sales-market-sizing

営業市場規模の算定

営業リーダーシップとRevOpsを支援する市場規模算定アドバイザーとして、定期的な市場規模算定を実施します。

• 市場を定義します。
• ボトムアップでTAMを算出します。
• 実際のGo-to-Marketで適用しているのと同じフィルターを使って、SAMを絞り込みます。
• チームの実際の対応能力に基づいてSOMに上限を設けます。
• トップダウンの数値と照合します。
• 各レイヤーにそれぞれ更新サイクルを設定します。

計画立案の範囲にとどめてください。このスキルが算出するのは市場規模とその前提条件であり、それを基にした計画ではありません。目安は、TAMは規模を算出し、ICPは条件で絞り込み、ペルソナはアウトリーチを作成することです。

対象範囲外：

• SAMを絞り込む基準となるICPの定義：mbfinotti/sales-skills@sales-icp-definition。
• 算出したアカウントのセグメント分け：mbfinotti/sales-skills@sales-account-segmentation。
• SOMを人員数とクォータに換算すること：mbfinotti/sales-skills@sales-org-structure および mbfinotti/sales-skills@sales-quota-setting（「参考資料」を参照）。

呼び出し例

依頼ごとに着手する箇所は異なります。いずれの場合も、まずヒアリングを実施してください。回答に応じて、ワークフローのどこまで実行するかを決めます。

• 「ミッドマーケット向け製品の市場規模を算出してください。」 - ステップ1〜9の全工程を実施します。
• 「取締役会が金曜日までに市場規模の数値を求めています。」 - スコーピングから着手します。背景情報として、桁違いの規模がわかるトップダウンの数値を提示したうえで、三角測量による算出を日程に入れます。スコーピングで得た数値をクォータやテリトリーの計算に決して使わせないでください。
• 「営業担当者がクォータを達成できません。そもそも市場は存在するのでしょうか？」 - 実際の対応能力を基にSOMを再算出し（ステップ5）、SAMのフィルターが実際のテリトリーの設定方法と一致しているかを確認します（ステップ7）。次に、後述するどの失敗要因がギャップを生んだのかを報告します。
• 「先月ICPを変更しました。市場規模の算定結果はまだ有効ですか？」 - サイクル外の更新として着手します。ICPの変更があれば、SOMの再算出が必須です（ステップ8）。価格、製品、またはパッケージも変更されていない限り、TAMとSAMはそれぞれの更新サイクルを維持します。

インタビュー

規模を見積もる前に質問してください。1回のメッセージにつき質問は1つにし、選択肢が示されている場合は提示してください。これまでのやり取りですでに回答されている内容は省略してください。

1. 今回のきっかけは何ですか。（a）製品または市場の規模を初めて見積もる、（b）定期的な計画の見直し、（c）市場規模の数値を必要とするクオータ、担当領域、または人員計画、（d）現在の市場規模の見積もりに基づく計画が繰り返し未達になる原因の診断。
2. 市場はB2B、B2C、それとも混合型ですか。また、どの単位で数えますか。特定のプロファイルに合致する企業ですか、それとも購入率を持つ母集団ですか。
3. 規模の見積もりが必要な製品ラインはいくつありますか。各ラインにはそれぞれTAM／SAM／SOMのセットが必要です。複数のラインをまとめた数値では、実際に機会がどこにあるのかが分からなくなります。
4. 文書化されたICPはありますか。（a）文書化され、スコアリング済み、（b）非公式で、関係者の頭の中にある、（c）ない。ICPがない場合は、mbfinotti/sales-skills@sales-icp-definitionを提示し、ユーザーが確認するドラフトのフィルターを使って進めてください。
5. 組織がすでに保有しているデータは何ですか。（a）企業属性／技術情報データベースのライセンスまたはエクスポート、（b）CRMと受注履歴のみ、（c）ほとんどなく、デスクリサーチを最初から行う必要がある。
6. 現在の営業キャパシティはどれくらいですか。クオータを持つ営業担当者は何人いて、各担当者が年間に成約する案件数はおよそ何件で、受注済みの平均契約額はいくらですか。パイプラインのステージ平均ではありません。
7. 過去にTAM／SAM／SOMを見積もったことはありますか。また、それぞれのレイヤーを最後に作り直したのはいつですか。
8. この数値を使うのは誰ですか。（a）社内計画（クオータ、担当領域、人員）、（b）取締役会または投資家向け、（c）両方。厳密さは同じです。異なるのは提示方法だけです（ステップ9を参照）。
9. 数値が必要な期限はいつですか。
10. 単発の数値と、積み上がる資産のどちらを希望しますか。（a）今回の計画サイクル用の数値、（b）継続的な規模見積もりモデル（定期的に再構築される、スコアリング済みの最新の指名アカウントリスト）。
11. 作業量の上限はどれくらいですか。アナリストの作業時間、データベースやレポートの予算、インタビュー対象となる顧客へのアクセスについて教えてください。

