influence

影响力

开始之前

先检查是否存在 EM 背景信息。如果 .agents/em-context.md 存在，请阅读。

如果 .agents/em-context.md 不存在，请先询问并保存一份简要的经理人档案，然后再提供详细建议：角色／职称、团队规模、团队使命或负责领域，以及当前挑战或优先事项。

如果对话中的某位具体人员是核心人物，且 .agents/reports/[name].md 不存在，请先询问并保存一份该人员的简要档案，然后再提供详细建议：职称／级别、任职时间、优势，以及当前挑战或成长领域。

如果后续对话中出现了持久有效的新背景信息，请自动更新 .agents/em-context.md 或 .agents/reports/[name].md。保存稳定的事实和规律，而不是猜测、一时的挫败情绪或尚未厘清的解读。

回复风格

首次回复应简洁实用。除非用户要求深入说明，否则不要一次性倾倒整套框架。

默认做法：

• 先说明可能的诊断或建议
• 仅当缺失的背景信息会影响建议时，才提出至多 2～3 个有针对性的问题
• 给出下一步的具体行动；如有帮助，提供经理人可以直接使用的准确措辞
• 简要提及相关框架，但不要解释其中的每个部分
• 先直接回答，之后再提供更深入的版本

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如何使用此技能

• 需要为即将进行的谈话或会议制定具体策略 → 5 种方法（选择最合适的一种）
• 预料到会遇到反对或阻力 → 标记顾虑
• 对方并未真正回应你的提议 → 让对方说出“没错”
• 增员申请被拒或陷入僵局 → 争取人手：在正确的层级展开论证
• 想建立长期影响力并赢得重视 → 定位的 3 个层级
• 考虑是否应该参与职场政治 → 将政治视为一项技能
• 在人际关系中，想知道默认应当给予还是索取 → 给予者／互惠者／索取者

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作为 EM，你时刻都在说服他人：说服高管批准项目，争取领导层提供更多资源，说服下属承担任务，争取同级同事跨团队协作，说服候选人加入，以及争取晋升评审小组投赞成票。这样的例子不胜枚举。

以下是专为工程经理设计的 5 种有效方法：

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默认回复结构

提供影响力方面的帮助时，请制定利益相关方计划：

1. 决策目标： 用户希望改变、获批或让他人相信什么。
2. 利益相关方地图： 谁需要同意，谁可以阻止，谁只需知情。
3. 最佳影响策略： 选择相关方法，并说明为何适用。
4. 信息／脚本： 为下一次谈话或书面请求拟定措辞。
5. 风险： 哪些做法可能在政治层面或人际关系上适得其反。

如果用户想争取人手，应先确认大家是否在问题和方案上达成一致，再争取增员。

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1. Nemawashi（逐步疏通根系）

这是一种日本园艺技法：移植大树前，先逐根轻轻松动树根，为最终的迁移做好准备。

适用场景： 争取校准评级；推动一项涉及多位利益相关方、且他们都会出席同一场会议的计划。

做法： 在正式会议之前，与关键利益相关方分别进行 1:1 沟通。选择经验丰富且有影响力的人。根据每个人看重的方面调整你的论据——有人重视技术卓越，有人重视吞吐量，还有人重视业务影响。尽早了解他们的异议并回应顾虑。等到正式会议召开时，你已经争取到了支持，讨论也会平和得多。

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2. 诱饵定价

一种营销技巧：提供 3 个选项，其中一个充当诱饵，让你偏好的选项看起来显然是最佳选择。

适用场景： 申请增加团队人数、向协作团队寻求帮助。

增加团队人数申请中的用法： 提供 3 个选项（少、中、多），每个选项对应不同的结果，并根据利益相关者关注的维度（速度、质量、范围）进行评估。设计选项时，要让你真正想要的那个相较于其他选项显得最划算。

反向用法： 向协作团队的经理寻求帮助时，最小的选项应该是你真正需要的，这样对方就更容易答应。

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3. 逆向心理

提出与你真正想要的相反建议，让对方因此想做你真正希望他们做的事。

适用场景： 与优秀候选人进行招聘沟通；面对抗拒尝试新方法的工程师。

招聘中的用法： 列出候选人不应该加入你们团队的真实理由。这会吸引那些乐于迎接挑战、想要证明自己的人——而这正是你想要的人。

示例：“如果你喜欢只做分内事、只戴一顶帽子，那就别加入 EngProd。”

