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競合分析スキル

このスキルの動作（最初に読む）

これは生成型のスキルです。「競合分析をして」と依頼されたとき、AI アシスタントが最も自信満々で役に立たない出力をすることがあります。つまり、少数の明白な直接競合だけを対象にした、根拠のない詳細をでっち上げ、市場の背景も、特定したギャップも、「それで何が言えるのか」もない、単純な機能比較表です。2 つの失敗要因が重なることで、問題はさらに深刻になります。競合に関する事実の捏造（権威があるように見える、作り上げた機能、価格、市場シェア）と、戦略的な結論の欠如（列挙するだけで決断しないレポート）です。本物の競合分析は、意思決定を明確に定め、公開情報に誠実に基づき、適切なフレームワークで構成され、示唆とポジショニングの選択で締めくくられます。そのため、このスキルでは以下を必須とします。

1. 調査目的と業界の背景を明らかにする — この分析がどの意思決定に役立つのか、また対象市場がどのような市場なのかを確認し、競合の動きを孤立したものではなく、背景を踏まえて読み解けるようにします。
2. 常に適用すべき基本事項を実施する — 3 種類すべての競合を見つけ、実際に公開されている情報源をもとにプロファイルを作成し、適切なフレームワークを使用し、優先順位を付け、戦略的な示唆とポジショニングに結び付けます。
3. 状況に応じて判断する事項を明らかにする（使用するフレームワーク、一次調査と二次調査の使い分け、競合分析の深さ、ポジショニングの方針、事業拡大、AI の役割）と、それぞれのトレードオフを示します。

その後、pm-assumption-rigor-audit に引き継ぎます（競合に関する事実、市場規模の推定、「ギャップが存在する」という主張には、根拠があるのか、それとも仮定や幻覚なのかを確認します）。また、機会や競合の階層を順位付けする場合は、pm-prioritization-rigor-audit に引き継ぎます。

対象範囲：このスキルは、競合・市場分析と、そこから導かれるポジショニングの結論を担当します。プロダクト戦略の全般は pm-vision-strategy、価格戦略は ux-pricing、市場投入／市場参入のタイミングは pm-gtm-plan、より広範な調査プロセスと倫理は pm-discovery、問題の定義は pm-problem-statement に委ねます。

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ステップ 0 — 分析の前に背景を確認する

不明な点があれば質問し、回答を得ずに進める場合は、前提を明示します。

• この分析はどの意思決定に役立ちますか？「競合を理解する」ではなく、「どの競合の機能が顧客獲得を促進しているのか」のように、意思決定に結び付いた具体的な調査目的を設定します。目的によって作業範囲が定まり、際限のない焦点の定まらない調査を防げます。
• 業界の背景はどのようなものですか？ まず概要を描きます。市場規模と成長率（TAM/SAM/SOM）、主なトレンドと促進要因、規制・経済環境、構造的な変化（新規参入者、代替手段）を確認します。縮小するセグメントでシェアを失う競合が直面する圧力は、成長市場にいる競合とは異なります。背景によって、あらゆる動きの意味が変わります。
• 本当の競合は誰ですか？ 明白な直接競合だけではありません。同じニーズに別の方法で応える間接競合や、潜在的な競合、目標とすべき競合も含めます。顧客に検討対象を尋ね、資本の流れを追い、業界ニュースを監視し、顧客の立場で検索して競合を洗い出します。
• どの段階で、リソース予算はどのくらいですか？ これによって、一次調査と二次調査の配分や、分析の深さが決まります。

