deep-dive next
- **3** assumptions to validate
Each bullet: label, confidence, URL where relevant.

品質チェックを含む、このスキーマのコピー＆ペースト用記入テンプレートは template.md にあります。

最終ステップ（選択肢をちょうど4つ提示）

1. 注目プレイヤーを対象に competitive-research-snapshot を実行する
2. 最も有望なセグメントを対象に tam-sam-som-calculator で市場規模を算出する
3. この状況に対するポジショニング仮説を作成する（positioning-statement）
4. 四半期ごとの再調査に向けて、何を監視すべきかをまとめる

1、2、3、4、1 and 2、Verbose Mode、または任意のパスを指定してください。

例

セグメンテーションによってベンダーと購入者の認識の食い違いを捉える（名前はすべて架空）：

この分野のベンダーは、「オブザーバビリティプラットフォーム」「APM」「ログ管理」の3つのカテゴリーを売り込んでいます。実務者向けフォーラムの購入者は、異なる切り口でセグメント化しています。事実 （コミュニティのスレッド、2026年6月）：誰が呼び出しを受けるか（開発担当か運用担当か）と、許容できる料金体系（ユーザー単位かGB単位か）です。「異なる」2つのベンダーカテゴリーが、開発担当かつユーザー単位の料金を求める購入者をめぐって直接競合しています。推論（レビューサイトの比較で、同じ購入者が両方を評価しています）。カテゴリーの表現はマーケティング上の構成であり、市場構造ではありません。

デッドゾーンの検証を通過したホワイトスペースの主張：

**一見した空白：**従業員50人未満の代理店にセルフサービス価格でサービスを提供する企業はありません。これは機会でしょうか、それともデッドゾーンでしょうか。過去に同じ層を対象とした2社が、18か月以内に上位市場へ転換しました。事実 （資金調達の発表、URL）。公表された理由は需要ではなく、支払い意思でした。推論（創業者の事後分析では、関心の欠如ではなくCAC/LTVが挙げられています）。結論：条件付きのホワイトスペースです。大幅に低コストな顧客獲得手法がある場合に限り、成立します。**検証すべき仮説：**このセグメントのツール予算は月額50ドルを超える。

架空のFSMソフトウェア市場を対象とした、完全な調査例については examples/sample.md をご覧ください。この調査の出力は competitive-research-snapshot の例に引き継がれ、各スキーマの連携を最初から最後まで示しています。架空の産業市場で同じスキーマを適用した examples/sample-industrial.md では、代替手段と最新のシグナルが一変しています。

よくある落とし穴

• **アナリストのマップをそのまま採用する。**象限図を読み上げても市場の全体像を調査したことにはなりません。象限図は代替手段を除外し、新規参入企業の反映が遅れ、順位付けしやすい切り口でセグメント化されています。OSINTの情報源の一つとして、出典を明記したうえで使い、分析の枠組みにはしないでください。
• 非消費を省く。「購入者が代わりに何をしているか」を含まないプレイヤーマップは、掲載されたすべてのベンダーを実態以上によく見せ、真の競合である現状維持を隠してしまいます。
• **ホワイトスペースを美化する。**空欄をすべて機会と断定することです。反対の見方が示されていなければ、その分析はインテリジェンスではなく売り込みです。
• **プレイヤーマップを広げすぎる。**各プレイヤーについて事実を2つずつ挙げた20社の一覧でも、何もないよりはましですが、最も強いシグナルを持つ12社に絞った一覧のほうがはるかに有用です。上限を設けることが規律になります。
• **再調査のたびに対象範囲がずれる。**実行ごとに境界やスキーマを変えると、比較可能性が気づかれないまま損なわれます。異なる範囲の再調査は新たなベースラインであり、その旨を明記してください。

参考資料

• autonomous-investigation（ワークフロー）— 適用されるプロトコル
• intelligence-collection-disciplines（コンポーネント）— 各分野の情報源とシグナルチェーン
• competitive-research-snapshot（ワークフロー）— この調査で浮かび上がったプレイヤーの詳細調査
• tam-sam-som-calculator（コンポーネント）— この調査でマッピングしたセグメントの市場規模を算出
• positioning-statement（コンポーネント）— この状況に対するポジショニング
• https://github.com/deanpeters/product-manager-prompts リポジトリの market-intelligence/market-landscape-scan-prompt.md を改変。