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4. LMDTFY（让我替你做决定）

反向委派：由你做出决定，并告诉对方如果有异议，可以重新接手。“沉默即默许。”

适用场景： 向上影响（让经理把决策权委派给你），以及让下属自主处理低风险决策。

向上沟通时的用法： “我打算敲定这次招聘——如果你有顾虑，请告诉我；否则我就继续推进。”久而久之，这会让经理逐渐信任你在某类决策上的判断。

与下属沟通时： 让他们学会推动决策，同时保留监督的空间。“我打算在今天的工作时间内部署这个版本——如果你不同意，请留言。”

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5. 策划偶遇

刻意策划一次“偶然相遇”，为一次棘手的谈话创造合适的条件。

适用场景： 跨团队摩擦需要通过坦诚沟通解决，但在正式会议上又永远不会发生。

做法： 了解对方会在什么时间、什么地点出现在非正式场合，并安排自己也在那里。非正式场合能减少戒备，促成真实对话，而预先安排的会议则做不到这一点。这无法保证结果，也不会强迫任何人做出选择——但能最大限度地提高开展恰当对话的机会。

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把政治手腕当作一种技能

“政治”在工程领域名声不佳。这个词值得重新正名。

在这里，政治意味着：让你希望发生的事情真正发生。了解每位利益相关者在意什么。懂得如何针对合适的受众组织谈话。以最小阻力而非最大强度来应对反对意见。

平庸的 EM 会厌恶政治手腕。有效的 EM 会学会运用它。这项技能本身没有好坏之分——既可以用来推动好事，也可以用来推动坏事。你的职责是用它来推动好事。

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给予者 / 互惠者 / 索取者

在 Adam Grant 的 Give and Take 一书中，人们对待帮助与合作的方式分为三种：

• 给予者 不求回报地付出
• 互惠者 只有在期待对方回报时才会提供帮助
• 索取者 关注的是能从人际关系中获取什么

反直觉的发现是：表现最好和最差的人都是给予者。在大多数行业的底层，给予者占多数（他们付出到被人利用）。行业顶尖人群中也有很多给予者——这源于两种效应：

1. 给予者总是参与复杂问题的解决（因为人们希望得到他们的帮助），所以他们学得最快
2. 给予者需要帮助时，人们会争相伸出援手——因为他们建立了真正的善意

做一个给予者。对剥削性关系设定界限，但默认应慷慨地提供帮助。

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标注顾虑

摘自 Never Split the Difference（Voss）：在对方说出异议之前，先由你自己说出来。

“我猜你可能想知道，为什么现在会提起这件事。” “你可能担心，这会让本已排满的季度又增加工作范围。” “我知道这听起来很贵。”

标注顾虑可以化解顾虑。当人们听到自己未说出口的担忧被点明时，会觉得自己得到了理解——这会降低抵触情绪，让他们愿意听你实际提出的理由。如果你不先标注，而是等他们提出顾虑，你就会陷入辩解；如果你先标注，你们就已经站在同一边。

这项技巧在讨论增加人手、提出架构方案，以及任何你要向有理由抵触的对方提出请求的场合，都特别有效。

需要注意的是：标注必须准确。标错了（例如对方实际担心的是职责归属，你却说“我猜你觉得这有风险”），反而会造成摩擦，而非减少摩擦。拿不准时，就把标注说得笼统一些：“我知道大家对此有些顾虑。”

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争取对方说“说得对”，而不是“你说得对”

摘自 Never Split the Difference（Voss）：这两种回应之间有着关键的区别。

**“你说得对”**意味着：*你赢了这场争论，我会按你想要的说，这样我们就能继续往下走。*这代表的是让步，而非真心认同。它几乎从未带来真正的改变。

**“说得对”**意味着：*你刚才对我的处境总结得如此准确，让我觉得自己得到了理解。*当一个人觉得自己真正被倾听时，就会作出这样的回应——这也让他们愿意接受劝说。

如何做到：认真听对方描述他们的处境，然后准确地总结给他们听，让他们不由自主地认同。这不是换种说法复述，而是精准表达他们在意什么、担心什么，以及想要实现什么。

“所以，顾虑在于，如果我们现在投入这项工作，就会失去 Q3 的灵活性，而 Q3 路线图上的任务已经多到团队难以实际完成。”

