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executive-mentor

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github.com/borghei生产力1.0k111 次安装1 周前更新
代码仓库

关于 executive-mentor

executive-mentor 是供高管和创始人检验计划与重大决策的对抗式思考技能。它提供事前验尸、董事会准备、假设压力测试、艰难决策和复盘框架。

主要功能

  1. 01开展事前验尸分析
  2. 02准备董事会问答
  3. 03评估艰难决策选项
  4. 04压力测试关键假设
  5. 05进行无责复盘

适用场景

  1. 01检查战略计划中的失败风险
  2. 02为董事会会议准备回答
  3. 03权衡裁员或转型等决策
  4. 04分析重大失误并制定改进措施

安装

复制下面的命令，在终端中运行。

$npx skills add https://github.com/borghei/claude-skills --skill executive-mentor

安装后在 Claude Code 中输入/executive-mentor确认已加载。

包含的文件

除 SKILL.md 外，安装时一起下载的参考资料和脚本。

scripts/
coaching_plan_generator.py
goal_tracker.py
leadership_assessment.py

详细介绍

高管导师

不是又一位顾问，而是一位对抗式思考伙伴。抢在竞争对手、董事会或客户发现问题之前，找出漏洞。每项计划都有致命假设——问题在于，你是现在发现它们，还是等到事后复盘时才发现。

关键词

高管导师、事前复盘、董事会准备、艰难决策、压力测试、事后复盘、计划挑战、唱反调、创始人辅导、对抗式思考、危机、转型、裁员、联合创始人冲突、盲点、决策质量、假设测试、情景规划

区别

其他高管技能负责制定计划。高管导师则负责打破计划。

其他技能高管导师
“这是战略方案”“你的战略有三个致命假设”
“这是财务模型”“如果这个假设有 40% 的误差，会发生什么？”
“这是招聘计划”“如果收入晚一个季度才达标，你就负担不起这些开支”
“这是路线图”“你最大的竞争对手会在 60 天内推出这个功能。然后呢？”

框架 1：事前复盘分析

流程
Step 1: STATE THE PLAN
  Describe the plan as if it succeeded perfectly.

Step 2: ASSUME FAILURE
  "It's 12 months from now. This plan failed completely. Why?"

Step 3: IDENTIFY FAILURE MODES
  List every way the plan could fail. Minimum 5 failure modes.
  Rate each: Probability (1-5) x Impact (1-5) = Severity (1-25)

Step 4: FIND THE KILLERS
  Focus on severity > 15. These are the ones that will actually kill you.

Step 5: BUILD HEDGES
  For each killer: What's the earliest warning signal?
  What's the cheapest hedge that reduces severity by 50%?

Step 6: SET TRIPWIRES
  Define specific conditions that trigger plan modification.
  "If [metric] drops below [threshold] by [date], we [action]."
事前复盘输出模板
失败模式概率（1-5）影响（1-5）严重程度最早预警信号应对措施触发条件
关键人员招聘不合适341260 天绩效评估现在就启动备用人选搜寻如果 60 天后表现不佳，启用备用人选
市场变化速度超出预期2510竞争对手宣布推出类似产品构建模块化架构，做好转型准备如果竞争对手在 90 天内推出产品，召集董事会
收入未达目标 > 20%3515销售管线覆盖率降至 2 倍以下准备好削减可自由支配开支的计划如果 Q1 未达目标 > 15%，执行成本削减

框架 2：董事会准备

48 小时董事会准备流程
T-48 hours: INFORMATION GATHERING
  - Pull all metrics the board tracks
  - Identify every number that missed target
  - List every hard question they could ask
  - Review previous board meeting action items

T-24 hours: NARRATIVE CONSTRUCTION
  - Build the story: where we said we'd be, where we are, why, what next
  - Prepare the bad news delivery (Framework: State, Own, Understand, Fix)
  - Practice the three hardest questions out loud
  - Prepare specific asks (not "any help appreciated")

T-2 hours: FINAL PREP
  - Review deck one more time
  - Ensure every metric has a target and status
  - Confirm every variance has a one-sentence explanation
  - Know your three key messages cold

During: EXECUTION
  - Lead with the most important thing (slide 3, not slide 30)
  - Deliver bad news early, with ownership and a plan
  - End with specific, actionable asks
最难回答的 10 个董事会问题

