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寻找导师与赞助者

**类别：**职业发展

来源： https://refoundai.com/lenny-skills/s/finding-mentors-sponsors

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寻找导师与赞助者 | Refound AI

Lenny Skills 数据库 技能 实战指南 嘉宾 关于 技能 实战指南 嘉宾 关于 职业发展 19 位嘉宾 | 23 条见解

寻找导师与赞助者 职业发展与加速，关键不在于找到一位完美的导师，而在于建立多元化的顾问、赞助者和同伴网络，让他们提供不同类型的支持。导师提供建议；赞助者则愿意拿自己的职业声誉为你下注。两者都很重要，但赞助往往能为你打开最大的机会。

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指南 综合 19 位专家的见解，提炼出 6 个关键步骤。

1 建立一群导师，而非只找一位无所不知的人 别等着寻找一位与你的发展路径完全契合的完美导师。相反，可以在脑海中构建多位领导者的“模拟器”，在不同情境下借鉴他们各自的长处。把每月的会面分散安排，这样你随时都有人可以求助。这种做法能提供更可靠的支持和多元的视角。

嘉宾精选观点

“其实最好是有一群导师。你应该有三四位。理想情况下，你可以在每个月不同的周五分别和他们见面一次。”

— Bangaly Kaba “我拥有所需的一切，人们都很友善、慷慨，但我没有意识到这一点，因为我们谈论这件事的方式不同……在脑海中构建不同领导者的‘模拟器’，随时调用他们特定的技能组合（例如，‘Boz 在这里会怎么做？’）。”

— Ami Vora “建立一个个人董事会……找一些能给你建议、提供社交支持并督促你的人。”

— Jeffrey Pfeffer 2 别直接请求对方做你的导师——从小事做起，并先提供帮助 正式请求对方指导会让人觉得是个负担。相反，可以通过一些微小而具体、对方两分钟内就能回答的问题，自然而然地建立关系。先想办法帮忙。当你主动联系时，提出一个具体问题，而不是含糊的请求。之后一定要跟进，说明你如何运用了对方的建议。

嘉宾精选观点

“第一条经验法则是，不要请别人做你的导师。那真的很尴尬。首先，确定你想请教的人。告诉自己：这个人可能对我有帮助。然后，想办法提供帮助。每个人都需要帮助。”

— Gibson Biddle “尽量提出最小的请求……‘嘿，非常感谢你今天的分享……你能举一个你认为运用了这种方法的产品案例吗？’对方只需通过邮件花两分钟就能回答。”

— Jules Walter “永远不要请别人做你的导师……你们之间的交流越自然越好，这样你就能提出真正想请教的问题……等你确实遇到问题时再联系对方。”

— Melissa Tan 3 提炼框架，而不只是获取答案 获得建议时，别只把它当作现成答案。要持续追问建议背后的“为什么”。通过提出后续问题，了解其底层思维模型。这样你就能把对方的经验应用到他们未曾预料到的情境中，而不是把具体的个人经历生搬硬套到不同场景里。

嘉宾精选观点

“请教建议时，别只问该怎么做，还要问为什么。像个惹人烦的两岁小孩一样，不停地问：为什么？为什么？为什么？为什么？真正弄明白对方给你建议时所依据的框架。”

— Bret Taylor “Brian 会去请教专家，并对专家说：‘我完全不知道自己在做什么。’他在酒店行业的问题上也这么问过我。我很欣赏这样的人：他虽然很有傲气……却也能谦逊地说：‘我想多了解一些。’” — Chip Conley 4 区分导师和赞助人，并主动培养赞助人 导师会给你建议。赞助人则会拿自己的职业声誉为你背书——推荐你担任某个职位、给你高风险的机会，并在你不在场时为你发声。赞助人对加速职业发展更重要。通过解决潜在赞助人最棘手的问题，并证明你能带来高投资回报，来建立信任。

嘉宾观点

“当我想到生命中那些人……他们为我付出的时间……我会把那些人称为赞助人和支持者，他们愿意投入资本，无论是职业资本还是社会资本，来押注于你。”

— Christopher Miller “我认为这是赞助，而不是导师指导……我确实有几个例子，有人深信我能解决重大问题……关键在于建立信任，并知道你有一位赞助人在那里，有人愿意为你挺身而出。”

— Fareed Mosavat 5 聘请顾问和教练，有针对性地加速技能提升 不要只依赖自然发展的人际关系。付费顾问和教练能提供系统、专注的发展支持。多面试几位教练，找到合适的人选。针对具体挑战聘请顾问，例如融资演讲、增长战略或应对高速增长阶段。即使每周只和合适的专家交流一小时，也可能带来巨大改变。

