event-budget

活动预算

为某一届技术活动建模资金情况。输出以下五项：

• 成本项目，以及哪些成本会随人数变化。
• 收入总额及其来源。
• 资金缓冲。
• 资金进出的日期。
• 收入不足时的削减顺序。

消费价格——门票、赞助、场地、供应商——绝不推算。所有数字都必须以带日期的报价或标注清楚的占位符形式提供。

以下每项排序都只是默认值，而非铁律。应根据访谈结果重新排序：有往届实际数据的定期活动、没有会计能力的主办方、已从收入中先行抽成的财务托管方、完全没有门票收入的活动形式、由年度赞助商和会员资助的系列活动。每种情况都会改变默认排序中的某一项。

本文件中不会出现任何货币金额。 实际数字——已发布的损益表、收入分成、单位成本、费用范围——保留在参考资料中，并附上对应活动、年份和来源；在此只以比例形式引用，绝不照搬金额。

售票制或先天免费制

改变预算工作的关键在于活动形式是否存在门票收入这一项，而不在于由谁为参与者买单。无论参与者是报销门票，还是自行支付，餐饮发票都一样；赞助商在这两种情况下都是企业买家。

• 售票制——收入由两项构成。赞助收入占比是团队可以设定、也可能无法达成的目标。赞助确定后，盈亏平衡点就是按某一价格售出的门票数量；由于票务收入存在不确定性，因此需要设置降级方案。
• 先天免费制——通常是黑客马拉松，有时也可能是会议。赞助几乎是全部资金来源，并非因为设定了目标，而是因为这种活动形式没有其他定价方式。盈亏平衡点简化为筹款目标，唯一剩下的杠杆就是人均总支出。

在输出的第一行注明模型假设的是哪一种。也要将两种成本分类法分开：它们的结构不同，绝不能混用（参见 references/cost-taxonomies-and-sourced-benchmarks.md）。

已确定的输入

将以下内容作为输入。重新推导其中任何一项，都会产生第二个互相竞争的数字，而没人会去协调它们。

关联工具	负责内容	你要做的事
event-ticket-pricing	票价阶梯	提供票务目标和扣除赠票后的付费容量；它会返回实际售票总额，用于计算差异
event-sponsor-pricing	赞助等级拆分	由你负责赞助收入占比目标；它会将其拆分到各个等级
event-venue-sourcing	实际报价、条款	确定单项费用的位置、固定费用／人均费用属性及定金时间
event-vendor-sourcing	其他所有供应商报价	分工相同：它负责报价，你负责规划
event-production	按等级预先拆分的媒体费用项	按提供的内容直接采用
event-no-show-management	预计到场人数	依据该数字编制预算，绝不要使用注册人数；超额预订缓冲量就是两者之差
event-team-structure	哪个实体持有资金	计算持有资金的成本以及资金释放速度
event-risk-management	风险准备金的情境及是否继续／停止的判断	由你确定应急资金数额
event-growth-strategy / event-portfolio-strategy	本届是否扩大规模、组合如何拆分	按其设定的规模重新运行此模型

将本届结束后的差异交给 event-debrief，不要重新建模；将跨届逐渐增加的成本项交给 event-continuous-improvement。只规划和跟踪单届活动。跨届资金——准备金和年度资金——以两项单届费用进入此模型：准备金缴款支出和年度资金分配收入。

