关于 board-deck-builder
board-deck-builder 是面向高管团队的董事会材料规划技能，帮助将业务数据组织成有叙事主线的演示文稿。它涵盖不同类型的 deck、指标与财务章节、董事会请求，以及坏消息的 SOUF 表达框架。
主要功能
- 01规划不同类型的董事会演示文稿
- 02按负责人组织各章节内容
- 03围绕目标、结果与原因构建叙事
- 04使用 SOUF 框架呈现坏消息
- 05检查指标、解释与具体请求
适用场景
- 01准备季度董事会会议材料
- 02编写月度投资者更新
- 03解释未达目标的原因与补救措施
安装
复制下面的命令，在终端中运行。
$
npx skills add https:/安装后在 Claude Code 中输入/board-deck-builder确认已加载。
包含的文件
除 SKILL.md 外，安装时一起下载的参考资料和脚本。
scripts/board_prep_checklist.pydeck_structure_validator.pymetrics_dashboard_generator.py详细介绍
董事会演示文稿构建器
打造讲述故事、而非只展示数据的董事会演示文稿。每个部分都有负责人、叙事主线和“所以呢”。董事会每季度会看 10 份以上的演示文稿——你的内容需要有一条贯穿始终的主线。
关键词
董事会演示文稿，投资者动态，董事会会议，董事会资料包，投资者关系，季度回顾，董事会汇报，融资演示文稿，投资者演示文稿，董事会叙事，QBR，季度业务回顾，董事会报告，指标仪表板，传达坏消息，差异说明
先澄清
生成之前，请确认以下信息。如果有任何信息未知或模糊，请提问——不要自行假设：
- 演示文稿类型和受众（季度董事会会议、月度更新、融资、紧急情况）——决定幻灯片数量、结构和包含哪些部分
- 本期的核心信息（超额完成计划 / 未完成计划 / 需要做出决策）——决定开场框架，以及是否需要采用 SOUF 坏消息结构
- 董事会实际跟踪的指标（以及目标值）——指标仪表板应只展示这些指标，并根据目标显示红黄绿状态
- 需要董事会提出的具体诉求或做出的决定——诉求部分是价值最高的幻灯片，必须具体并明确负责人
停止规则：只询问最能影响输出的 2-3 项。如果用户说“直接起草”，就继续，并在文档开头列出你的假设。
演示文稿类型和结构
选择演示文稿类型
| 类型 | 适用场景 | 幻灯片数量 | 提前发送时间 | 关键部分 |
|---|---|---|---|---|
| 季度董事会演示文稿 | 标准董事会会议 | 20-30 张 | 提前 48 小时 | 下方的完整演示文稿 |
| 月度更新 | 早期阶段的董事会 | 8-12 张 | 提前 24 小时 | 指标 + 风险 |
| 融资演示文稿 | 正在进行融资 | 12-15 张 | 会议期间 | 愿景 + 业绩进展 |
| 紧急 / 临时演示文稿 | 危机或重大决策 | 5-8 张 | 视情况而定 | 现状 + 选项 |
标准董事会演示文稿（逐部分说明）
第 1 部分：执行摘要（CEO）
三句话。不多不少。
| 句子 | 目的 | 示例 |
|---|---|---|
| 1 | 业务状况 | “我们第三季度以 240 万美元 ARR 收官，环比增长 22%” |
| 2 | 本期最重要的进展 | “签下了公司迄今最大的企业合同（ACV 18 万美元）” |
| 3 | 前瞻性重点 | “第四季度重点：完成 A 轮融资，并达到 280 万美元 ARR” |
反面示例：“我们本季度表现不错，各方面都取得了许多进展。” 失败原因：空话。董事会什么也没了解到。浪费时间。
第 2 部分：关键指标仪表板（COO）
最多 6-8 项指标。每项指标都需要目标值和状态。
| 指标 | 本期 | 上期 | 目标 | 状态 | 趋势 |
|---|---|---|---|---|---|
| ARR | $2.4M | $1.97M | $2.3M | [G] | 上升 |
| 月环比增长 | 8.1% | 7.2% | 7.5% | [G] | 上升 |
| 烧钱倍数 | 1.8x | 2.1x | < 2x | [G] | 改善 |
| NRR | 112% | 108% | > 110% | [G] | 上升 |
