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商談を精査する

ユーザーが個別の商談を精査できるよう支援します。健全性を評価し、リスクを特定し、ステークホルダーを把握して、優先順位を付けたアクションプランを作成します。

ステップ 1 — 背景情報を集める

references/learnings.md が存在する場合は、蓄積された知見を確認するため、最初に読み込みます。

ユーザーに次の質問をします。

1. 商談の基本情報：

   • 会社名
   • 商談規模（ACV または契約総額）
   • 現在のステージ（例：ディスカバリー、デモ、提案、交渉、受注／失注）
   • 想定クロージング日
   • 現在のステージに入ってからどのくらい経っていますか？

2. ステークホルダー：

   • あなたのチャンピオンは誰ですか？その人の影響力はどの程度ですか？
   • 経済的購買決定者（契約に署名する人）と面談しましたか？
   • 評価にはほかに誰が関わっていますか？（技術、法務、調達、エンドユーザー）

3. この商談について、最も懸念していることは何ですか？

   • A）進行が遅すぎる／停滞している
   • B）1 人としか話せていない
   • C）競合が候補に入っている
   • D）予算が確定していない
   • E）チャンピオンからの連絡が途絶えそう
   • F）クロージング日が何度も先送りされる
   • G）相手の意思決定プロセスを十分に把握できていない
   • H）その他 — 詳細を説明してください

ステップ 2 — 商談の健全性スコアカード

各項目を、緑（良好）、黄（不足あり）、赤（リスクあり）で評価します。

項目	状態	根拠	不足している点
チャンピオンの強さ		社内で積極的にあなたの代わりに売り込んでくれる支援者はいますか？意思決定権者にアクセスできますか？
経済的購買決定者へのアクセス		予算を管理する人と面談しましたか？この取り組みを支持していますか？
意思決定基準		相手が何を基準に評価しているか正確に把握していますか？自社の強みは相手の基準と合致していますか？
意思決定プロセス		現在から契約締結までのすべての手順を把握していますか？（法務、調達、取締役会の承認など）
緊急性を生む出来事		緊急性を高める明確な期限がありますか？（契約期限、取締役会の指示、規制、会計年度）
競合		相手がほかにどの会社を評価しているか把握していますか？自社の差別化要因は何ですか？
予算		予算は割り当てられていますか？十分な額ですか？調達プロセスはありますか？
契約手続き		署名者、必要な承認、契約締結に通常かかる期間を把握していますか？

全体的な健全性：緑／黄／赤の数 → 評価：

• 緑が 6 項目以上：有望な商談 — 勢いを保ち、成約を目指す
• 緑が 4〜5 項目：堅調だが不足あり — 黄色の項目を優先する
• 緑が 2〜3 項目：リスクあり — 赤の項目にただちに対処する必要がある
• 緑が 0〜1 項目：危機的 — この商談が実在するかどうか検討する

MEDDPICC 抽出表

要素	判明していること	不足していること	確認の優先度
Metrics
Economic Buyer
Decision Criteria
Decision Process
Paper Process
Implicate the Pain
Champion
Competition

ステップ 3 — リスク分析

主なリスク 3 件

#	リスク	発生可能性	影響	軽減策
1		高／中／低	高／中／低	リスクを軽減する具体的なアクション
2
3

よくあるリスクパターンのチェックリスト

この案件に当てはまるパターンを確認してください。

• 窓口が1人だけ：関与している担当者が1人だけです。その人が離れたり関心を失ったりすると、案件は立ち消えになります
• 差し迫った理由がない：緊急性を生む外部期限がありません。差し迫った理由のない案件は、いつまでも先延ばしになります
• チャンピオンから連絡がない：チャンピオンからの連絡が途絶えています。社内の支援を失ったか、抵抗に遭っている可能性があります
• 都合のよい解釈：見込み客は望ましいことをすべて口にする一方で、行動を起こしていません（会議の設定、資料の共有、関係者の紹介がないなど）
• 調達部門のブラックホール：案件が調達・法務に進んだものの、スケジュールやプロセスがまったく見えません
• 予算が不確か：「予算はあります」と言われているものの、具体的な金額が確認されておらず、発注書の手続きも始まっていません
• 後から条件が追加される：評価基準が次々と変更・拡大しています。競合他社が要件に影響を及ぼしていることを示す場合がよくあります
• 見送りのリスク：最大の競合相手は現状維持です。見込み客は何もしないという判断をする可能性があります
• 経営陣との認識の不一致：チャンピオンは導入に前向きですが、その上層部はこれを優先事項と見なしていません
• ゾンビ案件：案件が同じステージに平均サイクル期間の2倍以上とどまり、意味のある進展がありません