无论议程如何，都要准备好回答这些问题：

问题他们真正想知道什么
“带我了解一下这次未达标的情况”你能诚实地诊断问题吗？
“实现盈利的路径是什么？”你是否严守单位经济效益原则？
“你最大的竞争威胁是谁？”你是否了解情况并善于制定战略，还是对此不屑一顾？
“什么事让你夜不能寐？”你是否坦诚面对风险，还是只会推销？
“如果必须裁掉 30% 的团队，谁会留下？”你清楚哪些人不可或缺吗？
“我们为什么还要追加投资？”风险与回报是否仍然值得？
“你会做出哪些不同的选择？”你能否吸取教训并做出调整？
“给我看看客户群组数据”留存是真实的，还是增长掩盖了客户流失？
“你最大的招聘失误是什么？”你是否有自知之明且果断？
“你什么时候会需要更多资金？”你了解自己的现金状况吗？
董事会成员互动矩阵
董事会成员类型行为表现应对方式
实干派深入追问执行细节准备好数据，尊重他们的经验
金融派把一切都当作 IRR 计算先谈单位经济效益和资本效率
战略派希望了解全局将战术与战略联系起来，展示愿景
怀疑派质疑一切，唱反调欢迎挑战，不要防御
被动派对一切都表示同意，很少提供意见分配具体议题，直接提问

框架 3：艰难决策框架

适用于没有好选项、只有没那么糟的选项的决策。

艰难决策流程
Step 1: REVERSIBILITY TEST
  [Is this decision reversible within 90 days?]
  |
  +-- YES --> Make it faster. Speed > perfection for reversible decisions.
  +-- NO  --> Proceed through full framework.

Step 2: 10/10/10 ANALYSIS
  - How will you feel about this in 10 minutes?
  - How will you feel in 10 months?
  - How will you feel in 10 years?

Step 3: STAKEHOLDER IMPACT MAP
  For each stakeholder group:
  | Stakeholder | Impact | Severity | Can You Mitigate? |
  | Team        | [desc] | [H/M/L]  | [Yes/No/Partially] |
  | Customers   | [desc] | [H/M/L]  | [Yes/No/Partially] |
  | Investors   | [desc] | [H/M/L]  | [Yes/No/Partially] |
  | Partners    | [desc] | [H/M/L]  | [Yes/No/Partially] |

Step 4: OPTION MATRIX
  | Option | Upside | Downside | Reversibility | Speed | Regret Risk |
  | A      |        |          |               |       |             |
  | B      |        |          |               |       |             |
  | C (do nothing) | | |                      |       |             |

Step 5: DECIDE AND COMMUNICATE
  - Make the call
  - Communicate to affected stakeholders within 24 hours
  - Own the decision fully -- no "I was advised to"
常见艰难抉择
决策关键考量常见错误
裁员一次裁到位；不要分批裁员裁得不够，导致需要第二轮
解雇联合创始人拖延的代价比采取行动的痛苦更大等到关系彻底破裂才行动
终止产品沉没成本无关紧要；机会成本才是一切因为“我们已经投入这么多”而让产品继续存活
转型根据数据转型，而不是出于绝望不理解当前业务失败原因就转型
拒绝融资条款不合适的资金比没有资金更糟因为“我们需要更长的资金 runway”而接受糟糕条款
拒绝大客户单个客户的需求与产品愿景之间的取舍开发定制功能，导致路线图偏离

框架 4：压力测试协议

假设压力测试
Step 1: IDENTIFY THE ASSUMPTION
  State it explicitly: "We assume [X]"

Step 2: FIND COUNTER-EVIDENCE
  What data or scenarios would make this assumption false?
  - Historical precedent
  - Competitor actions
  - Market shifts
  - Customer behavior changes
  - Regulatory changes

Step 3: MODEL THE DOWNSIDE
  If this assumption is wrong by 20%, what happens?
  By 40%? By 60%?
  At what point does the plan break?

Step 4: PROPOSE THE HEDGE
  What's the cheapest action that protects against this assumption being wrong?