访谈

一次问一个问题，尽可能采用选择题形式。之所以有问题 6–8，是因为下方的菜单在见效时间、可持续性和所需精力方面各不相同——不能替用户选择默认选项。

1. 活动是什么形式？参加是否需要付费？
2. 预计到场人数是多少？由谁估算？这是预计到场人数，还是报名人数？
3. 哪些成本项目已有注明日期的正式报价？哪些仍是估算？
4. 资金由哪个实体持有？有哪些款项会从中扣除（财务托管方的分成、处理费、上级机构的出资）？
5. 哪些事项已经通过合同承诺？每项承诺分别从哪天起无法撤回？
6. 赞助款和门票收入最迟必须在哪天到账，而不是开具发票？明确的截止日期会促使人们采取尽早入账的做法。
7. 是单次活动、一场每年举办一次的活动，还是系列活动中的一晚（例如每月一次的聚会）？重复举办的活动可以复用上一届核算过的档位，因此第二次举办时，这套阶梯方案几乎不费成本。系列活动则更适合采用年度筹资的做法。
8. 精力上限是多少：谁会在销售期内持续负责跟踪？是否具备任何会计处理能力？
9. 谁审批支出？是否有任何支出需要由非支出经手人进行第二次审批？
10. 受众通常会使用雇主提供的培训预算参加活动吗？活动安排是否已符合这些预算的要求？
11. 是否有任何合作方——场地或供应商——会因提前付款而提供真正的折扣？
12. 组织对各届活动的储备金政策是什么：每次活动收支平衡，还是留存盈余，以应对活动失败或意外冲击？目前是否已有储备金？与组织每年的固定成本相比，储备金有多大？可用于哪些用途？（见下文“储备金政策”。）
13. 是否有会员计划？会员资格是否与活动门票折扣挂钩？

工作流

1. 开展访谈。确定活动形式、规模，以及已在其他地方确定的融资模式决策。

2. 根据活动形式自身的分类体系列出成本项——会议和黑客松的结构不同，绝不可混为一谈：references/cost-taxonomies-and-sourced-benchmarks.md。

3. 将每项成本拆分为固定成本、按人头计费的成本和按演讲者计费的成本，并为每项按人头计费的成本注明计算依据。 演讲者的差旅和酒店报销应单独列为按演讲者计费的成本，不要与演讲者晚宴和礼品合并；社区活动报销费用很常见，而支付演讲者酬金则并非惯例。只有在活动计划明确规定支付酬金时，才将其列入预算。

   这种拆分方式，以及将每项成本归入某一类别的做法，都是本技能自行构建的，并非基于活动数据测算，而是沿用了一般财务建模方法。人数应采用 Q2 中预计实际到场人数，而不是注册人数：根据注册人数编制预算是活动采购过量最常见的原因。保留计算得出的单人头成本；有人抱怨“太贵”时，可以用数字而非观点作答。

4. 为每项成本填写有实际日期的报价，或注明明确的占位内容。 绝不要为了让模型平衡而编造价格——写上“尚无报价”，并将其作为区间处理。

5. 先扣除所有优先扣款项：财政托管方分成、两种支付渠道的手续费，以及规定的上级资助。费用区间见：references/cash-flow-fiscal-hosting-and-tax.md。

6. 确定收入组合（见下方菜单），然后分配目标：将赞助目标交给 event-sponsor-pricing；将票务目标（支出减去赞助份额）及扣除赠票后的可售容量交给 event-ticket-pricing。赠票数量应依据实际持有的协议计算，绝不可按比例估算。

7. 核算 Good/Better/Best 范围分级——编制三个完整核算的版本（Good 可全面执行，Better 增加预期的完善项，Best 留有充足余量），并分别计算各级别的盈亏平衡点。对于设计为免费参与的活动，各级别的目标改为筹款目标。每个级别都要重新估算赞助收入，绝不可在三个级别间沿用同一个数字：赞助商根据触达范围定价，因此规模较小的级别能售出的赞助也会更少。询问 event-sponsor-pricing 降级后哪些展示形式仍可保留；无需工作人员的数字曝光通常可以保留，而展位和现场互动通常不行。

8. 使用下方的三工具组合确定应急金规模，然后根据储备金政策设定储备金拨款——这是单独的一项，不属于应急金。

9. 编制现金流计划：每笔支出按实际支付日期列出，每笔收入按实际到账日期列出，然后找出现金最低点。将检查点日期交给 event-planning-timeline 和 event-risk-management。

10. 提出税务和管辖权问题，不要自行作答。 将问题转交给财政托管方、当地会计师或法律顾问，然后将答复记录为预算项。

11. 按计划跟踪实际情况，并逐部分与用户核实。

如果你的运行环境支持持久记忆，请记录：

• 成本项分类体系，以及每项成本属于固定成本还是按人头计费。
• 报价及其日期。
• 三个已核算的级别。
• 应急金金额及其确定依据。
• 储备金政策、本届的拨款或支取金额，以及操作后的储备金余额。
• 各级别在对应触达范围下的预期赞助收入。
• 现金流计划及其最低点。
• 本届结束后，逐项记录实际情况与计划的对比。

