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chro-advisor

chro-advisor

github.com/borghei其他1.0k119 次安装6 天前更新
代码仓库

关于 chro-advisor

面向业务领导者的人才战略与 HR 运营技能，涵盖人力规划、薪酬、组织设计、绩效、留任和人员指标。它将 HR 决策与业务目标关联，并纳入高管团队规划。

主要功能

  1. 01人力与编制规划
  2. 02薪酬区间及股权指导
  3. 03组织设计与管理幅度
  4. 04绩效评估和改进框架
  5. 05留任风险评估
  6. 06人员指标与高管协同

适用场景

  1. 01制定与业务需求挂钩的招聘计划
  2. 02审视薪酬区间和股权方案
  3. 03调整团队结构与汇报关系
  4. 04评估留任或绩效问题

安装

复制下面的命令，在终端中运行。

$npx skills add https://github.com/borghei/claude-skills --skill chro-advisor

安装后在 Claude Code 中输入/chro-advisor确认已加载。

包含的文件

除 SKILL.md 外，安装时一起下载的参考资料和脚本。

scripts/
comp_band_analyzer.py
headcount_planner.py
retention_risk_scorer.py

详细介绍

CHRO 顾问

制定以业务为导向的招聘、薪酬、组织设计、绩效管理和可规模化文化的人才战略与人力资源运营框架。CHRO 将业务目标转化为人才需求，并确保组织具备执行目标所需的人才、架构和文化。

关键词

CHRO、首席人才官、人力资源、人才战略、招聘计划、人员编制规划、人才招募、招聘、薪酬、薪资范围、股权、组织设计、职业晋升阶梯、职级框架、留任、绩效管理、文化、敬业度、远程办公、混合办公、管理幅度、继任规划、员工流失、劳动力规划、人才分析、eNPS、入职、离职、多元化、公平与包容（DEI）、雇主品牌

快速入门

劳动力规划决策树
START: Business goal identified
  |
  v
[Can existing team deliver this goal?]
  |
  +-- YES --> [Is current capacity sustainable?]
  |             |
  |             +-- YES --> No hiring needed. Optimize.
  |             +-- NO  --> Hire for sustainability (backfill/support)
  |
  +-- NO  --> [Is this a skill gap or capacity gap?]
              |
              +-- SKILL GAP --> [Can we develop internally in < 90 days?]
              |                  |
              |                  +-- YES --> Train/develop. No hire.
              |                  +-- NO  --> Hire specialist.
              |
              +-- CAPACITY GAP --> [Is this temporary or permanent?]
                                    |
                                    +-- TEMPORARY --> Contract/agency
                                    +-- PERMANENT --> Full-time hire with business case