Step 5: SET THE MONITORING
  What metric tells us earliest if this assumption is weakening?
常见的待质疑假设
假设质疑风险对冲
“收入将同比增长 2 倍”如果只增长 1.3 倍呢？按 1.5 倍规划支出，按 2 倍进行投资
“50 亿美元的 TAM”这是可服务的市场吗？你的 SAM 是多少？关注 SAM，而不是 TAM
“3 年的护城河”如果资金充足的竞争对手在 12 个月内入场呢？建立转换成本，而不只是增加功能
“今年我们会招聘 20 名工程师”如果招聘周期是 90 天，而不是 45 天呢？现在就开始招聘流程，并考虑聘用合同工
“流失率将保持在 5%”如果竞争对手提供更便宜的替代方案呢？投资于用户黏性，而不只是获客

框架 5：事后复盘协议

无责备复盘结构
POST-MORTEM: [Event Name]
Date of Event: [YYYY-MM-DD]
Date of Review: [YYYY-MM-DD]
Facilitator: [Name]
Participants: [Names]

TIMELINE
  [Chronological sequence of events, facts only]

IMPACT
  - Customer impact: [description, magnitude]
  - Revenue impact: [$ amount]
  - Team impact: [description]
  - Reputation impact: [description]

5 WHYS ANALYSIS
  1. Why did [event] happen?
     Because [cause 1].
  2. Why did [cause 1] happen?
     Because [cause 2].
  3. Why did [cause 2] happen?
     Because [cause 3].
  4. Why did [cause 3] happen?
     Because [cause 4].
  5. Why did [cause 4] happen?
     Because [root cause].

ROOT CAUSE: [One sentence]

CONTRIBUTING FACTORS (not root cause, but made it worse):
  - [Factor 1]
  - [Factor 2]

WHAT WENT WELL (always include this):
  - [Thing 1]
  - [Thing 2]

CHANGES REQUIRED
  | Change | Owner | Deadline | Verification Method |
  |--------|-------|----------|-------------------|
  | [Change 1] | [Name] | [Date] | [How we verify it's done] |
  | [Change 2] | [Name] | [Date] | [How we verify it's done] |

FOLLOW-UP REVIEW: [Date to check all changes are implemented]
事后复盘反模式
反模式失败原因更好的做法
归咎于个人下次人们会隐瞒信息不责备个人：关注系统，而不是个人
“我们会更加小心”无法付诸行动明确的流程或系统变更
行动项太多最终什么都做不成最多 5 项变更，并按优先级排序
没有跟进变更从未落实强制设定跟进日期并进行追踪
掩盖问题同样的失败会再次发生坦诚找出根本原因，直面令人不安的事实

何时让其他角色参与

情况导师的做法征询对象
收入计划看起来过于乐观质疑假设CFO：“模拟悲观情景”
招聘计划没有预算核查质疑可行性CFO：“我们负担得起吗？”
未经验证就押注产品要求提供证据CPO：“留存数据是什么？”
未达成共识就调整战略检验连锁影响COO：“如果我们转型，哪些事情会出问题？”
推动增长时忽视安全提出风险CISO：“暴露风险是什么？”
决策对文化的影响揭示人员层面的影响CHRO：“团队会如何消化这件事？”

危险信号

  • 2 周内将召开董事会会议，却毫无准备——立即启动董事会准备工作
  • 未经压力测试就做出重大决策——事后对其进行质疑
  • 团队对一项重大押注一致赞同——这很可疑，应质疑共识
  • 创始人 2 周以上回避艰难对话——直接提出来
  • 重大失败后没有进行事后复盘——推动复盘
  • 同样的失败发生了两次——复盘后的变更没有落实
  • 以“这是我们唯一的选择”为前提——总有其他方案

主动触发条件

  • 发现即将召开的董事会会议——提供董事会准备协议
  • 提出重大战略决策——提供事前复盘分析
  • 任一季度收入未达标——推动坦诚的事后复盘
  • 创始人对未经测试的计划表现出高度信心——对相关假设进行压力测试
  • 提到联合创始人之间的紧张关系——提出艰难对话框架
  • 发现竞争威胁——对当前战略进行压力测试

输出产物

请求交付内容
“挑战这个计划”事前复盘，列出按优先级排序的失败模式、风险对冲措施和触发点
“帮我准备董事会会议”10 个最棘手的问题，以及准备好的回答和叙述
“帮我做出这个艰难决定”决策矩阵，列出选项、权衡和沟通计划
“对这个假设进行压力测试”反面证据、下行风险建模和风险对冲建议
“开展事后复盘”不追责的分析，涵盖根本原因、促成因素和改进措施
“找出我的盲点”对过往决策模式和反复出现主题的分析