| CAC 回本周期 | 11 mo | 14 mo | < 12 mo | [G] | 改善 |
| 员工人数 | 24 | 21 | 25 | [Y] | 低于计划 |
规则：只展示董事会实际跟踪的指标。询问他们关注什么。删除他们明确表示不关心的所有内容。
第 3 部分：财务更新（CFO）
| 组成部分 | 包含内容 | 格式 |
|---|---|---|
| 损益摘要 | 收入、销售成本、毛利率、运营费用、净烧钱额 | 带差异列的表格 |
| 现金状况 | 当前余额 + 剩余资金可支撑月数 | 单个加粗数字 |
| 烧钱倍数趋势 | 3 个季度的趋势 | 折线图 |
| 与计划的差异 | 各项目与预算的对比 | 附带一句话说明的表格 |
| 预测更新 | 下季度预测 | 保守、基准、乐观 |
规则：每项差异都需要一句话说明。只说“收入低于目标”而不作解释，是不可接受的。
第 4 节：收入与销售管道（CRO）
| 组成部分 | 内容 | 格式 |
|---|---|---|
| ARR 瀑布图 | 期初 -> 新增 -> 扩张 -> 收缩 -> 流失 -> 期末 | 瀑布图 |
| NRR 和客户流失率 | 当前值 + 过去 4 个季度的趋势 | 表格 + 趋势线 |
| 按阶段划分的销售管道 | 金额，而不仅是数量 | 漏斗图 |
| 预测 | 下一季度的预测及置信度 | “高置信度：$2.6M，上行空间可达 $2.9M” |
| 最大的 3 笔交易 | 名称、金额、成交日期、风险 | 表格 |
规则：预测必须包含置信度。“我们预计为 $2.8M”这种说法不够有力。
第 5 节：产品更新（CPO）
| 组成部分 | 内容 | 格式 |
|---|---|---|
| 本季度已交付 | 3-5 项，并说明对用户的影响 | 项目符号列表 |
| 下季度计划交付 | 3-5 项，并注明目标日期 | 项目符号列表 |
| PMF 信号 | NPS 趋势、DAU/MAU、功能采用率 | 指标表格 |
| 关键发现 | 从客户研究中获得的一项洞察 | 叙述段落 |
规则：不要罗列功能。只列出有证据表明能为用户带来影响的功能。
第 6 节：增长与营销（CMO）
| 组成部分 | 内容 |
|---|---|
| 按渠道划分的 CAC | 包含效率趋势的表格 |
| 销售管道贡献 | 按渠道列出金额 |
| 哪些举措有效 | 具体渠道或营销活动及其数据 |
| 哪些举措将被削减 | 表现不佳的渠道 |
| 正在测试的举措 | 新实验及其假设 |
第 7 节：工程与技术（CTO）
| 组成部分 | 内容 |
|---|---|
| 交付速度 | 过去 4 个季度的趋势 |
| 技术债务比率 | 当前值 + 解决计划 |
| 基础设施 | 正常运行时间、事件、成本趋势 |
| 安全态势 | 除非存在重大问题，否则用一句话说明 |
规则：除非存在重大问题，否则保持简短。董事会不需要了解冲刺细节。
第 8 节：团队与人员（CHRO）
| 组成部分 | 内容 |
|---|---|
| 员工人数 | 实际人数与计划人数 |
| 招聘 | 已发出的录用通知、候选人管道、招聘周期趋势 |
| 员工流失 | 遗憾性流失与非遗憾性流失 |
| 员工敬业度 | 最近一次调查得分及趋势 |
| 值得关注的事项 | 重要招聘、关键离职、重要空缺职位 |
第 9 节：风险与安全（CISO）
| 组成部分 | 内容 |
|---|---|
| 安全态势 | 关键控制措施的状态 |
| 合规 | 正在推进的认证、截止日期 |
| 事件 | 本季度的事件（如有）：影响、解决方案、预防措施 |
| 最大的 3 项风险 | 风险描述 + 缓解措施状态 |
第 10 节：战略展望（CEO）
| 组成部分 | 内容 |
|---|---|
| 下季度优先事项 | 3-5 项，按重要性排序 |
| 需要董事会决策的事项 | 具体投票或批准事项 |
| 请求 | 具体、可执行的请求 |
规则：“请求”部分最重要。“希望能介绍 3 位 B 轮公司的 CFO，进行初步交流”胜过“如能提供任何帮助，我们将不胜感激”。
第 11 节：附录
包含以下内容，但除非有人提出要求，否则不要展示：
