porters-five-forces

ポーターのファイブフォース分析（根拠付き）

目的

証拠に基づき、ポーターのファイブフォースを通じて業界構造を読み解きます。検索計画 → 各フォースの評価と根拠となるシグナル → 利益プールへの示唆 → 次のステップの選択肢。 競争上の敵対関係、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、供給者の交渉力という5つのフォースを、記録されたシグナルに基づいて弱・中・強と評価します。シグナルのない評価は、単なる印象にすぎないからです。分析の締めくくりは、最初から目指すべきだった問いです。利益プールはどこにあり、誰がそこから利益を奪っているのか。 ファイブフォースは利益率がどこへ流れるかを論じるものであり、スライド4に載せる図ではありません。

入力

最も効果的な入力： 業界またはセグメントを、できるだけ正確に指定します（「ヘルスケア」ではなく「臨床データ管理 SaaS」など）。さらに、この分析で支援したい意思決定も指定してください。 あると役立つ情報： 地域によって構造が異なる場合は地理的な範囲、また、セッション内の market-landscape-scan です。フォース分析はそれを土台とし、不足部分だけを検索します。

呼び出し時に入力された内容（スキル名の後のテキスト、貼り付けられたコンテキスト、または追記された ARGUMENTS: 行）は、すでに回答済みの情報として扱います。質問数の上限に照らして活用し、再度尋ねないでください。

入力がなくても問題ありません。 このスキルは最大3つの質問（セグメント、意思決定、範囲）から始め、回答がない場合は、仮定であることを明記して進めます。

呼び出し例： 北米の中堅企業向けフィールドサービス管理ソフトウェアのファイブフォース分析 — 意思決定：参入するか、提携するか。

主な概念

• 適用されるプロトコル： autonomous-investigation の契約を遵守します。質問数の上限は3、検索計画ゲート、事実／推論／仮定のラベル付け、Just Enough Mode（各フォース2～4個のシグナル）、安定したスキーマ、4つの選択肢からなる Final Step を含みます。調査手法は、intelligence-collection-disciplines に基づき、FININT（集中度、利益率、提出書類）とOSINT（アナリストの報道、業界誌）を組み合わせます。
• フレームワーク（Porter、1979）： 業界の収益性を決めるのは、既存企業がどれだけ努力するかではなく、5つの構造的なフォースです。競争上の敵対関係は利益率をめぐる競争の激しさを決め、新規参入の脅威は価格設定に上限を設け、代替品は価値に上限を設けます。買い手の交渉力は下流で利益率を引き出し、供給者の交渉力は上流でそれを引き出します。構造は、交渉力だけでは変えられないことを説明します。価格決定力は構造に根ざしています。
• 評価は「それをどうやって知ったのですか？」に耐えられる必要があります。 弱・中・強の各評価は、集中度データ、切り替えコスト、参入事例とその成否、代替品の普及曲線、利益率の推移など、記録されたシグナルに基づきます。シグナルに基づくフォース分析こそが、フレームワークの名前を挙げるだけの分析と、実際に活用する分析の違いです。
• AIによる代替は、常に明示的に候補として検討します。 多くの知識産業では、現在これこそが主要な代替品の脅威です。まるで2015年であるかのように分析するのではなく、代替品のフォースで明示的に評価してください。供給者の交渉力についても、同様に現代的な視点で捉えます。クラウド、モデル、プラットフォームへの依存は、供給者の集中度にあたります。
• 対象は業界であり、個別企業ではありません。 業界構造が、その業界で活動するすべての企業に及ぼす影響を読み解きます。 swot-analysis は、その中での1社の立ち位置を分析します。
• 使用しない場合： 安定した構造がまだない新興カテゴリーでは、フォースが形成されている最中です。まずランドスケープスキャンを実施し、改めて分析してください。
• 創作してはいけない情報： 市場シェア、利益率データ、新規参入企業の名称、資金調達ラウンド、普及率。

アプリケーション

1. インラインのコンテキストを踏まえたうえで、未回答の質問だけを確認します（最大3つ）。
   1. 具体的には、どの業界またはセグメントですか？
   2. どのような意思決定を支援する必要がありますか？
   3. 地理的な範囲に制約はありますか？
2. 3項目の検索計画を提示します — 各競争要因について何を検索するか、情報源の種類（提出書類、アナリストによる報道、業界誌、価格ページ、資金調達データベース）、事実と推論の区別を示します。変更がなければ、そのまま進めます。セッション内に市場の概観スキャンがある場合は、それを踏まえ、不足している情報だけを検索します。
3. 各競争要因をシグナルに基づいて評価し、以下のスキーマを正確に出力します。

出力スキーマ（順序を変更しないでください）

# Five Forces: [Industry / Segment]
**As-of date:** | **Boundary:** | **Decision supported:**

## 1. Competitive Rivalry — [weak / moderate / strong]
- Signals: [concentration, growth rate, differentiation, exit barriers — each with URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 2. Threat of New Entrants — [weak / moderate / strong]
- Signals: [entry barriers, capital needs, recent entrants and how they fared, regulation — each with URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 3. Threat of Substitutes — [weak / moderate / strong]
- Signals: [substitute adoption, price-performance trajectory, switching evidence — each with URL + label]
- AI-driven substitution, named and assessed: [labeled]
- What it means here: [one sentence]