嘉宾观点

“我不建议你不聘请顾问。你每周都能获得任何人的一小时指导。是的，你得付费……但聘请顾问可能是对你的职业发展和业务发展带来最大助力的做法。”

— Elena Verna “生活中的对应方式是聘请一位高管教练……第一，留出时间，思考生活中的重大问题，包括职业、人际关系和健康……第二，这个人可以督促你兑现承诺。”

— Graham Weaver “如果你正在考虑找教练……可以和两三位不同的教练聊聊。切实感受一下他们的风格，以及你们彼此了解得如何……创始人中有一半找教练时，真的选择了自己接触的第一位教练。”

— Ada Chen Rekhi 6 借助同侪社群和“逝者或远方导师” 加入由职业阶段相近的同侪组成的教练小组，彼此学习、获得认可。也可以通过研究历史领袖的原始演讲、信件和访谈，找到能影响你决策的“远方导师”。你不必亲自认识某个人，也能学习他们应对挑战的独特方式。

嘉宾观点

“我参加了一个 Lean In 小组，我们就像一家人，彼此支持。我还参加了 YPO 的教练小组，成员都是 CEO……这让你有机会互相学习并接受纯粹的教练指导。”

— Deb Liu “今天收听这个播客的每个人都能找到导师，其中一种方式是找到我所说的逝者或远方导师。Warren Buffett 是我的导师，只是他不知道……如果你深入研究那个时刻，研究 Jobs 的做法，就能从中汲取经验，指导自己的决策和行动。”

— Phyl Terry “我认为社群能营造安全感，让人们真诚交流，感到自己并不孤单，知道其他人也在经历同样的事情，然后分享最佳实践，这些都非常有力量。”

— Nikhyl Singhal

✗ 常见错误

等待找到一位人生道路与你完全一致的完美导师不从一个具体、低成本的问题入手，而是直接问“你愿意做我的导师吗？”不理解建议背后的框架，就照单全收只关注导师（提供建议的人），忽视赞助人（创造机会的人）没有跟进反馈，说明自己如何运用了对方的指导 ✓ 做得好的迹象 你有 3-4 位可以联系、在不同方面为你提供指导的人 导师会主动为你提供机会，无需你开口 有人会在你不在场的会议上为你发声 你能迅速讲清楚导师的决策框架，而不只是他们给出的建议 你的联系信息回复率很高，因为内容具体、易于回答

所有嘉宾观点

深入了解全部 19 位嘉宾分享的寻找导师和赞助者的经验。

Ada Chen Rekhi 1 条引述

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“如果你在考虑找一位教练……可以和两三位不同的教练聊聊，真正感受一下他们的风格，以及你们彼此了解得有多深入……有一半找教练的人，真的就是选择了他们聊过的第一位教练。” 实用建议：确定一位教练之前，先与多位教练面谈。在高速成长阶段、棘手的人际冲突中，或需要加速掌握特定技能时，借助教练的帮助。对于短期目标，比如融资路演或写作，可以考虑“专长型”教练。

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Ami Vora 1 条引述

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“我觉得我们会对女性说，你得找一位导师，还得找一位赞助者，这不过是又多了一堆关卡……一路上，有那么多优秀的领导者慷慨地帮助我，但我不觉得自己有这样一位导师……我拥有所需的一切，人们都非常友善、慷慨，但我们谈论这件事的方式不同，所以我没有意识到这一点。” 实用建议：在脑海中建立不同领导者的“模拟器”，调用他们各自的特定技能（例如：“这种情况下 Boz 会怎么做？”）。不要觉得自己必须找到一位人生经历与你完全契合的完美导师。

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Bangaly Kaba 1 条引述

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“实际上，最好有一群导师。你需要三四位。理想情况下，你可以把每个月的不同周五分别安排给其中一位导师见面。” 实用建议：把与不同导师的会面安排在每个月不同的周五。与其笼统地寻求指导，不如说明你正努力解决的具体难题，再提出寻找导师的请求。

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Bret Taylor 1 条引述

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“请教别人时，不要只问该怎么做，还要问为什么。像个烦人的两岁小孩一样，一直问为什么？为什么？为什么？为什么？真正弄清楚对方给你建议时所依据的框架。” 实用建议：反复追问“为什么”，挖掘导师建议背后的第一性原理。询问“我该找谁请教，才能得到好的建议？”，借此了解专家们的共识。

