positioning-statement

目的

Geoffrey Moore 形式のポジショニングステートメントを作成し、製品の対象顧客、解決するニーズ、製品カテゴリー、提供するメリット、代替手段との違いを明確に表現します。関係者間で製品戦略の認識を合わせるとき、メッセージングの指針が必要なとき、または価値提案が明快で、根拠をもって説明できるかを検証するときに使用してください。

これはタグラインやエレベーターピッチではありません。対象、ニーズ、差別化について難しい選択を迫る、戦略を明確にするためのツールです。

入力

最適な入力： 製品とそのターゲット顧客。 あると役立つ情報： 満たされていないニーズ、製品カテゴリー、主なメリット、最も近い代替手段。スキルは、提示された情報をもとに下書きを作成し、不足している情報だけを尋ねます。

スキルの呼び出し時に渡された内容（スキル名の後に続くテキスト、貼り付けられたコンテキスト、追加された ARGUMENTS: 行など）は、すでに回答済みの情報として扱います。その情報を使い、該当する内容は再度尋ねません。

情報が何もなくても大丈夫です。 まず製品とターゲット顧客について質問し、その後、Moore のテンプレートの各項目を順に確認します。

呼び出し例： 200人以上のエンジニアがいる組織のプラットフォームエンジニアリングリード向けの、LaunchDarkly風のフィーチャーフラグのポジショニングステートメント。

主な概念

Geoffrey Moore のフレームワーク

Crossing the Chasm で紹介された Moore のフレームワークは、ポジショニングを次の2つに分けます。

価値提案：

• [ターゲット顧客] 向けの
• [満たされていないニーズ] を抱える人にとって
• [製品名] は
• [製品カテゴリー] であり
• [メリットの説明] を実現します

差別化ステートメント：

• [主な競合または競合となる代替手段] とは異なり
• [製品名] は
• [独自の差別化要素] を提供します

この構成が有効な理由

• 具体性を求めます： 「すべての人向け」や「すべての競合とは異なる」とは言えません
• 前提を明らかにします： 「Xとは異なり」を埋められない場合、根拠をもって説明できる差別化要素がない可能性があります
• 機能ではなく成果に焦点を当てます： 「解約率を40％削減する」は「分析機能を備えている」よりも効果的です
• カテゴリーが認識の基準になります： 「CRM」か「ワークフローツール」かによって、購入者の評価基準は変わります

アンチパターン（これは該当しません）

• タグラインではありません： 「ポジショニング」≠「Nike：Just Do It」
• 機能一覧ではありません： 「AI、自動化、インテグレーションを提供する」とは書きません
• 一般論ではありません： 「効率性を必要とする企業向け」はポジショニングのふりにすぎません
• 根拠のない理想論ではありません： 具体性のない「生産性に革命を起こす」は、ただのノイズです

使用するタイミング

• 新製品や大幅な方向転換を定義するとき
• 経営幹部、創業者、PM、マーケティング担当者間で戦略の認識を合わせるとき
• 差別化が実在するのか、思い込みなのかを検証するとき
• PRD、ローンチ計画、営業資料を作成する前

使用しないタイミング

• 固定ユーザーがいる社内ツールの場合（ポジショニングは市場向けです）
• まだ課題の検証段階にある場合（課題を理解してからポジショニングを行います）
• 顧客調査の代わりとして（この作業は得られた知見を統合するものであり、新たな知見を生み出すものではありません）

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適用

全項目を記入するには template.md を使用してください。

ステップ1：コンテキストを集める

下書きを作成する前に、次の情報が揃っていることを確認してください。

• ターゲット顧客セグメント： 属性、行動、役割（単に「SMB」や「開発者」だけでは不十分です）
• 満たされていないニーズ： 課題、得られる価値、達成すべきジョブ（必要に応じて skills/jobs-to-be-done/SKILL.md を参照してください）
• 製品カテゴリー： 購入者がソリューションをどのカテゴリーに分類するか（CRM、分析プラットフォームなど）
• 競合状況： 直接の競合と代替となる行動の両方（たとえば、実際の競合は「Excel」であることがよくあります）

コンテキストが不足している場合： 課題を補うために、発見インタビュー、市場調査、顧客インタビューを実施してください。推測で埋めないでください。

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ステップ 2：価値提案を作成する

テンプレートに記入します。

## Value Proposition

**For** [specific target customer/persona]
- **that need** [statement of underserved need—focus on pains, gains, JTBD]
- [product or service name]
- **is a** [product category]
- **that** [benefit statement—focus on outcomes, not features]

品質チェック：

• ターゲットの具体性： この人について、採用担当者に説明できますか？ できない場合は、対象を絞り込みます。
• ニーズの明確さ： このニーズは感情に訴えかけますか？ それとも「効率化したい」のように一般的ですか？
• カテゴリーとの適合性： このカテゴリーは、あなたにとって有利ですか、それとも不利ですか？（新しいカテゴリーを作ることが戦略的な場合もありますが、リスクを伴います。）
• 成果への注目： 製品に「何があるか」ではなく、ユーザーが「何を得られるか」を伝えていますか？

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ステップ 3：差別化のステートメントを作成する

テンプレートに記入します。

## Differentiation Statement

- **Unlike** [primary competitor or competitive alternative]
- [product or service name]
- **provides** [unique differentiation—outcomes, not features]

