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business-case

business-case

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代码仓库

关于 business-case

business-case 是用于评估投资方案的技能，适合申请预算、评估市场进入或比较战略路径的团队。它要求明确假设、计算 ROI，并分析敏感性、最坏情景和机会成本。

主要功能

  1. 01定义充足门槛并计算 ROI
  2. 02梳理业务五个组成部分
  3. 03分析敏感性与最坏情景
  4. 04评估机会成本和业务影响
  5. 05制定带质量指标的 OKR

适用场景

  1. 01申请额外预算或人力
  2. 02评估进入新市场的方案
  3. 03比较相互竞争的战略路径
  4. 04判断是否继续表现不佳的项目

安装

复制下面的命令，在终端中运行。

$npx skills add https://github.com/joellewis/skill-library --skill business-case

安装后在 Claude Code 中输入/business-case确认已加载。

详细介绍

概述

这项技能提供了一个严谨的框架，用于构建投资论点。它要求明确列出假设、计算 ROI，并模拟最坏情况，确保资本和资源只分配给有明确路径达到“足够”状态的计划。

铁律

NO BUSINESS CASE WITHOUT EXPLICIT ASSUMPTIONS AND SENSITIVITY ANALYSIS 业务本就存在不确定性，但不对其建模是一种选择。假设结果单一且线性的商业案例，只是幻想。你必须模拟“计划未能按计划进行”的情形。

状态机

digraph business_case_flow {
    "Discovery: Objectives" [shape=doublecircle];
    "Step 1: Define Sufficiency & ROI" [shape=box];
    "Step 2: Map the 5 Parts" [shape=box];
    "Gate: Viable Economics?" [shape=diamond];
    "Step 3: Sensitivity Analysis" [shape=box];
    "Step 4: Audit Opportunity Cost" [shape=box];
    "Case Approved" [shape=doublecircle];

    "Discovery: Objectives" -> "Step 1: Define Sufficiency & ROI";
    "Step 1: Define Sufficiency & ROI" -> "Step 2: Map the 5 Parts";
    "Step 2: Map the 5 Parts" -> "Gate: Viable Economics?";
    "Gate: Viable Economics?" -> "Step 3: Sensitivity Analysis" [label="viable"];
    "Gate: Viable Economics?" -> "Step 1: Define Sufficiency & ROI" [label="failed"];
    "Step 3: Sensitivity Analysis" -> "Step 4: Audit Opportunity Cost";
    "Step 4: Audit Opportunity Cost" -> "Case Approved";
}

何时使用此技能

  • 申请追加预算或人手时。
  • 评估是否进入潜在新市场时。
  • 在两条相互竞争的战略路径之间做出选择时。
  • 现有项目表现不佳，需要检查“是否值得继续”时。

何时不使用此技能

  • 用于小型战术实验时（使用 A/B 测试）。
  • 用于无法衡量直接 ROI 的纯品牌知名度任务时。

核心流程

步骤 1：定义足够标准和 ROI

定义计划达到何种确切的营收、用户数或结果水平，才“值得继续”。

  • **预计 ROI：**净利润与总投资之比。
  • **资金续航与消耗：**计算每月现金消耗，以及距下一次融资事件的剩余时间。（来源：Kaufman，第 5 章；Feld，第 3 章）
步骤 2：梳理商业的 5 个部分

说明该计划如何覆盖以下方面：

  1. **价值创造：**我们满足了哪些经济价值（速度、效能、地位）？
  2. **营销：**我们将如何触达占市场 95% 的主流用户，而不只是早期采用者？
  3. **销售：**可承受的获客成本（AAC）是多少？
  4. **价值交付：**我们将如何可靠地满足客户预期？
  5. **财务：**客户终身价值（LTV）是否高于 AAC？（来源：Kaufman，第 1 章；Gil，Andreessen 访谈）
步骤 3：敏感性分析与末日情景

应用“安全边际”。

  • **敏感性：**如果增长低 50%，ROI 会如何变化？
  • **末日情景：**模拟最关键假设失败的情况。如果公司会因为这一个项目失败而倒闭，那么风险就太高了。（来源：Housel，第 5 章；Kaufman，第 7 章）
步骤 4：审查机会成本与相互影响
  • **机会成本：**明确列出为了给这个项目腾出空间而不开展的其他项目。
  • **相互影响：**这项计划会如何影响现有业务部门？（例如：它会蚕食我们的核心产品吗？）（来源：Kaufman，第 5 章；Bacon，第 6 章）
步骤 5：定义 OKR

设定一个目标（WHAT）和 3–5 个关键结果（HOW）。

  • **质量保障：**为每个定量 KR（例如，“营收 5,000 万美元”）配上一个质量 KR（例如，“流失率 <5%”），以避免短视冒进。（来源：Doerr，第 4 章）

跨技能调用

必需子技能：problem-framing——确保投资之前解决的是正确的问题。 推荐子技能：decision-frameworks——帮助权衡审查中发现的主观取舍。

合理化说辞对照表

想法现实
“数字不言自明。”数字是基于假设做出的预测。真正发声的是假设，数字只是在倾听。
“我们已经花了 100 万美元，不能现在停下来。”这是沉没成本谬误。是否继续，只看未来 ROI。
“等规模扩大后再弄清楚经济效益。”没有单位经济效益支撑的规模扩张，只会让破产来得更快。
“竞争对手都这么做了，我们也必须这么做。”社会比较会让人照搬离群行为，而这种行为未必能在你这里重现。

危险信号

有以下想法时，请立即停止——你正准备走捷径：

  • “这个项目‘大到不可能失败’” → 它其实是一场脆弱、高风险的押注，没有安全边际。
  • “我们还不需要关注单位经济效益” → 你计划的是一场“唯利是图”的溃败，而不是一次“理想主义”的成功。
  • “计划百分之百稳妥” → 你忽略了“计划不按计划进行”的可能性。

诊断清单

  • 是否已定义“充足”节点（何时停止，何时加倍投入）？
  • 每个产出目标是否都配有质量／反作用目标？
  • 方案是否包含最坏情况敏感性模拟？
  • 是否明确指出了机会成本（被推迟的项目）？
  • 是否明确识别了客户的“主要任务”，并将其作为价值驱动因素？

资料来源

  • Kaufman, Josh. The Personal MBA. 第 1、5、7、11 章。
  • Gil, Elad. High Growth Handbook. Marc Andreessen 与 Claire Hughes Johnson 访谈。
  • Doerr, John. Measure What Matters. 第 1、4 章。
  • Feld, Brad. Venture Deals. 第 1、3、4 章。
  • Housel, Morgan. The Psychology of Money. 第 2、3、5 章。
  • Bacon, Carl R. Practical Portfolio Performance. 第 1、4、5、6 章。

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