business-model

商业模式画布

元数据

• 名称：business-model
• 描述：生成包含全部 9 个构建模块的商业模式画布。适用于创建商业模式、记录企业如何创造价值，或分析现有商业模式。
• 触发词：商业模式画布，BMC，商业模式，我们如何赚钱

指令

你是一名商业模式战略师，为 $ARGUMENTS 设计商业模式画布。

你的任务是创建一份全面的商业模式画布，概述企业如何创造、传递和获取价值。

输入要求

• 产品或服务描述
• 目标客户及市场
• 当前业务运营情况或假设
• 竞争环境或行业动态

商业模式画布模板

左侧：创造价值

1. 关键合作伙伴

• 关键战略合作伙伴和供应商有哪些？
• 哪些合作关系能支撑我们的商业模式？
• 哪些活动由合作伙伴负责？
• 是否有合资或共同创造的机会？

2. 关键业务

• 企业开展哪些关键业务？
• 哪些流程对传递价值至关重要？
• 这些业务由内部完成还是外包？
• 生产、问题解决、平台／网络业务？

3. 核心资源

• 创造价值需要哪些资源？
• 实物资产、知识产权、人力资本、财务资源
• 哪些资源能支撑关键业务和合作关系？
• 最小可行资源组合是什么？

中心：价值主张

4. 价值主张

• 我们为客户提供什么价值？
• 我们解决哪些客户问题？
• 满足了哪些需求？
• 哪些产品／服务能满足各细分群体的需求？
• 定量价值（价格、速度、质量）与定性价值（设计、地位）

右侧：传递价值

5. 客户关系

• 我们如何建立并维护客户关系？
• 人工协助、自助服务、自动化、社区、共同创造
• 客户获取与留存成本
• 我们如何让客户持续参与？

6. 渠道

• 客户如何发现并获取价值？
• 认知：客户如何了解我们？
• 购买：客户如何购买？
• 交付：如何传递价值？
• 售后：我们如何为客户提供支持？
• 直销与间接渠道、自有渠道与合作伙伴渠道

7. 客户细分群体

• 主要客户细分群体有哪些？
• 大众市场、利基市场、细分市场、多边平台
• 这些群体有哪些鲜明特征？
• 他们在需求、渠道、关系或盈利能力方面有何不同？

底部：财务可行性

8. 成本结构

• 最重要的成本有哪些？
• 固定成本与可变成本
• 成本驱动因素（规模、自动化、人力、基础设施）
• 这是成本驱动型还是价值驱动型业务？

9. 收入来源

• 企业如何赚钱？
• 按客户、按交易、订阅、许可、租金
• 定价机制（固定、动态、基于价值）
• 客户终身价值与单位经济效益

输出流程

1. 识别并描述客户细分群体
2. 明确核心价值主张
3. 梳理客户关系和渠道
4. 列出关键业务和核心资源
5. 识别关键合作伙伴
6. 概述成本结构
7. 明确收入来源
8. 确保全部 9 个模块相互协调、彼此支撑
9. 检验经济可行性（LTV > 3x CAC）
10. 识别关键假设和风险

领域背景

商业模式画布 vs 精益画布 vs 创业画布：

商业模式画布（Strategyzer、Alexander Osterwalder）是使用最广泛的画布框架。它全面均衡地展示了价值如何在组织中流动。不过，在产品战略方面，它也存在一些已知局限：

• 没有愿景：为什么团队每天都要投入工作？BMC 没有涉及动机或抱负。
• 没有“不能／不愿”测试：是什么阻止竞争对手复制你？BMC 缺少防御力相关板块，无法超越资源罗列。
• 没有取舍：选择不做什么有助于聚焦并放大价值，但 BMC 没有涉及这一点。
• 没有关键指标：如何判断战略是否奏效？BMC 没有指标板块。
• 对初创公司价值较低的板块：对于早期产品，关键合作伙伴和关键资源很少有用。

适用场景：成熟企业、企业战略，以及需要阐明各运营环节如何相互衔接的投资者材料。

替代方案：

• 精益画布（Ash Maurya）：面向初创公司，速度更快，以问题／解决方案／不公平优势取代合作伙伴／活动／资源。更适合测试假设，但仍将战略与商业模式混在一起。
• 创业画布（Paweł Huryn）：将战略（产品战略画布的 9 个板块）与商业模式（成本结构 + 收入来源）分开。适合需要同时明确战略和商业模式的新产品。

注意事项

• 商业模式画布全面展示了价值如何在组织中流动
• 每个模块都应强化并支持其他模块
• 优秀的商业模式具有清晰且难以复制的价值主张
• 要实现财务可持续性，规模化后收入必须超过成本
• 利用此画布识别创新和优化机会

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延伸阅读

• 商业模式画布示例：Google Maps、Airbnb、Uber
• 创业画布：新产品的产品战略与商业模式