品質チェック：

• 競合の正確さ： これは購入者が実際に検討する「本当の」代替手段ですか？（比較してほしい相手ではなく。）
• 差別化の実質： 競合他社はこれを 6 か月で真似できますか？ できるなら、持続的な差別化とは言えません。
• 成果を伝える： あなたが「何をするか」の違いではなく、ユーザーが「何を達成できるか」の違いを伝えていますか？

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ステップ 4：ポジショニングを厳しく検証する

次の質問をします。

1. 顧客は自分のことだと認識できますか？ 「[ターゲット]向け」を声に出して読んでみます。具体的に感じられますか、それとも一般的ですか？
2. ニーズを裏付けられますか？ このニーズを裏付ける調査、インタビュー、データを示せますか？
3. カテゴリーは有利に働きますか、それとも不利に働きますか？ 適切な競合と比較できますか？ それとも、カテゴリーによって選択肢が狭まりますか？
4. 差別化に説得力はありますか？ デモ、事例、データでこの主張を証明できますか？
5. 意思決定の指針になりますか？ 誰かに「機能 X を開発すべきですか？」と聞かれたとき、このポジショニングは答えを導く助けになりますか？

どれか一つでも答えが「いいえ」または「どちらかといえばそう」なら、見直します。

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ステップ 5：共有して反復する

• 関係者と共有する： 創業者、経営幹部、プロダクト、マーケティング、営業
• 顧客に試す： 声に出して読んでみます。うなずきますか、それとも困惑しますか？
• 徹底的に磨く： ポジショニングは最初の草案で完成することはありません。言葉を削り、具体性を高め、別案を試します。

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例

ポジショニングの詳しい例は、examples/sample.md を参照してください。

短い例：

**For** software development teams
- **that need** to reduce email overload and improve real-time collaboration
- Slack
- **is a** team messaging platform
- **that** centralizes communication and makes conversations searchable

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よくある落とし穴

落とし穴 1：「すべての人向け」

兆候： 「成長を望む企業向け」や「ソフトウェアを使うすべての人向け」

結果： 誰も自分向けだと感じません。ポジショニングが見えなくなります。

対策： 最初にサービスを提供する顧客セグメントを選びます。後から対象を広げられますが、対象を絞ることでポジショニングが機能します。

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落とし穴 2：ベネフィットの説明に機能を詰め込みすぎる

兆候： 「AI、自動化、分析、連携機能を提供します」

結果： ベネフィットではなく機能の一覧に聞こえます。購入者は関心を失います。

対策： 成果から伝えます。「予測分析によって解約を 30％ 削減します」のようにします。機能は「どのように」であり、「なぜ」ではありません。

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落とし穴 3：架空の競合

兆候： 「時代遅れのレガシーシステムとは異なり」や「従来のアプローチとは異なり」

結果： 架空の敵を相手にポジショニングしています。実際の購入者は、その代替手段に心当たりがありません。

対策： 実際の競合または代替行動を挙げます。購入者が Excel を使っているなら「Excel とは異なり」と書きます。競合製品を使っているなら、社名を挙げます。

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落とし穴 4：証拠のない差別化

兆候： 「革新的な AI を提供」や「他に類を見ない速度を実現」

結果： 証拠のない主張は、実のない宣伝文句です。購入者は気に留めません。

対策： 検証可能な表現にします。「1 TB 未満のデータセットで、Snowflake より 10 倍高速なクエリ性能を提供します」（テスト可能です）。

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落とし穴 5：カテゴリーの混乱

兆候： 「デジタルトランスフォーメーションのための次世代プラットフォームです」

結果： 購入者は、どのように評価すればよいかわかりません。カテゴリーは、頭の中にある製品棚のようなものです。棚がなければ、売れません。

対策： 購入者がすでに理解しているカテゴリー（CRM、分析、メッセージング）を選ぶか、カテゴリーの創出に取り組みます（多額の費用と時間が必要です）。

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参考資料

関連スキル

• skills/problem-statement/SKILL.md — ポジショニングが対象とする問題を定義します
• skills/jobs-to-be-done/SKILL.md — 「そのニーズ」の記述に情報を提供します
• skills/proto-persona/SKILL.md — 「[ターゲット]にとって」のセグメントを定義します
• skills/press-release/SKILL.md — ポジショニングがプレスリリースのメッセージングに情報を提供します

外部フレームワーク

• Geoffrey Moore, Crossing the Chasm (1991) — このフレームワークの起源
• April Dunford, Obviously Awesome (2019) — 現代のポジショニングプレイブック
• Al Ries & Jack Trout, Positioning: The Battle for Your Mind (1981) — ポジショニング理論の基礎

Deanの仕事

• [該当する場合は、Dean PetersのSubstack記事へのリンク]

出典

• https://github.com/deanpeters/product-manager-prompts リポジトリの prompts/positioning-statement.md から改変。

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スキルの種類: コンポーネント 推奨ファイル名: positioning-statement.md 推奨配置場所: /skills/components/ 依存関係: skills/problem-statement/SKILL.md、skills/jobs-to-be-done/SKILL.md、skills/proto-persona/SKILL.md を参照します