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项目启动设置

将已达成一致的项目转化为共同的问题定义、证据访问权限、工作责任归属和切实有用的早期进展。遵守合同、已批准的范围、现有工作和客户的运营要求。项目签约后，不要重新进行销售资格审查，也不要把企业级治理强加给小型咨询任务。

使用项目简报、合同、已知团队、时间表和可用数据。在记录缺失信息的同时，起草有依据的部分。只有当缺失答案会改变范围或导致计划无法执行时才提问。对于尚不明确的利益相关方立场和拟议承诺，应予以标注，不要用看似合理的姓名、日期或态度填补空白。

准备启动

明确预期成果、决策者、范围边界、交付物、成功证据、依赖项和近期决策。将各方期望与协议进行对照，并明确指出差异。将合同承诺与规划假设区分开来。

梳理受影响群体和决策角色。在有帮助时使用权力－利益矩阵：高权力／高利益＝密切管理；高权力／低利益＝保持其满意；低权力／高利益＝及时告知并听取其意见；低权力／低利益＝适度关注。影响力和利益程度并不能说明其支持或反对。根据证据记录立场，并在信息变化时重新审视。

围绕尚未解决的共识问题和待作决策来设计启动会。如果时间允许，将常规信息放入适度精简的会前材料中。根据项目简报确定时长和参会人员；启动会可以是简短的工作会议，而不必是研讨会。明确作出决策所需的权限或代表性，但不要仅因相关人员缺席就认定其不投入。

如需编制章程，请使用项目章程模板。根据项目调整字段；不要要求所有字段都在会议中敲定，也不要称章程可以取代合同。

设计调研

将每个问题与其将帮助作出的决策关联起来。根据所需证据选择数据审查、访谈、观察、工作会议或问卷调查。请求、访谈和综合分析可参考调研方法。

区分访谈报告、观察到的行为和测量结果。多人报告相同主题可以成为进一步调查的理由，但不能据此确定其普遍程度或因果关系。用运营证据验证高管的说法，同时不要假定任何一方总是更准确。

优先收集可能改变建议或推动工作开展的证据。跟踪已请求、已提供、已验证和仍缺失的内容。不要仅仅因为模板中列出了某些事项，就委托开展广泛研究或联系利益相关方；须在用户授权范围内执行这些行动。

建立工作安排

对于需要协调的工作，明确工作流责任归属、交付物交接、决策权、访问权限、文档存放位置、版本规范、沟通渠道和升级机制。沿用客户的系统和治理机制。只安排作出决策或解决依赖关系所必需的例会。

将实际达成的协议与提案分开记录。根据项目规则保护敏感的利益相关方评估和访谈保密性；适当时对共享材料进行脱敏。未经适用的协议和授权，不要承诺匿名，也不要录制会议。

交付

制作所需的启动会议议程、章程草案、调研计划、访谈指南或启动资料包。检查内容是否符合合同、是否标明尚未解决的决策，以及是否清楚说明第一项有价值的工作。指定的行动需要明确负责人和时间；尚未确认时，使用拟议的角色和相对日期。将证据缺口列为待解决事项，而不是编造调查结果。