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改善企业

为一家仍在运营、却已停滞不前的企业打造的交互式、可续接之旅——有真实收入、真实客户，业绩却停滞不动。整个流程分为八个阶段，按顺序梳理各个层面（战略、执行、管理、结构、动机、指标、利润率、定价），先诊断再处理，而不是一次只追逐一种策略。Agent 会在每项决策前征求意见，并将每项选择记录在 docs/ 中，确保扭转局面的工作能延续到后续会话。

核心原则

停滞不前源于诊断失败：先诊断再处理，并按顺序梳理各个层面——战略、执行、管理、结构、动机、指标、利润率、定价。 一次只调整一种策略永远无法打破停滞，因为各项限制会相互叠加。此技能会安排各阶段的顺序、提出决策问题并记录决策内容；各组成技能负责提供具体方法——请调用它们，而不是临时编造其框架。

流程图

阶段	技能	要回答的问题	产出物
1	good-strategy-bad-strategy	哪个单一挑战限制了企业的发展？	创建 docs/STRATEGY.md — GATE
2	traction-eos	如何每周执行战略？	创建 docs/OPERATIONS.md
3	high-output-management	运营负责人如何提升团队效能，而不是成为瓶颈？	扩展 docs/OPERATIONS.md
4	team-topologies	组织结构本身是否构成限制？	扩展 docs/OPERATIONS.md
5	drive-motivation	团队为何悄然失去了投入？	扩展 docs/OPERATIONS.md
6	lean-analytics	哪一个数字能告诉我们真相？	创建 docs/METRICS.md
7	negotiation	我们在哪些方面损失了利润率，客户真正看重什么？	扩展 docs/CUSTOMER.md
8	monetizing-innovation	我们是否为交付的价值收取了费用？	扩展 docs/OFFER.md

运营规则

1. 先恢复进度。 在做任何事情之前，先阅读 docs/IMPROVE-BUSINESS-PLAN.md 和 Journey Map 中的每件资料。如果跟踪文件存在，用 3-5 行概述旅程状态，并询问要进入哪个阶段。完成标准：用户已确认进入阶段。存在跟踪文件的旅程应恢复，而不是重新开始。
2. 仅在首次运行时进行信息收集。 如果没有跟踪文件：先进行下方的信息收集，然后创建 docs/IMPROVE-BUSINESS-PLAN.md，并将每个阶段的状态设为 pending | in-progress | awaiting-evidence | done | deferred: reason | skipped: reason。完成标准：跟踪文件已创建，且用户已确认阶段计划。
3. 进入阶段。 说明该阶段的作用、需要做出的决策、产出的资料以及大致所需时间。提供继续／跳过／延期选项——标记为 GATE 的阶段可以延期，但不能跳过。用户选择继续后，将该阶段标记为 in-progress。完成标准：用户已做出选择。
4. 技能调用与后备方案。 加载该阶段的技能并使用它：每个阶段的 Invoke 行都以 slug 指定技能——使用该技能来执行阶段。如果技能不可用，提供：npx skills add wondelai/skills/<slug> --global。如果用户拒绝，则根据 Brief 执行该阶段——采用最低可行方法。说明当前采用的模式。
5. 阶段内决策。 提出「与用户共同决定」下的每个问题，并给出具体选项和你的建议。将用户的选择记录在跟踪文件的 Key Decisions 中。未询问便自行决定属于缺陷。
6. 阶段退出。 写入前，先展示资料草稿内容供用户确认。获批后：写入或扩展 docs/ 文件，并更新跟踪文件（状态、Key Decisions、Next Actions）。完成标准：文件已写入，且该阶段行显示 done。
7. 资料管理规范。 写入前先阅读；仅在文件缺失时创建，否则应扩展文件——添加或更新相关部分，并保留其他人的内容。docs/ 中的文件名必须为大写。首次创建 docs/ 文件时，请参阅 references/artifact-templates.md；根据完整模板（包含所有章节标题）创建文件，然后填写该阶段指定的部分。每项建议都必须作为带负责人和优先级的复选框或表格行记录。
8. 先诊断，再处理。 在 docs/STRATEGY.md 中写入经用户确认的诊断之前，不得启动任何新计划、重组或定价变更。若用户要求直接跳到阶段 4、7 或 8，应先完成阶段 1（或确认该阶段已完成且记录在案）。完成标准：在任何处理阶段写入其资料之前，已存在经确认的诊断。