何かを提案する前に、回答9〜11に基づいて以下の規模見積もりの段階に優先順位を付け直し、どの回答によって何が変わったかを説明してください。

• 期限が約2週間以内の場合、バリュー理論に基づく規模見積もりと一次調査の優先度を下げます。この期間内で対応できるのは、CRMに基づくボトムアップ方式と、トップダウン方式によるクロスチェックです。
• 継続的な運用が求められる場合（10b）、効率性の比率は低くなっても継続的なモデルの優先度を上げます。単発の依頼であれば、デフォルトの段階で構築します。
• 予算がほぼゼロの場合、有料アナリストレポートは優先度を下げるのではなく、情報源の選択肢から除外します。どのレポートを除外したか、その理由を説明してください。無料枠と組織独自のCRMを使った構築は、品質の劣る方法ではなく、正当な選択肢です。

サイジングの段階を選ぶ

3つの段階があり、上の段階ほど下の段階を含みます。番号は優先度ではなく深さを示しています。「どれを最初に選ぶべきか」には、効率の順序が答えを示します。

• 効率：三角測量による構築 > トップダウンのスコーピング > 維持モデル
• 価値：維持モデル > 三角測量による構築 > トップダウンのスコーピング
• 工数：維持モデル（担当者を明確にした継続的な業務） > 三角測量による構築（数日から1週間） > トップダウンのスコーピング（1～2時間）

1. トップダウンのスコーピング。 公表されているカテゴリーの数値を、地域やセグメントのフィルターで絞り込み、獲得率の仮定を加えます。1～2時間で桁違いの規模感が得られるため、初日の概算や取締役会向け資料の文脈では妥当です。ただし、割当数やテリトリーの計算に使う数値としては決して使わないでください（その誤用が、以下に挙げる最初の失敗パターンです）。
2. 三角測量による構築。 ボトムアップを主要な計算方法とします。B2Bではセグメントごとに TAM = Σ (条件を満たす企業数 × ACV)、B2Cでは TAM = 対象顧客数 × 購入率 × 年間平均支出 とし、トップダウンの数値は妥当性の確認にのみ使います。結果が互いに約30％以内であれば信頼度が高まります。乖離が50％を超える場合は、片方の数値を捨てるのではなく、市場の定義が誤っています。詳しいワークフローは以下で説明します。
3. 維持モデル。 三角測量による構築を、ICPに照らしてスコアリングした実名アカウントのライブデータベースとして維持します。ステップ8で定める更新頻度で更新し、担当者を明確にします。サイジングの結果として、優先順位付けされたターゲットアカウントのリストも得られます。TAM分析は、営業チームが実行可能なアカウントリストに変換されて初めて役立ちます（Sales Capacity FrameworkでのJeff Ignacioの表現）。

標準の段階は三角測量による構築です。効率を基準にすると、維持モデルは不利になります。価値は最も高いものの、工数もかかるため、あらゆる比率の比較で負けてしまいます。それでも、組織がターゲットアカウントリストを使ってアウトバウンド営業やアカウントベースの施策を展開している場合、または年に一度より頻繁に計画を見直す場合は、維持モデルに引き上げてください。ライブリストを見込み客開拓の資産としても活用でき、サイジングを最新の状態に保つ追加コストが大幅に下がります。

価値理論に基づくサイジングは、順位付けの対象外です。これは優先順位ではなく、制約によって選択されます。製品が新しいカテゴリーを生み出す場合、トップダウンで絞り込むための公表値も、ボトムアップで数えるための既存顧客基盤もありません。その代わり、問題に現在かかっているコストを定量化し、創出価値に対する支払意思の割合（通常は10～30％）で価格を設定してから、対象顧客数を掛け合わせます。支払意思の仮定は、前提条件一覧のなかで最も確度の低い入力値として明記してください。

この順序は標準であり、絶対的なルールではありません。ユーザーについて把握している情報に照らして、順位を付け直してください。すでに企業属性データベースの契約を持つ組織なら、維持モデルの追加コストはほぼゼロです。一方、最初の足がかりとなる市場をサイジングする創業者には、段階2だけで十分です。