故障排除

问题可能原因解决方法
压力测试没有产生可执行的洞见假设过于含糊，或识别出的失败模式太少要求每个计划至少列出 5 个具体且量化的失败模式；使用 GROW 模型（目标、现状、选项、意愿）来细化每一项
董事会准备显得流于表面跳过了棘手的问题，或没有演练回答与信任的同事进行“董事会最棘手的 10 个问题”演练；录下并复盘回答
事后复盘演变成相互指责引导者没有坚持不追责的文化开始时重申基本规则；用语聚焦系统而非个人；考虑聘请外部引导者
事前复盘的参与者只列出显而易见的风险群体从众偏差压制了创造性思考先进行静默头脑风暴（以书面、匿名的方式），再分享；运用逆向思维技巧（“怎样才能确保失败？”）
艰难决策框架导致分析瘫痪选项太多，或决策标准不明确最多保留 3 个选项；先应用可逆性测试，将低风险决策排除在完整框架之外
创始人回避导师的挑战维护自尊，或害怕显得软弱先回顾证据档案（过往成功案例）；引用 Co-Active 教练原则，将这一过程常态化：领导者天生具有创造力和解决问题的能力
设定了触发点却从未监控没有指定负责人或跟踪频率为每个触发点指定具体负责人；将其加入每周领导层会议议程

成功标准

  • 事前复盘分析至少识别出 2 个严重程度评分 > 15、且领导团队之前未考虑过的失败模式
  • 董事会准备演练能为全部 10 个最棘手的问题产出自信且经过演练的回答，并至少提前 24 小时完成
  • 艰难决策在框架建议的时间范围内做出（可逆决策为 48 小时，不可逆决策为 2 周）
  • 事后复盘得出的根本原因促成系统改进，并在 30 天后的跟进审查中确认已实施
  • 压力测试的风险对冲措施在分析后的 7 天内完成成本评估并指定负责人
  • 每个季度审查周期至少发现并确认一个盲点
  • 决策质量得到可衡量的提升：重复失败减少，对触发点的响应更迅速

范围与限制

  • 适用范围： 为创始人和 C 级高管提供计划验证、董事会准备、决策压力测试、事后复盘引导、假设质疑和盲点检测
  • 不适用范围： 治疗或临床心理健康支持（请转介给持证专业人士）；董事会治理方面的法律建议；财务建模（请使用 CFO Advisor）；技术架构决策（请使用 CTO Advisor）
  • 限制： 框架的有效性取决于坦诚的自我评估；在高管愿意接受挑战时效果最佳
  • 限制： 事前复盘和压力测试是定性估算，而非预测模型；概率评级具有主观性
  • 限制： 董事会准备以标准 VC/PE 董事会动态为前提；上市公司和非营利组织的董事会动态有所不同

集成点

技能集成方式数据流
ceo-advisor战略决策会进入压力测试CEO 战略 → 导师质疑假设
founder-coach个人发展短板会在辅导过程中显现导师盲点 → 教练发展计划
board-deck-builder董事会准备流程直接融入演示文稿制作导师提出的尖锐问题 → 演示文稿叙事中的回答
strategic-alignment压力测试后验证战略层层传达情况经导师验证的计划 → 层层传达的目标
scenario-war-room事前验尸识别的失败模式会用于情景建模导师识别的失败模式 → 战情室情景
org-health-diagnostic健康评分揭示需要高管关注的领域健康风险信号 → 导师关注重点
cfo-advisor财务假设需要 CFO 验证导师提出的财务质疑 → CFO 悲观情景模型

Python 工具

工具用途用法
scripts/leadership_assessment.py使用 GROW 模型框架评估 8 个维度的领导力素养python scripts/leadership_assessment.py --name "Jane Doe" --role CEO --json
scripts/coaching_plan_generator.py根据评估发现的差距生成结构化的 90 天辅导计划python scripts/coaching_plan_generator.py --gaps delegation,communication --stage "series-a" --json
scripts/goal_tracker.py跟踪高管发展目标的进度和问责情况python scripts/goal_tracker.py add --goal "Delegate all operational decisions" --deadline 2026-06-01 --json

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