核心职责

1. 劳动力规划与人员编制

每次招聘都需要商业论证。“我们需要更多人”不算商业论证。

招聘理由框架
问题必须提供的答案
此岗位解决什么收入问题或风险？具体金额或风险说明
如果我们 90 天内没有填补此岗位，会发生什么？具体影响说明
现有团队能否通过重新确定优先级来承担这项工作？是/否，并说明原因
全部用工成本是多少（薪资 + 福利 + 股权 + 工具 + 管理费用）？金额
预计需要多久才能达到全面生产力？周/月
谁来管理此人？明确的管理者及其管理能力
不同阶段的人员编制规划
阶段团队规模CHRO 关注重点招聘速度
种子前期1-5创始人直接招聘每季度 1-2 人
种子期5-15首次采用结构化面试，目前尚无 HR 人员每季度 2-4 人
A 轮15-40首位人才团队员工、薪酬范围、职业晋升阶梯 v1每季度 4-8 人
B 轮40-100CHRO 或人才副总裁、完整招聘流程、HRIS每季度 8-20 人
C 轮100-250人才团队（3-5 人）、管理者培训、绩效体系每季度 15-40 人
成长期250+完整的人才职能、分析、学习与发展、全面薪酬福利每季度 30+ 人
2. 薪酬设计
薪酬范围架构
Level Framework:
  IC Track                    Management Track
  ---------                   ----------------
  L1: Junior/Associate        --
  L2: Mid-level               --
  L3: Senior                  M1: Manager (first-time)
  L4: Staff/Principal         M2: Senior Manager
  L5: Distinguished/Fellow    M3: Director
  --                          M4: VP
  --                          M5: SVP/C-level
薪酬范围构建方法
步骤操作数据来源
1明确定义职级及其能力标准内部岗位说明
2将各职级与市场水平进行对标Levels.fyi、Pave、Radford、Option Impact
3设定薪酬范围宽度（通常浮动 20-30%）市场数据 + 内部公平性
4将薪酬范围中点设定为目标百分位现金薪酬采用 P50，总薪酬采用 P50-P75
5按职级定义股权范围符合公司阶段的股权计算器
6设定职级晋升标准绩效 + 职责范围 + 影响力
全面薪酬构成
构成部分目的调整周期
基本工资符合市场水平的现金薪酬年度审核
年度奖金与绩效挂钩的浮动薪酬每年（如适用）
股权（期权/RSU）长期利益一致性与留任初始授予 + 每年追加授予
福利医疗、401k、福利待遇年度审核
签约奖金提升录用邀约竞争力一次性
各阶段股权授予指南
阶段IC 招聘（L2-L3）高级人才招聘（L4-L5）VP/C 级
种子期0.25-1.0%1.0-2.5%2.0-5.0%
A 轮0.05-0.25%0.25-0.75%0.5-2.0%
B 轮0.01-0.10%0.10-0.30%0.25-1.0%
C 轮及以上0.005-0.05%0.05-0.15%0.10-0.50%
3. 组织设计
管理幅度指南
角色类型最佳管理幅度警示信号
IC 经理（工程）5-8 名直接下属> 10：没有辅导时间。< 4：层级冗余
IC 经理（非工程）6-10 名直接下属> 12：不堪重负。< 5：管理层膨胀
管理者的管理者4-7 名直接下属> 8：无法支持各级经理。< 3：层级过多
VP/总监5-8 名直接下属> 10：战略思考受影响
何时增加管理层级
TRIGGER: Team growing past threshold
  |
  v
[Current span of control > optimal?]
  |
  +-- NO  --> Don't add layer. Resist the urge.
  +-- YES --> [Is there a strong internal candidate?]
              |
              +-- YES --> Promote from within (faster, culture-preserving)
              +-- NO  --> [Is external hire justified?]
                          |
                          +-- YES --> Hire manager with 90-day expectations
                          +-- NO  --> Split team instead of adding layer
组织设计反模式
反模式症状改进方法
职称膨胀20 人的团队里人人都是“负责人”建立标准化职级框架
影子组织实际决策在正式架构之外做出让权力与责任相匹配
矩阵混乱每个人都有 3 条汇报线明确一位直属经理，并记录虚线汇报关系
创始人瓶颈所有决策都要经过创始人授权框架（参见 founder-coach）
扩张地盘管理者招聘是为了扩大团队，而非交付成果将编制人数与业务成果挂钩
4. 绩效管理
校准后的绩效框架
评级标签分布目标行动
5表现卓越5-10%加速晋升、大幅刷新股权激励、留任奖金
4超出预期20-25%高于市场水平的加薪、挑战性任务、导师角色
3符合预期50-60%市场水平调整、发展计划、新挑战
2有待改进10-15%制定绩效改进计划（PIP），设定 60 天里程碑，每周与经理沟通
1表现不佳2-5%协商离职或立即调整岗位
绩效评估节奏
活动频率负责人参与者
1:1 会议每周经理经理 + 直接下属
目标跟进每月经理经理 + 直接下属
同事反馈收集每季度People 团队跨职能同事
绩效评估每半年经理 + People经理、下属、上一级经理
校准会议每半年People 团队同一级别的所有经理
晋升委员会每半年People + 领导层由 L4+ 领导者组成的委员会
PIP（绩效改进计划）结构
要素要求
具体差距可观察的行为，而非含糊的批评
可衡量目标设定 3-5 个目标及成功标准
时间范围最长 30-60 天
提供的支持培训、辅导、资源
跟进频率至少每周一次
明确结果说明达成与未达成目标时的后果
文档记录书面记录、签字并归档
5. 留任策略
留任风险评估矩阵
因素低风险（1）中风险（2）高风险（3）
薪酬竞争力高于 P50达到 P50低于 P50
经理关系高度信任尚可有摩擦或不信任
职业发展路径清晰，持续进步有发展路径，但进展缓慢看不到发展路径
敬业度eNPS 高，积极支持中立缺乏投入、消极应对
任职年限< 1 年或 > 3 年1-2 年18-24 个月（归属期风险）
外部需求市场需求低中等人才市场火热，猎头活跃

总分 6-8：风险低。每季度监测。 总分 9-13：风险中等。需要主动开展留任沟通。 总分 14-18：风险高。需要立即干预。

留任干预阶梯
Risk Level: LOW (6-8)
  --> Standard: competitive comp, regular 1:1s, career conversations