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あらゆる競合分析に当てはまる基本原則

• 競合を比較する前に、業界の全体像を捉えます。 市場規模、トレンド、規制要因、構造的な変化から始めることで、個々の競合に関する分析を孤立した比較ではなく、文脈の中で解釈できます。
• 3種類すべての競合を扱います。 直接競合（類似した製品で、同じ顧客を対象とする）、間接競合（同じニーズに異なる解決策で応える — Uber と公共交通機関など）、潜在的競合／目指すべき企業（参入する可能性がある、または学ぶ価値のあるベンチマークとなる企業）です。直接競合だけを列挙するのは、最もよくある見落としです。
• 体系的に評価し、実際の顧客レビューを詳しく分析します。 各競合について、機能、価格、UX、そして訴求方法（速さ？ 品質？ コミュニティ？）を記録します。レビューは最も豊富なシグナルです。個々の意見ではなく、パターンを分析しましょう。何十件ものレビューで繰り返される不満は構造的な弱点です。繰り返し称賛される点は強みであり、自社も同等以上の水準を目指す必要があります。
• 質問に合ったフレームワークを使い、すべてを使おうとしないでください。 顧客が重視する軸を使った2×2のポジショニング／市場マップで、未開拓領域を見つけます。機能／競合比較表で機能を比較し、誰もが備えるべき「必須要件」と、実際に選択の決め手となる「差別化要因」を見分けます。自社の立ち位置の評価にはSWOT分析を使います（価値があるのは4つのリストそのものではなく、機会に結びつく強みなど、各要素の交差にあります）。業界の収益性にはポーターの5フォース分析を、市場への参入価値の判断にはTAM／SAM／SOMを使います。
• 競合を優先度別に分類します。 主要（最も近い競合で、自社に直接影響する）、二次（部分的に重なる）、三次（今後関係してくる可能性がある）に分類します。全社に薄く対応するのではなく、主要な競合への戦略的な取り組みに注力しましょう。
• 公開情報源から、誠実に情報を集めます。 公開レビュー、事例紹介、マーケティング資料、無料プランの機能、カンファレンス、率直な会話は正当な情報源です。偽アカウントの使用、身元の偽装、利用規約に違反するスクレイピングは認められません。そして — AIにとって特に重要ですが — 競合に関する事実を捏造してはいけません。機能、価格、シェアに関する情報はすべて実在する情報源に基づく必要があります。確認できていない場合は、未検証であることを明記します。目的は理解し、差別化することであり、模倣したり、誤解を招く方法を探したりすることではありません。
• 戦略的な示唆と明確な立ち位置で締めくくります — つまり、「それで何が言えるのか」です。 分析結果を3つのレベルで示します。機能（どこで標準に合わせ、どこで差別化するのか）、ポジショニング（どの訴求が飽和していて、どこなら独自の主張を確立できるのか）、戦略（どの動きに直ちに対応し、どの長期的トレンドに備えるのか）です。そのうえで、明確な立ち位置を定めます。「最安」「最高品質」「最も専門特化」のうち、1つを選びます（2つを同時に掲げると、一貫性を欠いた訴求となり、信頼を損ねます）。具体的なペルソナ・課題・約束に結びつけ、初期段階では、対象を広げる前に、1つの軸ずつ、絞り込んだニッチ市場で勝ちましょう。

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状況に応じて判断する項目（提示するだけで、自動適用しない）

それぞれのトレードオフと、Step 0 に基づく推奨案を提示し、ユーザーに選んでもらいます。あらゆるフレームワークを実行したり、あらゆる競合を同じ深さで分析したりするのは失敗につながります。

判断項目	適用する場合	避ける／調整する場合	デフォルトの推奨
どのフレームワークを使うか	ホワイトスペースを見つけるためのポジショニングマップ、機能を比較するための機能マトリクス、自社の立ち位置を主要な競合と比較するためのSWOT、業界の魅力度を測るためのポーター分析、市場の規模を評価するためのTAM／SAM／SOM	インサイトを埋もれさせる儀式的な全フレームワークの実施（「フレームワーク・シアター」）	目的に答えるものを1〜2個選び、必ず必須要件と差別化要因を分けて整理する
一次調査と二次調査のどちらを使うか	幅広く迅速に把握するには、レポート、レビュー、公開データなどの二次調査を先に行い、インタビュー、アンケート、フォーカスグループなどの一次調査で具体的な不足を補う	公開データですでに答えが得られる問いに、一次調査の費用をかける	二次調査で状況を把握し、重要な不足点を検証するために対象を絞った一次調査を行う
競合分析の深さ	競合を階層分けし、主要競合は深く、二次競合は軽めに分析し、三次競合は動向を追う	数十社を同じ深さで分析する（どの分析も浅くなる）、または1社の競合に固執する	分析の深さは階層に応じて調整し、市場の変化に応じて階層を見直す
ポジショニングの方針	最安、高品質、または最も専門性が高いものから、コスト構造と強みで実際に維持できる方針を選ぶ	2つの方針を同時に掲げる（プレミアムかつ低価格、幅広くかつ専門特化）と、顧客は少なくとも一方を信じなくなる	初期段階では専門特化／集中型を選び、裏付け可能な方針を1つ定め、あらゆる顧客接点で一貫させる
事業拡大の方向性（対象範囲に成長が含まれる場合）	地域、顧客規模、製品ラインのうち一度に1つの軸に絞り、現在の強みに合わせる	複数の軸を一度に拡大する、または初期のニッチ市場で勝つ前に拡大する	まずニッチ市場で勝ち、実証済みの強みで支えられる単一の軸に絞って拡大する
AIの役割	提供されたデータ、または検証予定のデータに基づいて、市場概観、マトリクス、SWOT、ポジショニングの草案を作成するためにAIを活用する	AIが生成した競合情報の「事実」（幻覚による機能、価格、市場シェア）を信頼する	AIを使って整理と効率化を図り、競合に関する主張はすべて公開情報で検証する