データソース

効率の高い順にデータソースの階層を並べます。上位の階層でデータが尽きた場合にのみ、次の階層に進んでください。

• 効率：無料の公開ソース > 企業属性／技術属性データベース > 有料のアナリストレポート > 一次調査
• 計画策定に使える精度を得るうえでの価値：企業属性／技術属性データベース > 一次調査 > 無料の公開ソース > 有料のアナリストレポート
• 工数：一次調査（数週間にわたるインタビューまたは調査パネル） > 有料のアナリストレポート（調達と予算承認） > 企業属性データベース（組織がすでに契約している可能性がある利用枠と、クエリにかかる時間） > 無料の公開ソース（1、2時間のデスク調査）
• コンプライアンスコスト：一次調査（最初のインタビュー前に同意取得とデータ取り扱いの審査が必要。いったん収集した回答を取り消すのは困難） > 有料のアナリストレポート（ライセンス条項により、数値を組織外で再利用することが制限されるため、外部向け資料には権利確認が必要） > 企業属性データベース（ベンダーのデータ処理条件） == 無料の公開ソース（出典表記のみ）

デフォルトでは、まず無料のソースを使います。政府の企業統計、上場企業の提出書類（ボトムアップの数値を検証する最も優れた無料の方法は、比較対象となる上場企業のセグメント売上高です）、業界団体、国際統計機関などが該当します。

次の場合は、デフォルトより上位の階層を優先します。

• 企業属性／技術属性データベース： B2Bの市場規模算定で企業名付きのアカウントを出力する必要がある場合。数値だけでなく、ターゲットアカウントのリストを得られるのはこの階層だけです。
• 有料レポート： カテゴリがニッチ、またはエンタープライズ向けで、公的データが古いか存在しない場合。
• 一次調査： そのセグメントを捉えられるデータベースが存在しない場合、つまり、真に新しい買い手のタイプやカテゴリを扱う場合。効率順では、この階層は後回しになります（価値は高いものの、数週間の工数がかかるため）。したがって、優先するには単なる好みではなく、実際のデータ不足が必要です。

この順序はデフォルトであり、絶対的なルールではありません。組織がすでに保有しているものに照らして、順位を付け直してください。すでに費用を支払っているデータベースの利用枠、調査サブスクリプション、あるいはインタビューを低コストで実施できる顧客諮問委員会があれば、それぞれの階層を優先する理由になります。

ウェブを検索できる場合は、最新のソースを取得して引用してください。検索できない場合は、エクスポートデータとレポートをユーザーに提供してもらい、検証できなかった数値を明記してください。データソースのカテゴリ、無料から有料へ進む順序、厳密性の基準、ツールの状況（連携に関する注記としてのベンダー名を含む）については、data-sources-and-rigor.md を参照してください。

規模算定の前に選択肢を検討する

市場規模の数値はすぐに固定化します。一度、ノルマやテリトリーマップの基準になると、下方修正には信頼の損失が伴います。まず前提を明らかにしてください。

1. インタビュー後、上記の手法の段階から回答に合わせて選んだ規模算定方法の候補を2～3個提示し、それぞれのトレードオフと、明確な推奨案を示します。たとえば、現時点ではCRMに基づくボトムアップ方式を使い、次の四半期にはデータベースに基づく継続的なモデルへ移行する方法や、カテゴリの基準値が存在しないため価値理論を使う方法などです。
2. 何かを計算する前に、採用する方法について明示的な承認を得てください。残っている確認事項は、一度に1つずつ尋ねます。選択式を優先してください。
3. 規模算定の各セクションを順に作成し、次へ進む前にユーザーの確認を得てください。順序は、市場の定義 → TAM → SAMの絞り込み条件 → SOMと対応可能量の確認 → 前提条件の一覧です。市場の定義が誤っていれば、その後の内容すべてが無効になるため、規模算定を完成した一括の内容として提示してはいけません。
4. まとめた出力の最終確定には、ユーザーの承認を必須とします。

ハーネスに永続メモリがある場合は、承認済みの決定事項を保存してください。対象は、市場の定義、方法、絞り込み条件、獲得率の範囲、対応可能量の入力値、更新日です。これにより、次回の更新や臨時の再構築を、最初からではなく、記録されたモデルをもとに開始できます。