下一届应从这份记录开始，而不是从空白电子表格重新做起。根据实际用量调整经常性按人头计费的消耗品成本项时，也要记录其校准依据：定价所依据的人数，以及工作人员、志愿者和演讲者的构成。这样，之后调整该项成本时，就能知道调整所基于的基准，而不只是原始数字。

收入结构取向

资金采用何种形式。这种取向大多是继承而来，而非在此处选择：资金的形式和上游资金模式决策通常已将其确定。说明实际采用了哪种取向，以及它对模式意味着什么。排序（默认顺序，并非铁律——根据 Q1、Q6、Q7、Q13 重新排序）：

• 工作量（建模工作，加上每种取向所需的持续收入管理）：registration-led > sponsor-led > annual-funding-led > sponsorship-by-construction
• 价值（预算已获保障，无须让是否举办取决于迟到的资金）：annual-funding-led > sponsor-led > sponsorship-by-construction > registration-led
• 效率：annual-funding-led > sponsor-led > registration-led

年度资金主导型在工作量上低于赞助商主导型，因为每位赞助商每年只需成交一次，会员资格也每年只需续费一次，而不是每届都要成交一次；成本摊销到系列的每一届活动中。它在价值上排名第一，因为资金会在所资助活动举办前约一年到账。它在两个维度上都优于赞助商主导型，因此它只适用于周期性系列活动——见下方的删除规则。

• 赞助商主导型（社区会议的默认选择）——赞助承担大部分费用，注册费覆盖每位参会者的成本。这样一来，“是否举办”就不再取决于门票销售曲线，从而使降级阶梯切实可行。
• 注册费主导型——注册费承担大部分费用，赞助仅起补充作用。工作量最大——需要在整个筹备期内管理销售进度，资金到账最晚。晋升条件，以 Q10 为准：观众使用雇主的培训预算参会，且活动议程已符合这些预算的要求。
• 年度资金主导型（周期性系列活动的默认选择，Q7）——年度赞助商和会费为自主管理的年度预算提供资金；每届活动从中提取一笔分配款，而不是自行筹集收入。年度级别的定价属于 event-sponsor-pricing。**反模式，以 Q13 为准：会员资格与活动门票折扣挂钩。**这会导致每届活动前会员人数激增，夸大并扭曲会员人数统计，还会让组织的收入重新依赖单场活动。会员资格和年度赞助应与任何单场活动脱钩，确保没有任何一届活动需要独自承担整个组织的运营。代价：收入集中于少数年度赞助商（见 references/budget-failure-case-studies.md 中的 Comdex 模式）；下方的储备金政策正是为了应对这一问题。
• 构建即赞助型——免费参加，不设门票收入项，收入结构近乎全部由活动形式而非目标决定。它被有意排除在效率排序之外：选择这种取向的是活动形式，而非本技能。代价是收入集中——只有一个收入来源，没有第二个杠杆。

**这一排序忽视了什么：**注册费主导型，这是唯一一种收入会随观众支付金额而增长，而非随赞助商预算增长的取向。长期遵循默认选择后，赞助池就会成为活动规模的上限。社群发展到超出赞助池所能支持的规模后，就没有第二个杠杆了；这一排序也不会提前预警，直到赞助池耗尽。满足上述条件时，应晋升注册费主导型。

删除而非降级：一次性活动中的年度资金主导型——从此菜单和各维度排序中删除。没有系列活动来分摊年度销售额，它就只是换了个名字的赞助商主导型；保留这一选项，可能会为没有下一届活动可供兑现承诺的活动引入“年度赞助商”。

删除而非降级：免费活动中的赞助商主导型和注册费主导型——从此菜单和各维度排序中删除。对假设存在门票收入的取向进行排序，会让人误以为票价可以日后重新成为弥补资金缺口的办法——这实际上是把资金模式逆转伪装成预算调整。

三组已公开的实际数据几乎完全不一致——范围见 references/cost-taxonomies-and-sourced-benchmarks.md。应将其视为确实存在的取向，而非必须达到的标准。