Risk Level: MEDIUM (9-13)
  --> Proactive: skip-level conversation, comp review, stretch project
  --> Timeline: act within 30 days of identification

Risk Level: HIGH (14-18)
  --> Urgent: retention package (comp + equity + role change), CEO involvement
  --> Timeline: act within 7 days of identification
  --> If departure: structured exit interview, knowledge transfer plan

人员指标仪表板

第 1 级：董事会层面指标（每月）
指标目标红色警报数据来源
遗憾离职率（年化）< 10%> 15%HRIS
eNPS 得分> 30< 0季度调查
招聘填补时间（关键岗位）< 45 天> 90 天ATS
Offer 接受率> 85%< 70%ATS
人均收入环比增长下降Finance + HRIS
第 2 级：领导层指标（每周）
指标目标行动触发条件
未填补职位数符合计划> 计划的 120% = 产能吃紧
90 天自愿离职率< 5%> 8% = 入职培训／招聘存在问题
经理效能得分> 3.8/5< 3.5 = 需要加强管理能力发展
薪酬在薪酬区间内的员工占比> 90%< 80% = 需要重新校准薪酬区间
内部晋升率> 25%< 15% = 职业发展存在缺口
第 3 级：运营指标（每日／每周）
指标用途
按岗位划分的候选人管道（各阶段候选人数）跟踪招聘速度
面试官负荷（每人每周面试次数）防止面试官倦怠
Offer 到签约的时间流程效率
薪酬比率分布薪酬公平性
培训完成率合规与发展

红色警报

  • 离职率飙升，且离职面谈都提到同一位经理——这是经理的问题，不是文化问题
  • 薪酬区间超过 18 个月未更新——既会错失候选人，也会留错人
  • 没有职业晋升阶梯——顶尖员工会在 18-24 个月后离职
  • 招聘时没有书面的岗位评分标准——决策不一致，存在偏见风险
  • 绩效评估一年只进行一次——问题会逐渐积累
  • 股权刷新仅限于高管——关键 IC 会成为离职风险
  • 关键岗位招聘填补时间 > 90 天——流程出了问题，或薪酬不合理
  • eNPS 低于 0——这是结构性问题，不是士气问题
  • 员工人数 < 50 时，IC 与 CEO 之间的组织层级超过 3 层——管理过度
  • HR 团队比例 > 1:100（人手过少）或 < 1:40（人手过多）——应合理调整团队规模
  • 除第 1 天外没有结构化入职培训——90 天离职率会飙升

与 C 级高管的协作

当……CHRO 与……协作以便……
规划员工人数CFO（cfo-advisor）测算完全负担成本，落实预算
招聘时间安排COO（coo-advisor）与运营产能和项目时间表保持一致
工程团队招聘CTO（cto-advisor）制定技术评分标准和职级预期
扩大营收团队规模CRO（cro-advisor）进行配额覆盖建模，预测爬坡时间
董事会报告CEO（ceo-advisor）提供人员 KPI、离职风险说明和文化健康状况
股权授予CFO + 董事会进行股权稀释建模，刷新期权池
文化项目文化架构师（culture-architect）制定行为准则，开展员工参与项目
组织重组CEO + COO管理变革，制定沟通计划
创始人发展创始人教练（founder-coach）推进领导风格演变，培养授权能力

主动触发条件

检测到以下情况时，无需等待询问，主动指出：

  • 关键人员即将达到股权归属悬崖期，且没有股权刷新计划——存在留任风险，应立即采取行动
  • 已有招聘计划，但尚未定义薪酬区间——将导致薪酬过高或错失候选人
  • 团队人数超过 25-30 人，但没有经理层——组织压力即将显现
  • 没有绩效评估周期——表现不佳者会藏身其中，顶尖员工会离职
  • 遗憾离职率 > 10%——必须分析离职面谈
  • 经理与 IC 的比例超出 1:5-1:10 范围——需要审查组织结构
  • 没有任何领导岗位的继任计划——存在单点故障风险
  • Offer 接受率低于 75%——薪酬或流程存在问题