- 详细财务模型
- 完整销售管道数据
- 群组留存率图表
- 客户案例研究
- 详细员工人数明细
叙事框架
四幕结构
每份董事会演示文稿都应遵循以下叙事主线：
Act 1: WHERE WE SAID WE'D BE
Last quarter's targets and commitments
Act 2: WHERE WE ACTUALLY ARE
Honest assessment -- good and bad
Act 3: WHY THE GAP EXISTS
One cause per variance. Not excuses -- explanations.
Act 4: WHAT WE'RE DOING ABOUT IT
Specific, dated, owned actions
无论是好消息还是坏消息，这种方式都适用。它承认现实，因此值得信赖。
开场框架
董事会应该在第 3 张幻灯片而不是第 30 张幻灯片时，就了解关键信息。
| 好的开场 | 不好的开场 |
|---|---|
| “ARR 超出目标 8%，NRR 达到 112%” | “请允许我介绍一下我们本季度的情况……” |
| “收入未达目标 $300K。原因和解决方案如下。” | “首先，先介绍一些市场情况……” |
| “我们需要董事会就这项收购机会进行投票” | “在进入主题之前，先说几项最新情况……” |
传达坏消息
SOUF 框架
| 步骤 | 内容 | 示例 |
|---|---|---|
| State（陈述） | 坦率地陈述事实 | "我们第三季度 ARR 目标差了 30 万美元（差距为 12%）" |
| Own（承担） | 承担原因 | "主要原因：企业销售周期比模型预测的更长" |
| Understand（理解） | 表明你理解问题 | "我们分析了 8 笔停滞交易；共同点是采购延迟" |
| Fix（解决） | 提出解决方案 | "三项调整：[具体内容和日期]，修订后的第四季度目标：260 万美元" |
坏消息沟通中的反模式
| 反模式 | 失败原因 | 更好的做法 |
|---|---|---|
| 先讲好消息来缓和气氛 | 董事会会察觉这种说法并因此失去信任 | 先讲最重要的事情 |
| 把“市场状况”当作原因 | 这只是背景，不是原因 | 指出具体且可控的原因 |
| 提出解决方案却没有数据 | 董事会不会信任缺乏依据的解决方案 | 展示方案背后的分析 |
| 修订预测却不说明假设 | 看起来像是在猜测 | 展示自下而上的测算 |
董事会演示文稿中的常见错误
| 错误 | 改进方法 |
|---|---|
| 幻灯片太多（> 25） | 大刀阔斧地删减。如果无法解释清楚，说明这页幻灯片有问题。 |
| 指标没有目标值 | 每项指标都需要目标值和状态指示 |
| 缺乏叙事 | 没有故事的数据会迫使董事会自行得出结论 |
| 把坏消息藏起来 | 先讲出来，承担责任，并提出解决方案 |
| 请求含糊不清 | 只提出具体、可执行且指明负责人的请求 |
| 没有解释差异 | 每项与目标的差距都需要用一句话说明原因 |
| 附录内容过时 | 附录只有保持最新才有用 |
| 为读者而非会议现场设计 | 演示文稿需要现场展示，因此必须适合口头讲解 |
| 格式不一致 | 使用同一套模板、配色方案和字体 |
| 每页文字太多 | 每页最多 6 行。详细内容放在演讲者备注中。 |
会议节奏说明
| 类型 | 时间安排 | 长度 | 提前发送 |
|---|---|---|---|
| 季度会议（标准） | 会议前 48 小时 | 20-30 页 | 48 小时 |
| 月度会议（早期阶段） | 会议前 24 小时 | 8-12 页 | 24 小时 |
| 融资会议 | 会上展示 | 12-15 页 | 有时不分享 |
演示文稿组装工作流
T-14 days: CEO sets agenda, identifies key messages
T-10 days: Section owners begin drafting their sections
T-7 days: First drafts due. CEO reviews for narrative alignment.