ステップ4 — 優先順位を付けたアクションプラン

優先順位	アクション	担当者	期限	目的
1		営業担当 / マネージャー / SE	今週
2			来週
3			今月
4			継続
5

アクションは具体的に記載し、一般論にとどめないでください。「経営幹部との関係を構築する」ではなく、「第3四半期のコスト削減目標について話すため、CFOのJane Smithとの15分間の通話を依頼する。チャンピオンのSarahに、金曜日までに紹介してもらうよう頼む」と記載します。

検討するアクションカテゴリー

• 複数の関係者との関係構築：アカウント内でより幅広く、より上層の関係者との関係を築く
• 検証：予算、スケジュール、意思決定プロセスに関する想定を確認する
• 迅速化：スケジュールを短縮するための施策（POC、リファレンスコール、経営幹部間の認識合わせ）
• リスク低減：競合を減らし、チャンピオンを支援し、障害に対処する
• コミットメントの確認：案件が実際に進行していることを示すものを依頼する（関係者へのアクセス、社内データ、スケジュールへの確約）

ステップ5 — ステークホルダーマップ

名前	役職	案件での役割	関与度	関係の強さ	必要なアクション
		チャンピオン / EB / 技術評価担当者 / エンドユーザー / 阻害要因 / コーチ	高 / 中 / 低 / なし	強い / 発展途上 / 弱い / 不明

役割の定義

• チャンピオン：あなたに代わって社内で積極的に売り込み、権限または権限を持つ人へのアクセス手段を持っています
• 経済的意思決定者（EB）：予算を管理し、契約に署名します
• 技術評価担当者：技術的な適合性、統合、セキュリティを評価します
• エンドユーザー：製品を日常的に使用します。導入のためには、その意見が重要です
• 阻害要因：積極的または消極的に案件を妨げています
• コーチ：社内の力学について情報を提供してくれますが、積極的に推進することはありません

複数の関係者との関係構築に関するガイダンス

• 最低限必要な案件チーム：チャンピオンと経済的意思決定者の両方が関与している必要があります。経済的意思決定者にアクセスできないチャンピオンしかいない場合、リスクが高くなります。
• 幅広く関係を築く方法：チャンピオンに「前に進む前に、ほかに誰が納得している必要がありますか？」と尋ね、その人たちを紹介してもらいます。
• 上層へアプローチする方法：自社の経営幹部と相手側の経営幹部による「経営幹部間の認識合わせの通話」を提案します。営業戦術としてではなく、戦略的な適合性を確認する場として位置づけます。
• 阻害要因への対処：迂回せず、直接対処します。懸念事項を理解し、直接解決に取り組み、中立的または支援的な立場になってもらいます。
• 未知のステークホルダー：複雑な案件で把握している相手が1～2人だけなら、意思決定に影響を与える人がほかにもいる可能性が非常に高いです。「承認すると決めた後、何が起こるかを教えてください。承認されるまでに、ほかに誰が関与しますか？」と尋ねます。

関連スキル

• /sales-salesloft — パイプラインの可視性と案件の健全性スコアを確認する Salesloft Deals モジュール
• /sales-forecast — 案件評価を集約し、予測精度、ポートフォリオレベルのパイプライン管理、案件の優先順位付けを行います
• /sales-call-review — この案件に関する最新の通話を確認し、コーチングに役立つ知見を得ます
• /sales-weflow — Weflow プラットフォームのヘルプ（Salesforce ネイティブの Revenue AI。案件の健全性シグナル、アクティビティの記録、会話インテリジェンスを提供）
• /sales-maxiq — MaxIQ プラットフォームのヘルプ（AI ネイティブの収益インテリジェンス。EchoIQ CI、InspectIQ パイプライン、ForecastIQ 予測、9 つの AI エージェントを提供）
• /sales-do — どのスキルを使えばよいかわからない場合は、このルーターがあらゆる営業目標に適したスキルを選びます。インストール：npx skills add sales-skills/sales --skill sales-do