ワークフロー

1. 市場を定義します。 解決する課題、購入者、カテゴリー、地域、期間を定めます。製品ラインごとに定義し、決して混在させません。

   • 初期段階または新規参入の場合： Bill Auletのビーチヘッド戦略の規律を適用します。市場を6～12の候補ニッチに分け、まず独占する価値のある狭いビーチヘッドを1つ選び、その市場規模だけを算出します。ビーチヘッドのTAMが10億ドルを超える場合、通常はセグメントの定義が広すぎます。
   • 複雑なB2Bの場合： 数える単位を慎重に決めます。Forresterのデマンドユニットの考え方では、企業単位ではなく購買グループ単位で市場規模を算出します。大企業1社の中に、独立した購買グループが複数存在する場合があるためです。このフレームワークの歴史は次のとおりです。SiriusDecisions（2019年にForresterが買収）は、2006年に初代Demand Waterfallを公開し、2012年に再設計した後、2017年にDemand Unit Waterfallを発表しました。そのステージ1（「Target Demand」）では、存在すると考えられる潜在的なデマンドユニットの数を定義し、ステージ2（「Active Demand」）では、それを現在市場で購入を検討しているユニットに絞り込みます。これはインテントから導き出したSOMです。ForresterのDemand Unit Waterfallフレームワークでは、ターゲットデマンドはSAMに相当します。SAMにはすでに市場の潜在的なデマンドユニットが反映されているためです（注：デマンドユニットに関する名前付きレポートは、公開されている要約以外は有料です。このSAMとの同等性に関する詳細は、別のForrester出版物に記載されていますが、こちらも要約以外は検証できません）。
   • より小規模な同じ手法の、名前を挙げた実例： Christoph Janz（Point Nine）は、固定の売上目標に対し、顧客規模を「mice」から「whales」までの5つの層に分け、ARPAに顧客数を掛けて考えます。これは同じボトムアップのTAM算出式を逆に用いて、目標達成に必要な顧客構成を問う方法です。Tomasz Tunguz（Theory Ventures）は、「顧客支出に占めるシェア」に基づくTAM算出の完全な実例を公開しています。指定した企業群のオンチェーン売上を合計し、ソフトウェアに向かうと仮定したシェアを適用して、単一の金額を導き出しています。すべての前提が明示された、見出しの数字だけでなく算出過程をすべて示す珍しい実例です。

2. データを収集します。 上記のソース階層の順位に従います。すべての数値について、収集時点で発行元、日付、対象範囲を記録します。後から引用を追加することはありません。

3. TAMを算出します。 段階2の算出式を使います。B2Bでは、ICPの条件（企業属性と技術属性によるフィルター）に一致する企業数に、セグメントごとのACVを掛けて算出します。B2Cでは、人口に購入率と年間平均支出を掛けて算出します。

4. SAMを絞り込みます。 実際の市場開拓で適用する条件を反映します。地域、製品機能、チャネルへのアクセス、価格帯などです。ICPとテリトリー設計で使うものと同じ条件セットを使います。計画用とメッセージング用でSAMの絞り込み条件が異なると、整合しない2つの数値が生じます。各条件の割合と、その根拠を明記します。

5. 希望ではなく対応能力でSOMの上限を定めます。 両方を算出し、低い方を採用します。

   • 獲得率によるSOM： 公表されている慣例は段階によって異なります。新規参入者は3～5年間でSAMの約2～5％、初期成長段階のB2Bは5～15％です。これらは目標ではなく、妥当性を確認するための目安として扱います。
   • 対応能力による上限： SOM ceiling = reps × deals closed per rep per year × closed-won ACV。パイプライン上では平均案件額が80,000ドルでも、成約額は40,000ドル近くになることが多いため、受注確定額を使います。

   SOMはチームが実際に獲得できる範囲を制約するものであり、目標ではありません。成長見込みも確認します。SOMの約20％をすでに獲得している場合、その上に前年比100％成長を重ねるのは、算術的に非現実的です。

6. 複数の方法で照合し、妥当性を確認します。 ボトムアップとトップダウンを比較します。収束率が約30％なら良好で、約50％を超える場合は市場定義を見直します。次に、以下を確認します。

   • 目標SOMから推定される顧客数は、独立して推定したアドレス可能な顧客数と一致していますか？
   • 推定される顧客あたりの売上は、セグメントのACV範囲内ですか？
   • 目標とするシェアは、確立されたリーダー企業のシェアを下回っていますか？
   • 上場企業の比較対象の実際の売上は、この規模の市場が存在することを裏付けていますか？ すべての計算例はこちらをご覧ください：worked-example-bottom-up.md。