T-5 days: Second drafts. CFO validates all numbers.
T-3 days: Final deck assembly. Narrative check.
T-2 days: Send to board. Include cover note with 3 key takeaways.
T-0: Meeting. CEO presents. Section owners available for questions.
危险信号
- 会议前一晚才组装演示文稿——没有时间审核或统一叙事
- 演示文稿中的数字与财务模型不一致——会严重损害可信度
- 没有请求部分——浪费董事会会议时间
- 连续 4 个季度以上使用相同格式，毫无改进——没有响应反馈
- 董事会成员对信息感到意外——他们绝不应该在会议上才得知坏消息
- 超过 30 页——听众在第 20 页之后就会失去注意力
- 没有跟进上次会议的行动事项——问责出现缺口
与 C-Suite 的协作
每个部分都由一位特定的 C-Suite 高管负责：
| 部分 | 负责人 | 参考技能 |
|---|---|---|
| 执行摘要 | CEO | ceo-advisor |
| 指标仪表板 | COO | coo-advisor |
| 财务更新 | CFO | cfo-advisor |
| 收入/销售管道 | CRO | cro-advisor |
| 产品更新 | CPO | cpo-advisor |
| 增长/营销 | CMO | cmo-advisor |
| 工程 | CTO | cto-advisor |
| 团队/人员 | CHRO | chro-advisor |
| 风险/安全 | CISO | ciso-advisor |
| 战略展望 | CEO | ceo-advisor |
输出成果
| 请求 | 交付内容 |
|---|---|
| “准备董事会演示文稿” | 完整的演示文稿大纲，包含各部分负责人和数据要求 |
| “月度投资者更新” | 精简版更新：指标、亮点、风险、请求 |
| “帮我梳理叙事” | 包含关键信息的四幕叙事结构 |
| “传达坏消息” | 将 SOUF 框架应用于具体情况 |
| “融资演示文稿” | 以愿景为主导，包含业绩进展、团队、市场和融资请求的演示文稿 |
| “审阅我的董事会演示文稿” | 根据最佳实践提出评审意见并指出差距 |
工具参考
deck_structure_validator.py
根据最佳实践中的各部分要求，验证董事会演示文稿是否完整。
# Validate with demo data
python scripts/deck_structure_validator.py
# Validate specific deck type with slide count
python scripts/deck_structure_validator.py --type quarterly --slides 24
# Validate with section list
python scripts/deck_structure_validator.py --sections executive_summary metrics_dashboard financial_update
# Validate from JSON file
python scripts/deck_structure_validator.py --input deck.json
# JSON output
python scripts/deck_structure_validator.py --input deck.json --json
metrics_dashboard_generator.py
生成适合董事会审阅的格式化指标仪表板，包含 RAG 状态和趋势。
# Generate demo dashboard
python scripts/metrics_dashboard_generator.py
# From JSON metrics file
python scripts/metrics_dashboard_generator.py --input metrics.json
# From CSV file
python scripts/metrics_dashboard_generator.py --csv metrics.csv