应急预案：一套组合，而非排名

本节刻意不对这些选项进行排名。

这三种工具可以组合使用：实际预算会同时用到三种。对它们进行排名，就意味着要选出一种，这与这套组合的运作方式背道而驰。

即便它们互相竞争，排名也毫无依据：

• 价值和工作量在三者中呈现_相同_顺序——底线方案两项都最低，阶梯方案两项都最高。
• 因此，每一对都会在两个维度上各占一项：每种方案都各有一项胜出、另一项落后。
• 这组选项中不存在任何支配关系，效率线无从据此排序。

无法证伪的排名不算通过检验。

• 底线金额——无论预算规模大小，都保留一笔绝对最低现金储备，用于应对那些总会出现、规模较小且确定会发生的意外（数额和来源见 references/cost-taxonomies-and-sourced-benchmarks.md）。三种方案中成本最低：一个数字，一次确定。
• 在估算值上加缓冲——汇总费用前，按百分比上调费用估算，以防低估单项费用，而非弥补收入缺口。目前唯一可用的数据是沿用自初创企业财务建模的一项惯例，并非根据活动数据测得。每次引用时都要明确标注这一点。
• 降级阶梯——设置 Good/Better/Best 档位和注明日期的检查点，并以实际收到的收入为依据。这是三种方案中唯一一种能应对_整场活动_收入不足，而非单项费用超支的方案，也是成本最高的方案：要为三个版本分别完整定价，并将检查点日期纳入计划。对于定期举办的活动（Q7），各档位可以重复使用，从第二届起成本会大幅降低。

无论是固定底线金额，还是借用的缓冲比例，都不是活动行业惯例，本技能不会将它们说成行业惯例。 应如实告知用户，而不是给出一个听起来权威的百分比。

削减顺序就在阶梯中

削减顺序_就是_阶梯的内容——这些档位就是预先定价、预先决定好的这套顺序。这不是另一组选项：单独呈现会把同一项决策重复交付一次。它也不是排名：从两种角度解读它（每次削减避免的损失、最迟何时可以削减），得出的顺序完全相同，因此排名只会重复说明这一顺序。

每一级都有来源依据：档位背后的范围分级阶梯，以及固定项目背后的流失风险。这些项目的排列顺序是本技能自行构建的，并非观察到的行业惯例。

1. 首先削减可自由支配的额外项目——晚间活动、周边升级、赞助附加项目。这些本就是 Best 档位的内容，削减它们可以完全保护核心体验。
2. 其次削减按人数浮动的数量——餐饮份数、胸牌和挂绳数量——但仅限保证数量尚未锁定的情况。过了锁定日期，这一级就不能再削减，因此必须根据现金流时间表来确定削减顺序，而不能只做抽象讨论。
3. 最后削减固定结构项目——场地档位、核心 Media 项目。这些项目最早就要承诺，削减它们的成本可能高于保留它们。流失率门槛和餐饮最低消费金额按已承诺的数量计费，而非按实际到场人数计费，因此降级可能导致的罚金高于节省的金额。

每次削减也会影响收入端。 赞助商根据触达范围定价，因此，缩减出席人数、活动天数或分会场的降级方案，也会降低赞助商愿意支付的金额——收入并不独立于活动范围。计算每一级削减的净收益时，必须扣除因此损失的赞助收入：如果削减节省的金额低于因此放弃的赞助收入，就会让本想弥补的缺口进一步扩大。md](references/budget-failure-case-studies.md)——一次周期中途的大幅削减导致赞助商退出，只有数字渠道的曝光仍能继续售卖。

储备金政策：适用于各届活动，而非单届活动

应急资金保障单届活动。储备金保障组织能延续举办各届活动：有了储备金，组织才能在一届活动未能如期举办或遭遇冲击（例如因疫情取消）时继续运作，不至于倒闭。这项决策包含三个方面，而非一份排序菜单——不同组织的情况各异，以下内容也都不是行业数据。

有些社区的目标是每场活动收支平衡；另一些社区则会从每场大型活动中积累少量盈余。Meetup 和会议承担的义务不同，因此政策也不同。

1. 目标——由组织自行设定储备金规模，并以组织自身的年度固定成本（例如相当于几个月的固定成本）或其签署的最大单笔不可追回承诺为基准。绝不能照搬其他活动的百分比。
2. 每场活动的贡献额——每届活动增加或动用多少储备金，并将其列为独立预算项目。大型售票活动通常是储备金的贡献来源；免费 Meetup 晚间活动通常没有贡献额，甚至可能需要动用储备金。
3. 储备金可用于哪些事项——须在需要使用前写明。常见的允许用途包括：弥补未能如期举办的一届活动造成的赤字；在赞助款到账前为下一届活动支付押金；从盈余中拨款，为另一座城市的新分会提供启动资金。未列入清单的用途，须遵守与其他重大支出相同的第二审批人规则（Q9）。