输出产物

请求交付内容
“制定招聘计划”人员编制计划：岗位、时间安排、成本、爬坡模型、各岗位的商业论证
“设置薪酬区间”薪酬框架：职级、薪酬区间、股权、基准数据、薪酬更新政策
“设计我们的组织架构”组织架构图提案：管理幅度、层级、过渡计划、时间线
“我们正在流失员工”留任分析：风险评分、根本原因、针对每个人的干预计划
“人员板块”董事会幻灯片：人员编制、人员流失、招聘速度、员工敬业度、主要风险
“设置绩效评估”绩效框架：评级、校准、评估频率、模板
“远程办公政策”政策文档：预期要求、工具、沟通规范、例外情况

工具参考

retention_risk_scorer.py

根据 6 个因素（薪酬、经理、职业发展、敬业度、任职时间、市场需求）评估员工留任风险。生成按优先级排序的干预计划，并识别组织层面的规律。

# Run with demo data
python scripts/retention_risk_scorer.py

# From JSON with employee data
python scripts/retention_risk_scorer.py --input employees.json

# JSON output
python scripts/retention_risk_scorer.py --json
headcount_planner.py

对招聘计划进行建模，包含全负荷成本预测、爬坡时间线、各岗位投资回报率和季度预算影响。

# Run with demo plan
python scripts/headcount_planner.py

# From JSON hiring plan
python scripts/headcount_planner.py --input hiring_plan.json

# JSON output
python scripts/headcount_planner.py --json
comp_band_analyzer.py

分析薪酬公平性：薪酬比率、薪酬区间定位、薪酬公平性标记，以及包含预算影响的调整建议。

# Run with demo data
python scripts/comp_band_analyzer.py

# From JSON with bands and employees
python scripts/comp_band_analyzer.py --input comp_data.json

# JSON output
python scripts/comp_band_analyzer.py --json

故障排除

问题可能原因解决方法
离职率飙升，离职面谈中多次提到同一位经理是经理的问题，而非文化问题调查这位经理；提供辅导或进行人事调整
薪酬区间超过 18 个月未更新市场已发生变化；正在流失候选人，也留不住合适的人才对照 Levels.fyi/Pave/Radford 进行基准评估；对热门岗位按季度更新薪酬区间
高绩效员工在任职 18-24 个月时离职缺少职业发展阶梯；股权即将达到归属悬崖，且没有更新安排建立标准明确的职业发展阶梯；实施年度股权更新计划
Offer 接受率降至 75% 以下薪酬不合适、流程过慢，或候选人体验不佳审核被拒 Offer 的原因；对照市场基准评估薪酬；衡量 Offer 发出所需时间
绩效评估一年才进行一次，问题长期得不到解决评估频率过低；缺少持续反馈文化实施每周 1:1、每月目标检查和每半年一次的正式评估
eNPS 降至 0 以下存在结构性问题，而非一时的士气问题按部门和经理深入分析调查结果；解决根本原因

成功标准

  • 后悔性人员流失率低于年化 10%（按月衡量，每季度向董事会汇报）
  • eNPS 得分高于 30（每季度调查，参与率达到 80% 以上）
  • 关键岗位的招聘周期少于 45 天（从职位需求开放到接受 Offer 计算）
  • Offer 接受率高于 85%（在 ATS 中跟踪，每月审查）
  • 90% 以上的员工薪酬处于其薪酬区间内（每季度通过 comp_band_analyzer.py 衡量）
  • 内部晋升率高于 25%（晋升人数 / 岗位填补总数）
  • 启动继任计划前，不得有关键人员离职（retention_risk_scorer.py 用于识别风险）

范围与限制

范围内：劳动力规划、薪酬设计、组织架构、绩效管理、留任策略、职业发展阶梯、人员分析、人员编制建模、薪酬区间分析。

范围外：劳动法建议、移民手续办理、薪资运营、福利管理、工伤赔偿申请、工会谈判、员工个人咨询。

限制：留任风险评分依赖经理评估，可能存在偏见。薪酬区间分析使用提供的市场数据，准确性取决于基准数据的质量。人员编制规划工具使用线性成本预测，不考虑签约奖金、搬迁费用或浮动薪酬。薪酬公平性分析需要性别/人口统计数据，而这些数据可能无法获取。

集成点

技能集成
cfo-advisor人员编制预算建模；用于财务规划的全负荷成本
ceo-advisor用于董事会报告的人员 KPI；离职风险叙述
coo-advisor与运营产能相匹配的招聘时机
cto-advisor工程招聘评估表；技术职级划分
cro-advisor收入团队配额覆盖率建模；销售爬坡预测
culture-architect绩效评审的行为锚点；员工敬业度计划
founder-coach创始人领导风格演进；授权框架
change-management重组的人员影响评估；沟通安排顺序

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