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Christian Idiodi 1 条引述

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“你要找到组织里最直言不讳、最有影响力的人，也就是人人都认识、什么都懂、什么会议都参加的人，然后请他们教你、向他们发起挑战。如果他们没时间教你，你就主动提出帮他们的忙。” 实用建议：请求旁听领导者的会议一周，只做观察。主动帮导师处理任务，换取学习其决策过程的机会。

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Chip Conley 3 条引述

收听节目 → “Brian 会去找专家，对专家说：‘我完全不知道自己在做什么。’在待客之道方面，他也对我这么做过。我很欣赏一个如此自负的人……也能谦虚地说：‘我想多了解一些这方面的事。’” 战术：以成长型思维和坦诚的态度面对自己的知识盲区，主动向专家请教

“也许导师可以成为知心人，一个能给你信心、通过提问来帮助你的人，帮助你这个年轻的学员找到通往成功的路线图。” 战术：通过提问来增强学员的信心，成为他们的“知心人”

“我在 Airbnb 时最喜欢的一点……是我有东西可以教他们，他们也有东西可以教我……这就是相互指导。” 战术：寻找“相互指导”的机会，与不同世代或背景的人互相传授技能

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Christopher Miller 2 条引言

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“导师很棒，别误会我的意思……但回想我生命中那些人……那些愿意为我付出时间的人……我其实会把他们称为赞助者和支持者，他们愿意投入资本，无论是职业资本还是社会资本，来押注你。” 战术：区分导师（提供建议的人）和赞助者（创造机会的人）通过善于接受指导、为潜在赞助者交付成果来建立信任

“放下自我，坦然承认自己有些事不懂，也有些事做得不好，不因此感到难为情；让想要精通某件事、至少把某件事做到出色的渴望，胜过对自己能力不足的恐惧。” 战术：明确请求对方提出严厉的反馈，并心怀感激地回应，而不是防御性地反驳迅速运用赞助者的反馈，向他们证明你是一项高回报的投资

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Deb Liu 1 条引言

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“我参加了一个互助小组，我们彼此支持。我还参加了 YPO 的教练小组，那是一个 CEO 小组。我参加了好几个这样的教练小组，让大家有机会互相学习，也能接受纯粹的教练指导。我认为这是很好的起点，尤其是在职业生涯早期，因为你会看到同样的人一再犯同样的错误。” 战术：加入或组建一个与自己处于相似职业阶段的“教练小组”，分享面临的挑战利用同伴小组，判断某个挑战是个人问题还是情境所致

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Elena Verna 2 条引言

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“别以为自己的问题很独特。并非如此……总有人解决过你的问题。或者至少有很多人在解决这个问题时失败过，你应该从中吸取教训。最重要的是，无论你要启动一项计划，还是要推动某项指标，都绝不要从头开始。” 战术：通过 LinkedIn 或 X 联系其他公司的同行，询问他们如何解决具体的增长难题。聘请顾问，为新计划（例如，社群建设）提供结构化框架。

“我不建议你不聘请顾问。你每周可以请任何人帮你一小时。是的，你得付钱……但聘请顾问是职业发展和业务发展最有效的助力。” 战术：先与潜在顾问开展一次付费工作坊，了解他们的解决问题方式，再决定是否签订长期顾问协议。每月评估顾问的价值，而不是默认采用长期固定合作模式。聘请顾问作为承包商，每周只花一小时就能获得特定领域的专业知识。

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Fareed Mosavat 1 条引言

收听节目 → “我认为这属于赞助，而不是指导。我在职业生涯中不一定能找到这样的关系。我遇到过很多经理，我会觉得：‘哇，他们在日常工作中给了我很棒的帮助，让我成为更好的领导者。’……但我确实有几个例子，有人深信我能够解决重大问题……关键在于建立信任，并知道有一位赞助者在支持你，有人会在关键时刻为你挺身而出。” 战术： 通过解决领导者最重要的问题，与他们建立深厚的信任以有意识地沟通工作，展现自己已准备好承担更高层级的责任找出那些能在组织决策中“为你挺身而出”的领导者

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Gibson Biddle 1 条引言

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“第一条经验法则是，不要直接请某人做你的导师。那真的很尴尬。首先，找出合适的人选。告诉自己，这个人可能对我有帮助。然后，想办法为对方提供帮助。每个人都需要帮助。” 战术： 找出能够帮你“预见未来”的导师向潜在导师提供具体帮助（例如，讲解 Discord 等新技术，或搭建一个简单的网站）组建由同辈和资深导师共同组成的“个人董事会”