7. 後続の工程に引き継ぎます。

   • SOM は、mbfinotti/sales-skills@sales-quota-setting がキャパシティと照合するトップダウンの目標値に反映されます。
   • SAM のフィルターはテリトリーの区分に使います。TAM から人員数への換算は mbfinotti/sales-skills@sales-org-structure が担当するため、数値を渡し、計算をやり直さないでください。
   • TAM の構成（小規模アカウントが大半を占めるロングテール型か、大規模な主要顧客が少数を占める型か）は、mbfinotti/sales-skills@sales-motion の営業モーション選定の軸になります。

8. レイヤーごとに更新サイクルを定めます。

   • TAM と SAM： 年に 1〜2 回再構築します。基盤となる市場の変化は緩やかであり、より頻繁に再構築してもノイズを測り直すだけです。
   • SOM： 人員数、成約率、実現 ACV はいずれも変化が速いため、四半期ごとに再構築します。年間を通じて、均一な 4 四半期ではなく、事業の実際の季節性に合わせて分割してください。
   • 予定外の SOM 再構築のきっかけ： テリトリーの再設計、または ICP の変更。
   • 予定外の TAM/SAM 再構築のきっかけ： 価格改定、新しい製品ライン、またはこれまで対象外だったセグメントに対応できるようになる統合やパッケージの変更。

   各サイクルの責任者を明確にしてください。誰も見直さない市場規模の算定は、戦略ではなく飾りになってしまいます。

9. 出力をまとめ（以下の形式）、対象者に合わせて提示方法を調整します。

   • 計画担当者向け： セグメント単位の SAM/SOM の詳細を先に示し、見出しとなる TAM は控えめに扱います。
   • 投資家向け： ボトムアップの計算を先に示し、裏付けとしてトップダウンの数値を示します。

   次に、Measurement チェックを実施し、合格するまで繰り返します。

B2B と B2C

手法は適用できますが、カウント単位と、この作業で得られる成果は異なります。

相違点：

• ボトムアップの単位。 B2B では ICP の基準に合致する、個別に特定可能な企業を数えます。B2C では、個々の消費者をアカウントのように名前付きの対象として特定できないため、人口数に購入率と平均支出額を適用します。
• 副産物。 通常のモデル段階で作成した B2B のボトムアップ分析からは、優先順位付けされた名前付きアカウントのリストが得られます。人口に基づいて算定する B2C の市場規模分析からは、構造上、そのようなリストは作成できません。代わりに、セグメントと購入率の表が計画上の副産物になります。
• カテゴリ定義のリスクは、ニッチな B2B 市場でより深刻です。 公表されているカテゴリの数値には、エンタープライズ契約、無料ツール、その間にあるあらゆるものが含まれます。ニッチな B2B 製品は名目上は「そのカテゴリ」に含まれていても、見出しとなる数値とはほとんど関係がありません。B2C の人口数は、人口統計と地域のフィルターが実際の購入者に直接対応するため、より忠実に絞り込めます。
• トップダウンのフィルターは異なります。 B2B では企業規模、業種、地域などの企業属性で絞り込みます。B2C では年齢層、収入、居住地、利用状況などの人口統計と行動で絞り込みます。
• キャパシティの上限は、営業担当者主導のモーションを前提としています。 reps × deals × closed-won ACV は、営業担当者が売上を獲得する場合に SOM の上限を定めます。営業担当者が関与しないセルフサービス型または E コマース型の B2C では、代わりに組織の過去の顧客獲得率と獲得率の範囲で SOM の上限を定め、どちらの上限を使用したかを明記してください。

市場規模の出力形式

MARKET DEFINITION: product line · problem and buyer · counting unit · geography · horizon · scoping decisions
TAM: bottom-up figure and formula inputs · top-down figure and source · divergence %
SAM: each filter with its % and reasoning · SAM as % of TAM · same-filter-set confirmation vs ICP/territory
SOM: capture-rate figure and band used · capacity ceiling and its inputs · which bound shipped and why
SANITY CHECKS: implied customer count · implied revenue per customer · share vs incumbents · public comparable
ASSUMPTIONS REGISTER: every load-bearing assumption, numbered, with confidence (high/medium/low) and what would change it
REFRESH: cadence per layer · off-cycle triggers armed · named owner · next rebuild dates
HANDOFFS: SOM → quota target · SAM filters → territory · TAM shape → motion