信息收集

创建跟踪表前，先询问以下问题：

1. 业务陷入了什么停滞——收入持平、流失率上升，还是团队努力工作却毫无进展？（用于制定第 1 阶段的诊断和第 6 阶段的 OMTM。）
2. 目前你们所谓的战略是什么——演示文稿、OKR、目标清单，还是没有任何书面内容？（用于第 1 阶段；如果没有，诊断工作量会更大。）
3. 团队规模有多大，组织结构如何？（用于确定第 2-3 阶段的重点任务和 1:1 机制规模；这也决定是否进入第 4 阶段。）
4. 你们管理的是技术团队，还是服务型／实体店业务？（team-topologies 专用于工程团队——非技术组织跳过第 4 阶段。）
5. 上次制定定价是什么时候，依据是什么——成本加成、竞品定价，还是价值定价？（这决定是否进入第 8 阶段；成本或竞品定价表明你们可能错失了利润。）
6. 销售赢单率是多少？客户会提出价格异议吗？（赢单率接近 100% 且没有异议，表明定价过低——第 8 阶段。）
7. 工作会卡在哪里——团队内部还是团队之间？（团队间停滞指向第 4 阶段；团队内部问题则指向第 3 和第 5 阶段。）

跳过阶段的启发式规则：不管理技术团队或团队交付已十分顺畅时，跳过第 4 阶段；士气高涨且不是制约因素时，跳过第 5 阶段；没有大型续约或供应商合同事项时，跳过第 7 阶段；只有在近期基于经过验证的支付意愿重新定价时，才跳过第 8 阶段。

然后根据模板创建 docs/IMPROVE-BUSINESS-PLAN.md，并确认阶段计划。完成标准：docs/IMPROVE-BUSINESS-PLAN.md 已存在，所有阶段均已标注状态，且用户已确认计划。

阶段

第 1 阶段 — 诊断真正的挑战（good-strategy-bad-strategy）— GATE

目的： 明确制约业务发展的唯一关键挑战，让后续各层都针对正确的制约因素采取行动。确认诊断之前，不得开始第 2-8 阶段。

简述（备用）： 好战略有一个核心：对关键挑战做出诚实诊断，制定指导方针，并采取协调一致的行动。坏战略则是空话、伪装成战略的目标，以及四十个毫无重点的“优先事项”。把漏斗视为环环相扣的系统，找出其中唯一的制约环节；弱环节修复之前，投资强化强环节都是浪费。设定一个足够具体、让团队看得出如何实现的近期目标，并列出明确不做的事项。

调用： 使用 good-strategy-bad-strategy 技能，并粘贴当前年度计划、OKR 或演示文稿。请它 (a) 将计划作为战略进行审查并打 0-10 分，(b) 写出恰当的战略核心，(c) 找出环环相扣的链条中的制约因素，并确定本季度的一项近期目标。

与用户共同决定： 诊断指出的是真正障碍，而非症状吗？哪个环节（获客／激活／留存／扩张）是制约因素，近期目标是什么？哪些事项应列入“不做清单”——你们会主动停止做什么？

产出物： 创建 docs/STRATEGY.md，其中包含 ## Diagnosis（关键挑战＋制约因素）、## Guiding Policy（包括近期目标）、## Coherent Actions（行动 | 负责人 | 截止日期 | 状态）和 ## No-List。更新跟踪表。

完成标准： STRATEGY.md 包含已确认的 Diagnosis、Guiding Policy、3-5 项有负责人的 Coherent Actions，以及 No-List——只有满足这些条件后，第 2-8 阶段才会解锁。

阶段 2 — 建立执行节奏（traction-eos）

目的： 将战略转化为能够延续到周一的每周运营节奏。

简要说明（备用）： 没有执行力的愿景只是幻想。设定 3-7 个季度 Rock——每个 Rock 都有一位负责人、符合 SMART 原则，并且是二元标准（完成或未完成，不设部分完成）——以近期目标为导向。建立 Level 10 会议：固定在同一天、同一时间举行，时长 90 分钟，议程固定，并以 60 分钟的 IDS（识别、讨论、解决）环节收尾，深入挖掘根本原因。绝不取消会议。