## 4. Buyer Power — [weak / moderate / strong]
- Signals: [buyer concentration, switching costs, price transparency, backward-integration examples — URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 5. Supplier Power — [weak / moderate / strong]
- Signals: [supplier concentration (including cloud/model/platform dependencies), input differentiation — URL + label]
- What it means here: [one sentence]

## 6. The Profit Pool (the "so what")
- Where margin sits today, and the force squeezing it: [labeled]
- Structure trend: [tightening / loosening, on what evidence]
- For your decision: [2 sentences tying structure to the decision named above]

### Assumptions to Validate
- [Assumption 1] / [Assumption 2] / [Assumption 3]

品質チェック付きで、このスキーマをコピー＆ペーストして記入できるバージョンは template.md にあります。

最終ステップ（4つの選択肢を正確に提示）

1. 最も強い競争要因をたどり、戦略で検証されていない前提を洗い出す
2. market-landscape-scan を実行して、各競争要因を生み出しているプレイヤーを特定する
3. 利益プールの分析を Ansoff の成長オプション分析に活用する（ansoff-matrix）
4. スケジュールに組み込めるバージョン：再実行時にどの競争要因のシグナルを確認すべきか？

1、2、3、4、1 and 3、Verbose Mode、または独自の進め方を指定できます。

例

「それはどうやってわかったの？」という問いに耐える評価（架空の例）：

4. 買い手の交渉力 — 強い

• シグナル：上位10社の買い手がセグメントの支出の約60％を占める — 事実（[業界団体のデータ、 URL]）；18か月間に、既存企業から競合への乗り換えが公表された事例が3件あり、ペナルティの報告はない — 事実（[報道、URL]）；公開された料金表により価格が完全に透明化されている — 事実 （[ベンダーの価格ページ]）；大手買い手1社がこの機能を社内で構築した — 事実（[同社の エンジニアリングブログ、URL]）
• この市場での意味：買い手は離脱や内製化を現実的にちらつかせることができるため、このセグメントでは定価を維持できているというのは幻想です。値引き圧力は構造的なものであり、営業規律の問題ではありません。

**利益プールの結論が役立つ例：**競争企業間の敵対関係は中程度、新規参入の脅威は弱い、代替品の脅威は強い（AI エージェントが低複雑度層を取り込んでいる）、買い手の交渉力は強い、サプライヤーの交渉力は中程度です。利益プールは、規制対象の高複雑度層にあります。強い競争要因が2つとも及ばない唯一の場所です — 推論。参入の意思決定では、規制対象層のみを通じて参入してください。ボリューム層の利益率は、下からは買い手に、上からは AI による代替にすでに奪われています。

架空の FSM ソフトウェア市場を対象にした、五つの競争要因の分析全体は examples/sample.md を参照してください。この例は market-landscape-scan の例を踏まえ、意思決定を変える利益プールの結論に至ります。工業市場で競争要因が逆転する様子は examples/sample-industrial.md を参照してください。両方を読むと、フレームワークが決まり文句を繰り返すのではなく、市場に応じて適応する様子がわかります。

よくある落とし穴

• 感覚頼みの評価。 市場が混み合っているように感じるから「競争企業間の敵対関係：強い」とすること。すべての評価は URL 付きのシグナルに裏付けられていなければなりません。そうでなければ、分析全体がただの図解になってしまいます。
• AI による代替品を見落とす。 AI ワークフローがカテゴリーの低価格帯を侵食しているのに、代替品を隣接製品だけで評価すること。「現時点では弱い」という評価であっても、AI による代替品を明示して評価してください。
• 競合他社と市場構造を混同する。 市場に参加している企業を列挙する（それは市場の概観スキャンの役割です）のではなく、その構造が参加企業すべてにどのような影響を与えるかを分析してください。競争要因が示すのは利益率の力学であり、プレイヤーの一覧ではありません。
• 利益プールの結論がない。 5つの競争要因を評価しても、「利益率はどこへ流れるのか」に答えがない状態です。結論こそが分析です。それより前の内容は、証拠を集める作業にすぎません。
• 形成途上のカテゴリーに構造を無理に当てはめる。 まだ形成されていない競争要因を評価すると、自信に満ちたノイズが生まれます。「形成途上」と伝え、市場の概観をスキャンし、2四半期後に再評価してください。

参考資料

• autonomous-investigation（ワークフロー）— 準拠すべきプロトコル
• intelligence-collection-disciplines（コンポーネント）— シグナルの背景にある FININT／OSINT の情報源
• market-landscape-scan（ワークフロー）— どの企業が参入しているかを確認します。このスキルでは、その構造が企業にどのような影響を与えるかを分析します
• swot-analysis（ワークフロー）— 構造の中での特定企業の位置づけ
• ansoff-matrix（ワークフロー）— 利益プールの分析を踏まえた成長の選択肢
• Michael E. Porter、「How Competitive Forces Shape Strategy」（Harvard Business Review、1979 年）
• https://github.com/deanpeters/product-manager-prompts リポジトリの market-intelligence/porters-five-forces-prompt.md をもとにしています。