以下两种政策模式都合理：

• 每届活动收支平衡——盈余不是目标；储备金金额以扣除应急资金底线后的剩余部分为准。适用于承诺金额较小、期限较短（例如场地、饮品）的 Meetup 系列活动。若某个晚间活动未能如期举办，组织者可用自有资金或年度资助预算承担损失。
• 大型活动产生盈余——每届大型售票活动都设有计划内的储备金贡献项目。适用于需要签署场地押金合同并承担数月期承诺的组织；若没有储备金，一届活动未能如期举办就可能导致组织倒闭。

储备金的法律托管方式及盈余的税务处理应交由财务托管方或法律顾问处理（参见“此技能永远不会说明的内容”）；非营利组织的盈余规则因司法管辖区而异。

预算承诺策略

预算如何用尚未到账的收入来承诺支出——这是流动性问题，与 samber/dev-event-organizer-skills@event-planning-timeline 选择何种缓冲机制不同。该技能负责日程；本技能决定纪律执行到什么程度，并将日期交回。排序（默认值，并非定律——根据 Q5、Q6、Q8 重新排序）：

• 精力（跟踪工作、与交易对方沟通、在销售窗口期间持续关注）：按跟踪信号分阶段承诺 > 最晚安全日期 > 最早允许日期
• 价值（收入条目未达预期时仍留在手中的资金，以及依据真实数字承诺的金额）：按跟踪信号分阶段承诺 == 最晚安全日期 > 最早允许日期
• 合规成本（每种策略触发的审核，以及付款时牺牲的可撤销性）：最早允许日期 > 最晚安全日期 > 按跟踪信号分阶段承诺
• 效率：最晚安全日期 > 按跟踪信号分阶段承诺 > 最早允许日期

支配关系检查：3 组比较，严格支配关系为零。 两种机制阻止了严格支配关系：

• 与最早允许日期比较的两组都在精力方面不成立：手中保留更多资金需要严格更多的跟踪工作和对交易对方的关注，尽管在可撤销性方面成本更低。
• 分阶段承诺与最晚安全日期在价值方面打平，但在不同成本轴上各有较低的一项（分阶段承诺牺牲的可撤销性更少，最晚安全日期所需关注更少），因此两者都无法在两项上至少持平。

分阶段承诺与最晚安全日期在价值方面打平：在同一日期，两者留下相同金额尚未承诺。它们的区别只在于，承诺是一次决定还是多次决定；这会改变_你何时获知情况_，而非你能保留多少。获取信息属于需求判断，samber/dev-event-organizer-skills@event-market-fit 已负责，因此此处不重复计算。

合规成本在这里是真实存在的，体现为可撤销性，而非金钱。在明确的取消日期之前付款，会消耗本无义务放弃的可回收性，而且这种可回收性不会恢复。

按全额承诺的房间预订或餐饮保证金，都带有不论实际到场人数多少都必须承担的使用门槛。逐步扩大较小的预订规模，能让风险敞口与已确认的人数保持相称——有关实际操作中的分阶段策略，请参阅 references/cash-flow-fiscal-hosting-and-tax.md。

• 最晚安全日期——默认选项，也是效率最高的选项：针对每项承诺，确定最迟可以在何时作出而不会失去机会，并等到那时再行动。不对称性就是全部理由——之后增加容量既便宜又快捷，而撤销已承诺的订单则代价高昂，甚至不可能。
• 按跟踪信号分阶段承诺——处于劣势的选项：价值并列第一，精力成本最高，因此效率从不优先选择它。升级条件（Q5 + Q8）：该承诺带有不论实际到场人数多少都必须承担的门槛，并且有人能在销售窗口期间持续负责跟踪。两者缺一不可；没有跟踪人员的分阶段承诺只不过是缩小订单。
• 最早允许日期——无为基线，仅保留在选项中，好让读者看清其代价。它在合规成本方面最高，却没有带来任何回报。