# JSON output
python scripts/metrics_dashboard_generator.py --json
board_prep_checklist.py
生成董事会会议筹备的倒计时清单。
# Generate checklist for meeting 14 days out
python scripts/board_prep_checklist.py
# Specific meeting date with completed tasks
python scripts/board_prep_checklist.py --meeting-date 2026-04-15 --completed agenda_set topics_confirmed
# List all task IDs
python scripts/board_prep_checklist.py --list-tasks
# JSON output
python scripts/board_prep_checklist.py --meeting-date 2026-04-15 --json
故障排除
| 问题 | 可能原因 | 解决方法 |
|---|---|---|
| 董事会成员提出的问题在演示文稿中已有解答 | 演示文稿发送得不够早，或内容无法独立说明问题 | 提前 48 小时以上发送，并附上包含 3 个要点的说明；确保演示文稿无需其他材料即可读懂 |
| 各部分的财务数字不一致 | 缺少 CFO 交叉验证环节 | 增加 T-5 天 CFO 验证检查点；所有指标使用唯一事实来源 |
| 会议前半段超时 | 演示文稿内容过于详细，且未设置时间限制 | 每张幻灯片最多 6 行；详细内容放在演讲者备注中；指定计时员 |
| 董事会成员对坏消息感到意外 | 未在会前一对一沟通中预先说明相关信息 | CEO 在会议前向每位董事会成员预先说明重大问题 |
| 议题环节没有后续行动 | 请求含糊（“欢迎提供任何帮助”） | 提出具体、明确对象且可执行的请求（“介绍 3 位 B 轮公司的 CFO”） |
| 连续 4 个或更多季度使用相同的演示文稿格式，且没有改进 | 缺少会后反馈机制 | 在会议结束时评估演示文稿的效果；每个季度迭代一个部分 |
| 附录从未被引用 | 附录内容过时，或与当前议程无关 | 每次会议前更新附录；删除超过 2 个季度无人问及的数据 |
成功标准
- 80% 以上的会议中，董事会成员表示提前阅读了演示文稿（根据会前收到的问题衡量）
- 会议在规定时间内结束，且 70% 以上的时间用于战略讨论，而非状态更新
- 每次董事会会议至少产生 2 项已记录的决策，并明确负责人和截止日期
- 坏消息绝不会在会议上令人意外——所有重大问题都通过会前一对一沟通预先说明
- 董事会 NPS（非正式季度检查）在会议实用性方面达到 8/10 以上
- 90% 以上的季度中，演示文稿在 T-2 天前完成组装，且没有临时赶工
- 上次会议的行动项完成率达到 80% 以上，并在下次会议上汇报
范围与限制
适用范围：董事会演示文稿结构、章节模板、叙事框架、坏消息传达、指标仪表板、演示文稿组装工作流、董事会筹备清单、质量验证。
不适用范围：实际财务数据收集、幻灯片设计/视觉排版、董事会成员关系管理、法律治理要求、委托书准备、监管申报。
限制：此技能提供结构和流程，但无法取代撰写董事会叙事所需的判断力。演示文稿结构验证器检查的是完整性，而非内容质量。指标仪表板工具根据提供的数据计算 RAG 状态，但不会获取实时指标。
集成点
| 技能 | 集成方式 |
|---|---|
ceo-advisor | 执行摘要和战略展望部分；整体叙事方向 |
cfo-advisor | 财务更新部分；所有数字均通过 CFO 工具验证 |
cro-advisor | 收入和销售管道部分；ARR 瀑布分析和预测信心度 |
cmo-advisor | 增长/营销部分；各渠道 CAC、营销 ROI 数据 |
chro-advisor | 团队/人员部分；员工人数、离职率、敬业度指标 |
ciso-advisor | 风险/安全部分；安全态势、合规状态 |
board-meeting | 演示文稿纳入 6 阶段董事会会议流程 |
chief-of-staff | 筹备清单协调；各部分负责人的统筹 |
company-os | 记分卡指标直接流入指标仪表板部分 |
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