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組織設計

業務、意思決定、説明責任がどのように結び付くかを設計します。再編を提案する前に、組織構造が問題の一部かどうかを診断します。ユーザーが必要としているのは、役割定義ひとつ、意思決定権の見直し、オペレーティングモデルの比較、または全面的な移行かもしれません。その範囲に合わせて対応します。

提示された戦略、業務フロー、組織データ、制約、従業員への影響を活用します。不足している事実や、提案段階の役割・管理範囲を明示します。不明点があるために妥当性を説明できる設計を示せない場合に限り、質問します。戦略がまだ定まっていない場合は、複数の設計案や原則を作成します。人員数、コスト、能力スコア、関係者の立場、承認を捏造しません。

オペレーティング上の問題を診断する

戦略上の優先事項から、必要な能力と繰り返し発生する意思決定までをたどります。組織が何をより良く行う必要があるのか、また成功をどのように確認するのかを特定します。実際の業務が部門間をどのように移動するか、どこで滞留するか、誰が例外を解決するか、どのような非公式の取り決めが機能を支えているかを確認します。

構造上の問題を、システム、スキル、インセンティブ、プロセス、業務量、リーダーシップの不足と切り分けます。成熟度のギャップだけでは、その原因は特定できません。7Sやその他の整合性分析の枠組みは、特定の不一致を検証するのに役立つ場合に限り使用します。評価には、行動に基づく基準と根拠が必要です。報告ラインを変更する前に、意思決定権や調整の仕組みを見直すことを検討します。

一貫した定義を用いて、関連する階層、管理範囲、役割、業務量、コスト、欠員、サービス成果のベースラインを把握します。平均管理範囲だけでは、業務内容の大きな違いが見えないことがあります。狭い管理範囲を見せかけと断じたり、広い管理範囲を放置と決め付けたりせず、監督や調整に必要な負荷を診断します。

実行可能な設計案を比較する

顧客に関する現場の知識が必要な意思決定と、規模のメリットが得られる意思決定のように、トレードオフを解決する設計原則を定めます。状況に応じて、機能別、製品別、地域別、顧客別、マトリックス型、ネットワーク型、プラットフォーム型の組織構造を比較します。戦略との適合性、経済性、サービス、説明責任、調整コスト、人材、移行リスクを評価します。承認済みの戦略と実際の制約を維持します。

構造上の選択肢、管理範囲、職務体系、統合については、オペレーティングモデルと役割を参照してください。目標が競合する場合、マトリックス型組織には明確な意思決定権が必要です。より単純な階層型組織にも、部門横断業務を進める仕組みが必要です。流行や、好みの管理範囲の基準だけで構造を選びません。

設計を実行可能にする

各組織単位の任務、成果物、報告関係、意思決定権限、統合の仕組みを定義します。重要な役割については、目的、説明責任、権限、必要な能力、関係者、処理能力を明確にします。役割の設計と個人の選定は区別します。人事上の決定には、適切な根拠とクライアントのプロセスが必要です。

業務の継続性、依存関係、必要な協議、役割の明確さ、人員配置、システム、サポートを踏まえて移行の順序を定めます。提案段階の時期と承認事項を明示します。未解決の事項も含め、職務やキャリアへの影響を率直に示します。雇用の結果を約束したり、汎用的なコミュニケーション日程を押し付けたりしません。

提示し、評価する

推奨する設計とその根拠、トレードオフ、代替案、移行条件、運用指標を提示します。報告関係を説明するのに役立つ場合は組織図を使用しますが、業務や意思決定が各枠をどのようにまたぐかも示します。複雑なオペレーティングモデルでは、組織図だけでは不十分です。

業務量、役割の重複や不足、権限の矛盾、調整能力、移行中の業務継続性を確認します。意思決定の所要時間、引き継ぎの質、顧客成果、コスト、役割の明確さなど、ベースラインと比較できる観察可能な評価項目を定義します。変更のリスクと速度に応じて見直し時点を設定し、どのような根拠があれば設計の修正が必要になるかを明示します。