凡 Q11 表明交易对方不提供真正的提前付款折扣，就删除而非降级：最早允许日期——从此选项菜单和各轴排序中删除。如果放弃可撤销性却没有任何相应回报，这就是纯粹损失；若将其放在底部，它就会以“反正预算里已经有这笔钱，不如现在就付”的说法再次出现。

此技能绝不会给出的说法

• 将税率、门槛、表格名称或注册要求说成普遍适用的规定。 门票收入与赞助收入适用不同的辖区特定规则——请参阅 references/cash-flow-fiscal-hosting-and-tax.md 中不同辖区的示例。答案应由财务托管方、当地会计师或法律顾问提供。
• 将某个应急资金比例说成行业惯例。 应根据上述方案中的三种工具确定比例，并注明这是自行设定的。
• 场地或供应商的价格基准。 两者都没有公开的基准；替代做法是使用同一份需求清单获取三份真实报价，并由 samber/dev-event-organizer-skills@event-venue-sourcing 和 samber/dev-event-organizer-skills@event-vendor-sourcing 负责。
• 推荐某个具体的会计平台、票务平台或财务托管方。 参考资料中的费用结构是对市场公开事实的描述，并非推荐选择。

失败模式

• 按报名人数预算人均成本。 报名人数代表获准参加的人数；预计到场人数才是实际产生费用的人数。按前者订购餐饮，必然会订得过多。
• 预算看似有盈利，却仍然失败。 赞助商发票尚未支付，定金就已支出——参见 references/budget-failure-case-studies.md，其中有两个完全符合这种情况的案例。关注现金最低点，而非最终盈亏。
• 尚无可行的收款方式，就先公布日期。 在公开日期前，先确定由谁持有资金，以及资金需要多久才能退回——一份组织指南在 references/cost-taxonomies-and-sourced-benchmarks.md 中直接指出了这一失败模式。
• 只做一档预算，而不是三档。 单一预算只有一个盈亏平衡点，除了取消活动之外别无他法。设置阶梯方案，是为了在收入未达预期时有应对办法，而不是取消活动。
• 把资金处理费用当作四舍五入误差。 财务托管方的抽成和处理费会从流经两种渠道的所有款项中扣除，然后才能为各项支出拨款。
• 假设赞助收入与活动规模无关。 赞助商按触达范围定价；缩减活动规模会缩小赞助收入，赞助商也可能直接退出。按各档方案重新估算赞助收入，并在定价每项削减时扣除因此损失的赞助收入。
• 尚未验证需求，就签下场地。 在销售情况明朗之前签下大型场地，需求不足时就会导致活动周期中途大幅削减；这还会造成赞助收入损失，并加剧参与者流失（见 references/budget-failure-case-studies.md）。将场地承诺规模控制在良好档位，或将签约时间推迟到最晚安全日期。
• 没有储备金政策。 每次都做到盈亏平衡并非不可取，但必须是有意为之；默认如此，就意味着一次失败的活动或一次意外冲击便可能让组织无法为继。写明目标金额、每场活动的储备金投入额及允许用途。
• 将会员资格与活动门票折扣绑定。 人们会在每场活动前才加入，导致会员人数激增并失真，收入也持续依赖单场活动。让会员收入和年度赞助不再依赖任何一届活动。
• 把演讲者差旅费并入演讲者晚宴预算项。 差旅和酒店报销按演讲者人数及距离变化，而非按人头变化；若将其藏在金额不大的答谢预算项中，就会成为最先出现、也最出乎意料的超支。
• 优先削减固定结构性支出。 参与者流失门槛和餐饮最低消费均按承诺金额计费，因此违约费用可能超过节省金额。请遵循削减顺序。
• 将预备金比例或税务规则说成行业惯例。 这两者都没有活动行业标准作为依据。如实说明并无损失；凭空编造则会被审计人员或税务机关发现。
• 把某场已公开活动的收入分配比例视为常态。 三个已公开的实际案例几乎完全不同。它们界定了现实中各种做法的范围，但没有哪一个是目标。
• 为了让模型收支平衡，重新推导门票或赞助价格。 这样会产生一个新数字，与 event-ticket-pricing 和 event-sponsor-pricing 已设定的价格相互竞争。请调整目标后交还给对应工具。