调用： 使用 traction-eos 技能，结合 STRATEGY.md 中的指导政策和近期目标。请它提供：（a） 5-7 个季度 Rock，列明负责人和二元完成标准，并标出任何例行工作；（b）一份包含时间分配的 Level 10 议程；（c）针对最常见问题进行一次 IDS 分析。

与用户共同决定： 哪 5-7 个 Rock 纳入本季度计划（最多七个）？每个 Rock 由谁负责？Level 10 的每周节奏是什么，由谁主持？

交付物： 创建 docs/OPERATIONS.md，包含 ## Vision/Traction Summary、## Rocks (this quarter)（Rock | Owner | Binary done-condition | Status）和 ## Meeting Cadence（Meeting | Rhythm | Agenda）。更新跟踪表。

完成条件： OPERATIONS.md 包含 5-7 个与近期目标相关、各有负责人的二元标准 Rock，以及用户已承诺的 Level 10 固定会议节奏。

阶段 3 — 管理产出，而非活动（high-output-management）

目的： 让操作者不再处于关键路径上，从而提升团队产出。

简要说明（备用）： 管理者的产出等于其组织的产出，加上其所影响的相邻团队的产出。负杠杆习惯——事无巨细地干预、犹豫不决、成为审批瓶颈——会放大负面影响。高杠杆工具：由下属主导的一对一会议，频率根据任务相关成熟度（TRM）设定；以及“委派并监控”——委派自己最擅长的工作，在任务层面进行监控；TRM 较低时深入抽查，随着 TRM 提升而减少抽查。

调用： 使用 high-output-management 技能，结合操作者过去两周的日历以及他们总是重新接手的任务。请它进行杠杆审计，围绕预期的关键事件重新设计一周安排，并为直属下属设计一对一会议和委派机制。

与用户共同决定： 要摒弃哪些负杠杆习惯？每位下属的一对一会议频率如何设定（依据 TRM，而非资历）？哪些任务应通过“委派并监控”移出关键路径？

交付物： 扩展 docs/OPERATIONS.md：添加 ## Management Leverage（每位下属的一对一会议频率、委派决策、监控深度）。更新跟踪表。

完成条件： OPERATIONS.md 记录了每位直属下属的一对一会议频率，并至少包含一项能够消除操作者瓶颈的委派决策。

阶段 4 — 围绕价值流重塑团队（team-topologies）

目的： 当工作总是卡在团队之间而非团队内部时，消除结构性摩擦。

简述（备用）： 康威定律——你交付的正是你的沟通结构。将每个团队划分为四种类型之一：流对齐型（默认）、赋能型、复杂子系统型、平台型。控制认知负荷：每个团队最多负责一个复杂领域；绝不要将单个领域拆分给两个团队。新增人手之前，先剥离领域或消除额外负荷。明确每种交互模式：协作、X 即服务，或促进。

调用： 针对每个现有团队及其日常工作，使用 team-topologies 技能。请它对团队进行分类、指出反模式（共享服务工单队列、按职能而非价值流拆分团队）、诊断认知负荷，并提出与价值流对齐的边界及明确的交互模式。

与用户共同决策： 首先，瓶颈是否由结构导致（交接占据大部分交付周期、反复召开协调会议、人人负责又无人负责）？如果不是，就跳过。如果是：要剥离哪些领域，哪些额外负荷应通过平台化来处理？

产出： 扩展 docs/OPERATIONS.md：新增 ## Team Structure（团队拓扑、每个团队的类型、认知负荷说明、交互模式）。更新跟踪表。

完成条件： 要么跳过此阶段并记录原因，要么 OPERATIONS.md 中包含四种类型的分类，以及带有交互模式的拟议价值流结构。

阶段 5 — 重新激励失去投入感的员工（drive-motivation）

目的： 重建内在动机，而不是用金钱解决投入不足的问题。

简述（备用）： 对于任何需要认知投入的任务，“如果……就……”式奖励会降低表现——它们会挤出内在动机、缩窄关注范围、助长短期思维。能让动机持续的是自主性（任务、时间、方法、团队）、精进（在无聊与焦虑之间的挑战中取得清晰可见的进步）以及目标感（服务于比本季度更宏大的事业）。薪酬要足以让金钱不再成为顾虑，然后就别再用它作为杠杆；用事后认可取代“如果……就……”式奖金。