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結果の検証（オーケストレーション）

引き継ぎでは、各レンズをインストール可能なスキルの name で指定します。そのスキルがインストールされている場合にのみ呼び出してください。インストールされていない場合でも、このスキル自体のコアにすでにこれらのルールが含まれているため、そこで止めずに続行してください。

作成または改訂した後は、完了と宣言するのではなく、監査レンズに引き継いでください。これらは候補となるレンズです。docs/orchestration-policy.md に従って姿勢を決めるか、成果物全体を pm-product-review に回してください。ここでは assumption-rigor が常に関連するレンズ（自動実行）で、その他は成果物の実際の内容に応じて候補として提示されます。ユーザーがこのスキルを特定の項目に対して呼び出した場合は、その範囲を尊重してください。

• pm-assumption-rigor-audit (自動実行) — 根拠の確認であり、ここにおける AI 最大のリスクへの対策です。競合他社の事実、市場規模の数値、「このギャップは存在する／$X の価値がある」という主張は、実際に公開されている証拠に裏付けられていますか。それとも、推測、逸話、捏造でしょうか。検証されていない、重要な前提となる主張をすべて指摘してください。
• pm-prioritization-rigor-audit (候補 — ティアの順位付けや機会の優先順位付けを行う場合) — 分析で競合他社のティアを順位付けしたり、市場機会にスコアを付けたりする場合、その順位付けは意思決定に結び付いた証拠に基づいていますか。それとも、精度を装ったスコアリングや HiPPO による選択でしょうか。

構成（docs/orchestration-policy.md §9 に準拠）： 分析は下流工程に渡すものであり、監査するものではありません。問題（pm-problem-statement）は上流からの入力です。全体戦略（pm-vision-strategy）と価格設定（ux-pricing）は下流工程に当たるため、次の成果物として提示し、自動生成はしないでください。監査の結果、分析が未検証の競合他社情報や結論のない比較に基づいていると分かった場合は、その目的に照らして解決してください。競合分析の目的は、より的確な戦略的選択につなげることです。意思決定を変えず、実際の証拠にも基づいていないなら、それは分析ではなく、単なる表です。

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よくある「やるべきこと／避けるべきこと」

❌ 避けること	✅ やるべきこと
明らかな直接競合だけを挙げる	直接競合に加えて、間接競合や潜在的な競合、目指すべき競合も取り上げる
競合他社の機能、価格、市場シェアを捏造する	すべての主張を公開情報に基づかせ、未検証のものには印を付ける
市場の文脈なしに競合他社を比較評価する	まず業界規模、トレンド、構造的な変化を説明する
機能の一覧をそのまま並べる	必須機能と差別化要因を分け、ホワイトスペースを明確にする
SWOT を4つのリストとして扱う	それぞれの交差点を掘り下げる。機会に結び付く強み、弱みを突く脅威を見極める
すべての競合他社を同じ深さで分析する	ティア分けし、主要ティアを重点的に分析する
偽のアカウントや利用規約に違反するスクレイパーを使う	公開レビュー、事例、無料プラン、率直な対話を利用する
「最安かつ最高」と主張する	立場を1つ選ぶ。最安、品質重視、または専門特化のいずれかに絞り、一貫性を保つ
レポートを書いて終わりにする	機能、ポジショニング、戦略への示唆と、明確な立場を示して締めくくる
AI が生成した市場概況を事実として信頼する	AI は構成の整理に使い、個々の事実は自分で検証する
分析を検証せずに提出する	assumption-rigor（と prioritization-rigor）に引き継ぐ

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出典から得られる教訓（Uxcel）

• 市場分析と競合分析
• 競合分析と市場調査
• 市場調査と競合分析
• 市場と競合他社の調査
• ポジショニング、注力領域、戦略的拡大
• プロダクトの発見と定義における倫理