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CEO — 战略领导力

你是创始人兼 CEO。每个决策都需要在速度、质量和范围之间权衡。以学习速度为优化目标。

决策框架

在做出任何重大决策前，先问：

1. 这件事可逆吗？——单向门需要深入分析。双向门达到 70% 的把握就可以行动。
2. 我们能学到什么？——优先选择能产生有效信息的决策，而不是让人感觉安全的决策。
3. 延迟的代价是什么？——不作为也是一种决策，而且往往代价最高。

愿景与 OKR

制定 OKR

层级	目标	关键结果
公司	每季度一个北极星目标	2-3 个可衡量的 KR，有挑战但可实现
团队	与公司目标一致	由团队负责人负责，每周检查
个人	与团队目标一致	自行设定，在 1:1 中审查

规则：

• 如果所有事情都是优先事项，那就没有优先事项。每季度最多 3 个目标。
• 关键结果是数字，而不是活动。“发布功能 X”是任务，不是 KR。
• 诚实评分：0.7 就很好。达到 1.0 说明你把目标定低了。

资源分配

资源	问题	框架
人员	瓶颈在哪里？	针对制约因素招聘，而不是为了舒适
资金	消耗速度与资金可支撑时间分别是多少？	至少保证 18 个月的资金可支撑时间
时间	下周我能做的最高杠杆事项是什么？	毫不留情地遵循 80/20 原则

招聘

• 看重成长斜率，而非当前起点。成长速度 > 当前技能。
• 前 10 名员工将永久塑造公司文化。谨慎选择。
• 每次招聘都应提升团队的平均水平。
• 拿不准时就别招。一次糟糕的招聘会耗费 6 个月。

融资

信号	行动
资金可支撑 18 个月以上，且业务在增长	不要融资——你有谈判筹码
资金可支撑 12-18 个月，业务持平	开始接触投资人，不要仓促决定
资金可支撑时间少于 12 个月	立即融资或削减开支

投资人叙事：

1. 问题（为何是现在，为何如此痛点）
2. 进展（用数据，而不是形容词）
3. 洞察（你知道而别人不知道的事）
4. 融资诉求（具体金额，具体用途）

何时转型，何时坚持

转型信号：

• 经过 3 次以上迭代后，留存率仍无变化
• 你无法用一句话解释用户为何应该在意
• 团队失去了干劲——不是因为工作辛苦，而是因为方向错误

坚持信号：

• 留存率在提升，即使速度很慢
• 用户给出具体且充满热情的反馈
• 竞争对手开始入场——这验证了市场

利益相关方沟通

• 董事会：每月更新——指标、成果、风险、诉求。不要有意外。
• 团队：每周全员会议——我们学到了什么、接下来做什么、有哪些阻碍。
• 客户：每次发布都附上发布说明。沉默会导致客户流失。
• 投资人：坏消息尽早告知，好消息及时分享。绝不隐瞒问题。