关于 having-difficult-conversations
面向需要处理反馈、冲突、绩效问题或坏消息的人，提供困难对话规划指导。它帮助梳理具体事例和目标、选择沟通框架，并在需要时进行角色扮演练习。
主要功能
- 01围绕具体事例与目标进行准备
- 02指导使用 SBI、CORE、NVC 和 Radical Candor
- 03提供角色扮演练习
- 04涵盖反馈、冲突与解雇对话
适用场景
- 01准备清晰地提出绩效反馈
- 02规划私下进行的解雇谈话
- 03在冲突升级前及时处理
安装
复制下面的命令，在终端中运行。
npx skills add https:/安装后在 Claude Code 中输入/having-difficult-conversations确认已加载。
附带文件references/guest-insights.md
详细介绍
艰难对话
借助 43 位产品负责人的框架，帮助用户以勇气和技巧应对棘手的对话。
如何提供帮助
当用户请求协助进行艰难对话时：
- 了解情况 - 询问对话的类型（反馈、绩效、解雇、冲突解决、传达坏消息），以及对他们来说难在哪里
- 检查准备情况 - 确保他们有具体事例、明确的预期结果，并考虑过对方的立场
- 选择合适的框架 - 根据情况选择恰当的结构（SBI、CORE、NVC 或 Radical Candor）
- 适时进行角色扮演 - 主动提出练习对话，帮助他们听听实际效果并预想对方的反应
核心原则
Radical Candor：真心关怀，并且直接挑战
Kim Scott：“Radical Candor 就是在真心关怀对方的同时，直接提出挑战。”避免令人反感的攻击（挑战但不关怀）、毁灭性同理（关怀但不挑战）和操纵性虚伪（既不关怀也不挑战）。大多数人容易陷入毁灭性同理——为了不伤害对方的感受而不提供反馈，实际上会伤害对方。
使用“情境-行为-影响”框架
Paige Costello：“情境、行为、影响。情境是周二下午 3:00 的那场会议。行为是你在我说这件事时打断了我。影响是这让我觉得你没有在听。”保持客观、具体。描述摄像机能录下的内容，而不是你对对方动机的解读。
区分感受和归因
Carole Robin：“‘我觉得你不在乎’和‘我觉得你很不体贴’都不是感受。这正是我们犯下最大错误的地方。”使用真实的情绪词（受伤、失望、焦虑），不要说“我觉得你……”或“我感觉你……”，因为这些说法会引入主观臆断和指责。
只谈自己知道的事实
Carole Robin：“坚持谈你知道的两种事实——你的意图和对方的行为。我们一旦以为自己了解对方的现实，就会惹上麻烦。”只谈你观察到的情况及其对你的影响。不要猜测对方的动机。
及时处理小摩擦，避免演变成大冲突
Carole Robin：“趁问题还小就处理，这样它就不会变大。”忽视小的人际摩擦，会让它们升级成重大冲突。留意自己何时开始情绪激动，并尽早说出来。
传达解雇消息时要当面说，绝不要发邮件
Matt Mochary：“区分一次失败的裁员和一次成功的裁员，最大的标志就是员工是否在一对一谈话中从经理那里得知消息。”传达解雇消息时，务必安排私下的一对一会议。确保环境私密，让对方可以表达情绪。
在解雇谈话前先给出警告
Alisa Cohn：“我希望你在接下来的 30 天内改正这个问题。否则，我们就只能分道扬镳。”解雇某人之前，必须进行一次“明确无误”的谈话，明确说明后果。使用“分道扬镳”或“我们无法继续共事”这样的说法，避免产生歧义。
将决策与执行分开
Matt Mochary：“决策是一回事，执行则完全是另一回事。如果你以友善的方式让他们离职，就要成为他们的经纪人——积极帮助他们找到下一份工作。”业务决策可能是必要的，但执行时应富有同理心。联系你的人脉，帮助他们找到合适的下一站。
传达坏消息时给予希望
Alisa Cohn：“对未来抱有希望非常重要。‘我知道这很难接受，我不会提拔你，但我希望你知道，我会尽全力支持你在这里取得成功。’”拒绝晋升或传达令人失望的消息时，要承认事情的难度，表达对对方职业发展的支持，并提供具体帮助。
询问“你听到我说什么了？”
Carole Robin：“当有人做出出乎意料的回应时，你能做的最有力的事情之一，就是问‘你听到我说什么了？’”通过确认彼此是否存在认知偏差来修复对话。根据对方听到的内容，认可他们的反应，即使那并非你的本意。
不给反馈是一种自私
Matt MacInnis：“你能做的最自私的事情，就是不向别人提供反馈。你是在优先满足自己的舒适感。”把难以启齿的反馈重新看作一种无私的帮助。观察到可能帮助对方改进的情况时，立即给出反馈。
用“尽管如此”结束辩论
Annie Duke：“‘我听到了，也理解你的想法。尽管如此，接下来还是会这样做。’先认可对方的观点，然后用‘尽管如此’转向最终决定，不再引发更多争论。”
帮助用户思考的问题
- “你需要指出的具体行为是什么？摄像机拍到了什么？”
- “你希望这次对话达成什么结果？”
- “你之前给过这个反馈吗？你是否非常明确地说明了，如果情况没有改变，会有什么后果？”
- “是什么让这次对话对你来说很困难？你在担心什么？”
- “对方可能会如何以不同的方式看待这种情况？”
- “你和这个人的关系基础如何？对方知道你在乎他们吗？”
需要指出的常见错误
- 毁灭性的同理心——过于“友善”，以至于从不说出难听的真相。从长远来看，这会让对方受到更大的伤害
- “我觉得……”的措辞——这会把指责伪装成感受。应使用真实的情绪：受伤、焦虑、沮丧
- 臆测意图——你不知道对方为什么那么做。只谈行为及其影响
- 把反馈留到绩效评估时再说——反馈应该及时、持续，而不是留到季度谈话时再说
- 事先没有警告就解雇——正式解雇时应该简短确认，而不是让对方措手不及。对方应该事先听到过“非常明确”的警告
- 通过邮件或群发公告通知解雇——务必私下进行一对一沟通
深入了解
所有 43 位嘉宾分享的 78 条见解，请参阅 references/guest-insights.md
相关技能
- 高效开展一对一沟通
- 指导 PM
- 向上管理
- 新员工入职引导