调用： 根据当前的激励、绩效评估和目标管理方式，使用 drive-motivation 技能。请它进行 AMP 审核并按 0–10 分评分，找出限制性“如果……就……”式奖励挤出动机的地方，并提出具体的自主性／精进／目标感改进措施，包括转向事后认可。

与用户共同决策： 要取消哪些“如果……就……”式奖励？要授予哪些自主权杠杆（四个 T）？如何将认可方式从“如果……就……”转为事后认可？

产出： 扩展 docs/OPERATIONS.md：新增 ## Motivation (Autonomy / Mastery / Purpose)（杠杆 | 发现 | 改进措施）。更新跟踪表。

完成条件： OPERATIONS.md 中包含一份 AMP 审核，每个支柱至少有一项具体改进措施，并记录了对“如果……就……”式奖励与事后认可的取舍决定。

阶段 6 — 衡量能揭示真相的那个数字（lean-analytics）

目的： 用一个诚实且与风险最高的假设相关的数字，取代满是虚荣指标的仪表板。

简介（备用）： 好的指标具有可比性、易于理解，采用比率或速率（而非只增不减的累计总量），并且能改变行为——如果一个数字不会改变你接下来要做的事，那就别再关注它。累计值持续上升的图表，是最典型的虚荣指标。针对当前业务中风险最高的部分，选定一个 OMTM，并用一个防止指标被操纵的反向指标为其把关，还要划定一条明确的界线：设定目标、日期，以及在结果出炉前预先承诺的未达标应对措施。

调用： 使用 lean-analytics 技能，结合当前仪表板、业务模式和所处阶段。请它将虚荣指标剔除并改为可行动的比率，确定 OMTM 和反向指标，并建立群组留存表来检验黏性门槛。

与用户一起决策： 我们处于什么业务模式和阶段？唯一的 OMTM 和反向指标是什么？明确的界线是什么——目标、日期，以及未达标时预先承诺采取的行动？

产出物： 创建 docs/METRICS.md，包含 ## Stage & One Metric That Matters、## KPI Definitions（指标 | 定义 | 可行动比率？ | 负责人）、## Baselines & Targets（包括明确的界线）、## Funnel 和 ## Cohort Notes。更新跟踪表。

完成标准： METRICS.md 确定一个 OMTM、一个反向指标和一条明确的界线，并将虚荣指标改写为可行动的比率。

阶段 7 — 停止在谈判中损失利润（negotiation）

目的： 在续约和供应商合同中守住价格，并了解客户真正看重什么。

简介（备用）： 达成好交易的关键，在于让对方感到自己被理解；不做交易也好过做成一笔糟糕的交易。可用工具：指责审查（提前说出对方的异议）、校准式提问（“我该怎么做到呢？”）、贴标签（“听起来……”），以及 Ackerman 方案（逐步缩小让步幅度，以一个精确的非整数报价结束，并附加一项非金钱甜头）。挖掘任何竞争报价背后的黑天鹅——隐秘的限制、隐藏的动机、未知的背景；这往往才是真正的情况。

调用： 使用 negotiation 技能，结合具体的续约或供应商合同（数字、对方的威胁，以及你的直觉）。请它进行指责审查，提出五个校准式问题以揭示黑天鹅，并制定附带非金钱让步的 Ackerman 方案——绝不无条件让步。

与用户一起决策： 针对每项重要谈判：目标价和底线、你愿意交换的让步（绝不白白让步），以及价格威胁背后的真正驱动因素（黑天鹅）。

产出物： 扩展 docs/CUSTOMER.md：在 ## Competing Alternatives 中补充（客户提及的竞争报价及其实际弱点），在 ## Interview Evidence 中补充（续约中发现的具体事实和黑天鹅——客户真正看重的东西）。更新跟踪表。