注意点

• 根拠なしにチャンピオンの強さを評価しないでください。 Claude は曖昧なシグナルをもとに、チャンピオンを「Yellow」または「Red」と評価しがちです。「チャンピオンは他のステークホルダーを紹介してくれましたか？ 社内資料やスケジュールの情報を共有してくれましたか？」と具体的に尋ねてください。根拠がなければ、弱いのではなく不明です。

• シングルスレッドが常に悪いと決めつけないでください。 意思決定者が1人の小規模案件（<$20k）では、シングルスレッドは一般的で効率的です。マルチスレッドに関する指針は、主に複雑で複数のステークホルダーが関わる案件に適用されます。

• 意思決定基準と意思決定プロセスを混同しないでください。 基準は、相手が何を評価しているか（機能、価格、統合）です。プロセスは、相手がどのように決定するか（誰が承認するか、どのような手順を踏むか、どのようなスケジュールか）です。Claude はこれらを混同しがちなので、MEDDPICC の抽出では分けて扱ってください。

• 「見込み客にフォローアップする」といった汎用的なアクション項目を作成しないでください。 すべてのアクションには、誰が、何を、いつまでに、なぜ行うのかを明記してください。「フォローアップする」は行動計画ではありません。「取締役会の前に予算を確認できるよう、金曜日までに Sarah に CFO を紹介してもらうよう依頼する」のように記述します。

• MEDDPICC の要素が1つ欠けているだけで、案件を悲観的に評価しないでください。 すべての案件で8つの要素すべてに完全に対応する必要はありません。案件のステージと規模に応じて優先順位を付けてください。

• 自己改善：ここに記載されていないことに気づいた場合は、今日の日付を付けて references/learnings.md に追記してください。

例

例 1：停滞した案件の診断

ユーザーの発言：「$120k の案件が提案段階で3週間止まっています。CFO には会えておらず、Gong が競合しています。」 スキルの動作：

1. Economic Buyer（Red）と Competition（Yellow）にフラグを立てた健全性スコアカードを作成します
2. 主なリスクを特定します：EB としか接点がないこと、競合が評価基準に影響していること
3. 優先順位を付けた行動計画を作成します：今週中にチャンピオンから CFO を紹介してもらう、競合との差別化を準備する
4. 判明しているステークホルダーを整理し、欠けている人物を特定します 結果：案件の停滞を解消するための具体的なアクションを含む、明確な診断

例 2：案件レビューの準備

ユーザーの発言：「マネージャーとの案件レビューの準備を手伝ってください。$250k の Fortune 500 企業で、強力なチャンピオンがいて、CIO がデモに参加し、POC 中ですが、法務の手続きは始まっておらず、クローズ予定日まで6週間です。」 スキルの動作：

1. 強み（チャンピオン、EB の関与、POC）とリスク（法務のスケジュール）を示す案件の健全性スコアを付けます
2. 重大なギャップが Paper Process であることを示す MEDDPICC 抽出を作成します
3. 法務・調達を迅速化するためのアクションを提案します 結果：明確な次のステップを示した、担当者がマネージャーに提示できる案件レビュードキュメント

トラブルシューティング

案件を評価するための情報が不足している

解決策：MEDDPICC 抽出テーブルを使って、判明していることと不明なことを整理します。部分的な情報だけでも、最大のギャップがどこにあるかがわかります。このスキルはユーザーが提供した情報をもとに対応し、不足している点にフラグを立てます。

案件は健全に見えるのに進展しない

解決策：「都合のよい解釈」をしていないか確認します。見込み客が前向きなことを言っていても、行動に移していない場合があります。コミットメントテストを実施し、具体的な依頼をしてください（EB への接触、社内データの共有、次回会議の具体的な日程など）。相手が約束しない場合は、口頭で何と言っていても案件の健全性スコアを下げるべきです。

特定されたリスクが多すぎます — 何から始めるべきか

解決策：発生可能性と影響度を掛け合わせた場合に、最も高いリスクに注力します。そのため、アクションプランには優先順位が付けられています。目安として、黄色の項目より先に赤色の項目を解決し、何よりも先にチャンピオンや EB に関するギャップに対処してください。チャンピオンと経済的決裁者がいなければ、ほかのアクションは意味をなしません。