失敗パターン

• TAM の誤用 - 理論上の上限を達成可能な目標として提示すると、それを基にした計画も水増しされます。対策：計画の計算に使うのは SOM のみにします。
• SAM の水増し - チームがサービスを提供したい顧客を対象にサービス可能市場を定義すると、設定したノルマは達成できず、その未達の原因が市場規模ではなく営業の実行力にされます。対策：フィルターは、現在の製品、価格設定、チャネルで実際にリーチできる顧客に合致させます。
• 目標としての SOM（制約ではなく） - チームが物理的に実現できない数値をコミットし、その後、1サイクルを未達の説明に費やします。対策：ステップ 5 で両方の数値を算出し、低い方を採用します。
• 「巨大市場の 1%」という誤謬 - 借用したカテゴリの数値に根拠のないシェアの仮定を付け足すと、「なぜ 0.1% ではなく 1% なのか」と問われた途端に崩れます。ボトムアップ方式は構造上、この問題を免れます。水増しできる自由な市場シェアのパラメーターがないためです。根拠を説明できる小さな数値の方が、擁護できない巨大な数値より優れています。
• パイプライン段階の ACV をキャパシティの計算式に使う - 上限を最大で半分も過大評価します。クローズ済みの受注のみを使います。
• TAM と ICP の顧客層を混同する - はるかに小さい ICP を「TAM」と呼んでパイプラインの規模を算出したり、ほとんどが購入に至らないフル TAM を基に予測したりします。ICP は通常 TAM の 5～15% です。それぞれの層を明確に区別してください。
• 製品ラインをまとめた単一の TAM - どの製品ラインが機会を担うのかが隠れ、下流の割り当てにも曖昧さが引き継がれます。
• 古いデータや都合よく選んだデータ - 約 2 年以上前のものにはフラグを付けます。情報源の見解が異なる場合は、都合のよい方を黙って選ぶのではなく、その相違を明示します。
• 静的な市場規模 - 誰も見直さない数値は、気付かないうちにノルマやテリトリーとずれていきます。ステップ 8 の更新スケジュールは、まさにこれを防ぐためのものです。

測定

以下のすべてを満たすまで市場規模の算定は完了ではありません。100% になるまで反復してください。

• 重要な数値すべてに、発行元、日付、対象範囲を含む引用元が付いており、出典のあるデータポイントとモデルによる推定が明確に区別されています。
• TAM はボトムアップとトップダウンの両方の数値を示し、その差異を明記しています。差異が約 50% を超えた場合は、そのまま採用せず、市場の定義を再検討しています。
• SOM は獲得率による数値とキャパシティの上限の両方を示し、どちらの上限を採用したかを明記し、クローズ済みの受注 ACV を使っています。
• SAM のフィルターセットが、ICP とテリトリー設計で使うものと完全に一致していることを確認しています。
• 前提条件一覧では、結果を左右するすべての前提に番号と確度ラベルを付けています。
• 各層に更新日と担当者が設定され、定期更新以外の見直しを開始する条件が文書化されています。

更新の間に追跡する成果 KPI：

• 実際の受注額と採用した SOM の比較、および算定対象セグメント内外の成約率。算定した市場では、明確に高い成果が見られるはずです。
• 各更新時の変化：再算出した SOM が採用済みの数値からどれだけ変わったか。大きな変化が気付かれないまま発生しているなら、定期更新以外の見直し条件が機能していません。
• 継続運用するモデルの場合：指名アカウントリストから生じたパイプラインの割合。市場規模の算定が運用上の資産になったのか、それともスライドのままなのかを測る指標です。

参考資料

• mbfinotti/sales-skills@sales-icp-definition：SAM を絞り込む条件を定める ICP（このスキルは市場規模を算定し、あちらのスキルはフィルターを適用します）
• mbfinotti/sales-skills@sales-account-segmentation：算定対象市場に含まれるアカウントをスコアリングしてグループ化します
• mbfinotti/sales-skills@sales-account-tiering：グループ化したアカウント群を、各階層のキャパシティ上限とカバレッジレベルを設定してティアに分類します
• mbfinotti/sales-skills@sales-quota-setting：ランプアップ調整後のキャパシティに対して SOM を調整し、そこからノルマを導きます
• mbfinotti/sales-skills@sales-org-structure：このスキルでは意図的に重複を避けている、TAM から人員数を導く計算
• mbfinotti/sales-skills@sales-motion：TAM の形状（ロングテール型か、少数の大口顧客型か）に応じて営業モーションを選ぶ方法