完成标准： 谈判已通过指责审查、校准式问题和 Ackerman 方案做好准备，且 CUSTOMER.md 记录了发现的真正驱动因素。

阶段 8 — 围绕交付价值重新定价（monetizing-innovation）

目的： 根据经过验证的支付意愿重新定价，而不是依据成本或竞争对手，以恢复利润率。

简要说明（备用）： 价格是衡量价值的诊断指标。指出变现失败的类型：功能冲击、创新不足（产品合适但定价过于保守——特征是接近 100% 的赢单率，且客户不反对涨价）、隐藏的宝石，或僵而不死。按支付意愿划分客户，而非按人口统计特征划分。将每项功能归类为领军功能／填充功能／杀手功能；绝不要把领军功能放在最便宜的套餐中，也不要捆绑会让买家拒绝套餐的杀手功能。推出任何变更前，先通过“可接受／昂贵／高得令人望而却步”探询进行验证。

调用： 使用 monetizing-innovation 技能，提供当前定价、套餐、赢单率和交易数据，以及阶段 7 的支付意愿信号。请它诊断变现失败的类型，对各套餐进行领军功能－填充功能－杀手功能分析，并设计一场在推出任何价格变更前进行的支付意愿访谈。

与用户共同决策： 根据证据，哪种变现失败最符合现状？如何重组套餐（实际希望销售的套餐、溢价锚点）？是否要在重新定价前进行支付意愿访谈？

产出物： 扩展 docs/OFFER.md：添加 ## Offer Stack、## Willingness-to-Pay Evidence（Segment | Acceptable | Expensive | Prohibitive | Source）、## Leader / Filler / Killer Features、## Tiers (Good / Better / Best) 和 ## Price Metric。更新跟踪表。

完成标准： OFFER.md 列明变现失败的类型、领军功能－填充功能－杀手功能分类，以及有支付意愿证据（或已安排支付意愿访谈）支持的重新定价套餐结构。

可选阶段

技能	添加条件	产出物
blue-ocean-strategy	市场已商品化，竞争集中在价格上	扩展 docs/STRATEGY.md（## Strategy Canvas & ERRC Grid）
hundred-million-offers	问题出在报价本身，而不只是定价	扩展 docs/OFFER.md（## Offer Stack）
jobs-to-be-done	客户流失，且没人知道产品未能满足哪项任务	扩展 docs/CUSTOMER.md（## Job Statement、## Job Dimensions）
obviously-awesome	市场误解了这家企业的定位	扩展 docs/POSITIONING.md
37signals-way	组织过度规划、交付不足	扩展 docs/OPERATIONS.md

可选阶段遵循相同的执行规则——按核心阶段的方式加载并使用各项列出的技能；当“添加条件”首次满足时，将该阶段插入流程。

常见错误

错误	修正方法
诊断前就急于采取策略	先完成阶段 1——链式约束会告诉你应着力解决哪一个环节；在强项上投入精力是浪费。
把战略务虚会当作终点	建立 Level 10 的例会节奏（阶段 2），且绝不取消——改变行为的关键是每周的节奏。
把忙碌误当作创造产出	运用 Grove 的公式（阶段 3）：将你最擅长的工作委派出去，通过 TRM 监督，并让自己脱离关键路径。
问题不在结构，却忙着重组	只有当交接占据了大部分交付周期时才执行阶段 4；如果团队已经能顺畅交付，就跳过。
用砸钱的方式应对员工缺乏投入	先公平付酬，再重建自主权、精进和目标感（阶段 5）；用“既然……就……”式奖金替换为“既已……，现予……”式认可。
根据成本或竞争对手，而非价值重新定价	赢单率高且客户不反对涨价，说明定价偏低——根据经过验证的支付意愿重新定价，并据此划分客户（阶段 8）。

完成整个过程

退出检查清单：

• docs/STRATEGY.md 包含已确认的诊断、指导方针、一致的行动和不做清单
• docs/OPERATIONS.md 包含指定负责人的 Rocks、Level 10 节奏、管理杠杆，以及（在结构性问题存在时）团队结构和激励机制的改进措施
• docs/METRICS.md 明确一个 OMTM、一个反向指标和一条底线
• docs/OFFER.md 根据已验证的 WTP 重新定价，docs/CUSTOMER.md 记录续约过程中发现的真实驱动因素

关闭跟踪表：每个阶段都标记为 done 或 skipped: reason，并将每项未完成的下一步行动作为带负责人的复选框或表格行，纳入相关文档。然后转向下一步：

• 当基本面恢复正常，目标转向扩张时，继续使用 grow-business skill。
• 当拖累业务的是产品本身时，继续使用 improve-app skill。