衡量

此技能为自身设定一道二元门槛，以及以下自设观测指标。选取其中两到三个，并在首次作出承诺之前写明每个指标会带来哪些改变。

**门槛（二元、可核查）：**在首次作出继续／停止决定的日期，每项成本都注明带日期的报价，或明确标注“尚无报价”，并且现金流计划表已计算出最低点。预算中若有未明确标注的占位项，无论总额如何，都还不算完成。持续迭代，直到满足此条件。

• 逐项对比计划与实际的差异（自设）：samber/dev-event-organizer-skills@event-debrief 会要求提供的内容。必须逐项查看，绝不能只看总额——总额会让低估与高估相互抵消，毫无参考价值。
• 预计现金最低点与实际现金最低点的对比（自设）：如果实际低谷远低于预测，说明收入到账日期估计过于乐观，这与成本有误需要采取的补救措施不同。
• 已动用与留存的应急储备对比（自设）：连续几届都没有动用，说明底线设得过高；全部用完则说明缓冲金设得不足。
• 活动实际采用的档次与计划档次对比（自设）：如果档次梯级从不下调也从不升级，就说明它并未真正发挥梯级的作用。
• 实际采用档次下的赞助收入与各档次估算对比（自设）：降档后出现缺口，说明低估了触达范围带来的影响。
• 储备金余额与储备目标对比（自设）：每年查看一次，而非每届都查看。
• 按月统计的会员新增人数（自设，适用于设有会员的情况）：如果每场活动前几周新增人数激增，说明会员招募仍与活动挂钩。

调用示例

• “我们正在筹办一场 250 人的社区会议，目前只有场地报价。请为我编制预算。”
• “距离活动还有八周，赞助额只达到目标的 60%——我们该削减哪些开支，按什么顺序？”
• “我们的编程马拉松免费参加。该如何计算需要筹集多少资金，以及需要多少缓冲金？”
• “场地要求在 3 月支付定金，但赞助发票要到 6 月才到期。我们会不会资金短缺？”
• “我们每月举办一次线下聚会，赞助商按年签约。年度预算和储备金该如何安排？”
• “两天制会议的门票销售远低于计划。如果缩短为一天，赞助会受什么影响？”

预期输出：一份预算模型，包含：

• 第一行说明活动形式和收入策略。
• 成本分类，区分固定成本和按人头计费的成本，并注明每项按人头计费的成本所依据的驱动因素。
• 每项费用都注明带日期的报价或明确的占位标记。
• 预算顶部的扣减项。
• 赞助和门票目标及其计算过程。
• 三个成本明细档次，各自计算盈亏平衡点。
• 应急储备金额，并分别说明三种工具。
• 储备金政策，以及本届的存入或支取金额。
• 注明日期的现金流计划表，并标出最低点。
• 以问题形式写出尚待确认的税务问题。

按章节逐项提供，以便验证，并为每个数字标明是已发布数据还是自设数据。

参考资料

• references/cost-taxonomies-and-sourced-benchmarks.md - 两种成本分类法及其固定成本／人均成本划分、已公布的明细损益表和收入拆分及对应的活动、年份和来源、人均单位基准、薪酬和奖学金分配数据及其注意事项，以及如何按比例应用这些数据。
• references/cash-flow-fiscal-hosting-and-tax.md - 定金和流失机制、赞助付款计划、财务托管方的费用结构及其日期和一项近期结构性变更、资金获取时机，以及作为示例交由法律顾问处理的司法管辖区税务差异。
• references/budget-failure-case-studies.md - 研究五场已公开的活动和一个匿名案例（削减范围导致赞助收入减少），关注其财务机制而非表面原因，以及每个案例对本模型某一条目的启示。

另请参阅同一合集中的内容：

• samber/dev-event-organizer-skills@event-first-edition - 说明首届活动如何确定三个档次。
• samber/dev-event-organizer-skills@corporate-event-strategy - 在公司主办这一端，决定由谁负责资金项目以及资金用于实现什么目标；本技能为已确定责任方的资金建模，不负责选择责任方。
• samber/dev-event-organizer-skills@event-format-selection - 决定是否可以将活动议程资源作为资金来源出售。
• samber/dev-event-organizer-skills@hackathon-cash-prize - 为本技能设定的“奖品”条目确定奖金池规模。