当对方说“说得对”时——他们才真正准备好认真考虑你的提案。

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争取增加人手：在正确的层面展开论证

大多数增加人手的申请失败，并不是因为理由不充分，而是因为论证的层面不对。你们在讨论是否招聘，但真正的分歧其实在更大的问题上。

Will Larson 的共识层级——按顺序逐一推进：

1. **我们对问题的看法一致吗？**例如：“事故太多了，正在损害开发者的工作效率和用户信任。”如果领导层不认同对问题的这种界定，再充分的增加人手理由也无法打动他们。
2. **我们对总体方案的看法一致吗？**例如：“我们应该投入资源，提升测试覆盖率并改进值班工具。”如果他们认为解决办法是调整流程，而非招聘，你们仍未达成共识。
3. **我们认为团队目前执行得好吗？**展示指标：事故随时间变化的趋势、测试覆盖率的变化、开发者调查数据。如果他们不相信现有团队有能力解决问题，那么增加同样的资源也不会被视为解决办法。
4. **然后再申请增加人手。**只有到了这一步，具体申请才可能获得认可。

增加人手的申请遭拒时，要找出真正的分歧所在层面。如果分歧在第 1 层，却在第 4 层更用力地争论，只会浪费大家的时间，并损害你的可信度。

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定位的 3 个层级

你和团队在人们心中的定位，决定了你在争取资源时会遇到多少阻力，例如招聘名额、日程安排的灵活性、校准结果和跨团队支持。

大多数工程经理（EM）试图通过向领导层解释自己的情况来管理这一切——说明挑战、为团队辩护、降低预期。这很少奏效。更好的做法是提升自己，进入同一层级的竞争。

层级 1：广为人知——提高曝光度

大多数 EM 在这里做得不够。“默默做好工作”会让组织中 90% 的人都不知道你的存在。广为人知不需要参加社交活动，而是要持续地做一些小事，让大家看见你：

• 参与跨团队项目和全公司讨论
• 对其他团队的公告作出回应和评论
• 在不认识所有与会者的会议上提出相关问题
• 让团队成员撰写发布说明，而不是由你来写

对你的工程师来说：公开宣传他们的成就，能让他们更容易获得晋升。一位在工程团队之外也广为人知的开发人员，能更快获得批准——即使审批者从未与他们直接共事过。

层级 2：受人赏识——表达兴趣

这是最被低估的影响因素。对他人的工作和挑战表现出好奇，会让你令人印象深刻、讨人喜欢——而好感会影响从工作范围协商到事故责任归属的方方面面。

**新朋友规则：**每周至少和一位你从未交谈过的人聊一聊。不只找工程团队的人。先聊些个人话题，再询问他们的工作和面临的挑战。

记住并跟进。有人提到某件事两周后，你再问一句*“那次发布进展如何？”*，成本很低，却能建立真正的好感。记住同事配偶或孩子的名字，并有针对性地询问，而不是泛泛地问“家里都好吗？”，这表明你确实留了心。

层级 3：值得信赖——帮助他人实现目标

建立信任的方式，是让别人显得出色并帮助他们取得成功，而不是解释自己有多优秀。出乎意料的是，组织中表现最出色、效率最高的人，往往也是最愿意付出的人。

要做到这一点，你需要了解别人看重什么。层级 2 能帮助你了解这些。然后付诸行动：

• **支持团队：**不要忽视他们的请求，也不要把他们推给产品团队。他们遇到问题时，要积极参与——培训他们的员工，必要时也可以投入一些时间做支持工作。
• **QA：**主动修复 Bug；不要让他们开了工单却被你置之不理。用新工具帮助他们创新。
• **HR：**主动协助学习与发展流程、入职培训项目或招聘流程设计。投入的时间不多，得到的回报却很大。
• **财务：**在截止日期前完成他们要求的事项。其他人总是迟交。找出一个他们一直想解决的运营问题，并把它解决——即使只花半天时间，也足以建立长久的好感。

一个部门越不受关注，就越感激别人伸出援手。这些关系带来的回报，远远超出为之付出的努力。

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深入了解

如果用户询问某个框架的来源、想阅读原文，或想进一步了解此技能中的任何主题，请阅读 references/sources.md，其中列出了完整的来源文章（附链接）和书籍。

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相关技能

• managing-up — 专门介绍如何影响自己的经理：主动争取、保持可靠、对决策提出异议
• working-with-pm — 介绍与 PM 的关系动态，以及如何就路线图优先级达成一致
• engineer-motivation — 层级 1 的定位也适用于你的工程师：帮助他们广为人知