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Graham Weaver 1 条引言

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“在生活中，与之相当的是一位高管教练……首先，留出时间问自己一些关于职业、人际关系、健康等方面的人生重大问题……其次，这个人可以督促你对自己负责。” 战术： 聘请一位教练，充当生活和职业生涯的“私人教练”每次会面前，使用一份结构化的周报表，汇报目标、过去采取的行动和预期结果如果请不起教练，可以找一位志趣相投的同伴，每周一起散步并互相督促

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Jeffrey Pfeffer 1 条引言

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“建立一个《华尔街日报》所说的‘个人董事会’。换句话说，找一些能给你建议、给予你社会支持，并督促你对自己负责的人。” 战术： 组建一个“个人董事会”，以获得多元视角，并督促自己实现发展目标。

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Jules Walter 1 条引言

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“尽可能提出最小的请求，这与 95% 的人的做法恰恰相反。95% 的人会说：‘嘿，我从来没见过你……我们能约个电话吗？’这就算是一个很大的请求了。我当时……晚上联系了他，说：‘嘿，非常感谢你今天的分享……你能举一个用这种方法创造出来的产品的例子吗？’这是一个他可以通过电子邮件花两分钟就回答的问题。” 战术： 从一个具体问题开始，让对方可以在两分钟内通过电子邮件回答。始终回访导师，准确告知你如何应用了他们的建议，以及取得了什么结果。寻找不仅是专家，而且能够清晰讲解自身方法的导师。通过询问导师目前面临哪些问题并主动提供帮助，给予回馈。

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Manik Gupta 1 条引言

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Melissa Tan 1 条引言

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“不要问别人能不能做你的导师……最好让关系自然发展：你和对方交谈时，确实有想听取的建议……等你真的遇到问题时再联系。愿意帮助别人的人，只要有时间，通常都会答应。” 实用建议： 带着具体、可执行的问题联系对方，而不是提出笼统的请求 在初次互动时避免使用“导师”一词，以减轻对方的压力 后续跟进建议的落实情况，培养关系

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Nikhyl Singhal 1 条引言

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“我认为学习正在发生变化……我想，无论是在公司内部还是公司外部，社群都将成为越来越重要的答案。我认为，社群能够带来安全感，让人们进行真诚的交流，感受到自己并不孤单，其他人也在经历同样的事情，并分享最佳实践，这种力量非常强大。” 实用建议： 加入或建立一个规模较小、信任度高的社群，与担任类似角色的同伴交流 借助社群确认你面临的挑战是系统性问题，而非个人失败

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Paul Millerd 1 条引言

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“联系一位走在类似道路上、比你领先一些的人，就像联系播客嘉宾那样，给他们发一条消息，认真写一写。可以说：‘嗨，你比我早几年走上这条路。我对此很感兴趣。我身边没有做过这类事情的人。我能向你请教一些问题吗？如果我们没法打电话，我可以把问题列出来发给你吗？’” 实用建议： 找出在你想走的道路上领先你 2-3 年的人 主动提出发送书面问题，而不是要求实时通话，以提高对方回复的可能性

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Phyl Terry 1 条引言

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“今天收听这个播客的每个人，都有办法找到一位导师：你可以找我所说的‘已故导师’或‘远方导师’。Warren Buffett 是我的导师，只是他不知道……我的意思是，要真正深入研究。如果你深入研究 Jobs，就必须看到 1997 年……如果你认真研究那个时刻，以及 Jobs 当时的做法，就能从中获得启发，帮助你做出决策并采取行动。” 实用建议： 选择一位你敬重的领导者，研究他们在职业生涯关键时刻采取的具体行动。 阅读一手资料（演讲、信件、原始访谈），而不只是传记。 将他们的思维框架应用到你当前的职业挑战中，仿佛他们正在为你提供建议。

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Claude 会在相关时自动检测并使用此技能。你也可以直接调用： 帮我寻找导师和赞助人 相关技能 你可能觉得有用的其他职业技能。 76 位访客 职业转型 像投资者一样严谨地评估潜在雇主，重点关注团队成员的素质…… 查看技能 → → 17 位访客 晋升案例构建 晋升应当是对已经胜任更高一级工作的认可，而不是…… 查看技能 → → 3 位访客 薪酬谈判 薪酬往往只是尊重或学习等其他需求的替代指标；优化体验…… 查看技能 → → 2 位访客 个人效率 嘉宾讨论了具体的“时间分块”技巧，帮助管理高强度的全职工作…… 查看技能 → →

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