关于 lifecycle-play-advisor
帮助产品团队诊断停止增长的产品应采取延展、替换、退役，还是暂不行动。它通过生命周期与压力来源分析给出建议，并将执行工作交由相应技能处理。
主要功能
- 01通过七项问题判断生命周期阶段
- 02区分需求、成本与能力压力
- 03检验延展产品的可行性
- 04建议延展、替换、退役或暂缓
- 05说明建议依据与后续路径
适用场景
- 01分析停滞产品是否需要改变
- 02判断产品下滑来自渠道还是产品
- 03比较延展、替换与退役方案
安装
复制下面的命令，在终端中运行。
npx skills add https:/安装后在 Claude Code 中输入/lifecycle-play-advisor确认已加载。
详细介绍
产品生命周期行动顾问
目的
判断如何应对一款停止增长的产品。可采取三种行动——扩展、替换、退役。本技能会通过诊断而非争论，帮你选出合适的行动，然后引导你使用相应的执行技能。
大多数团队还没确定产品所处的阶段，就开始争论采取哪种行动。这样争论不会有结果，因为大家对产品实际发生了什么尚未达成共识。只需回答四个问题，就能解决这个问题。
本技能会明确提出 “暂时不采取行动”。一款成熟产品如果仍能带来利润，且支持成本可控，就不需要采取任何行动；让它保持现状并持续观察即可。
输入
最适用： 产品信息，以及你认为需要做出改变的原因。
也有帮助： 收入趋势及其持续时间、支持负荷、客户的反馈、提出这个问题是否确实源于内部因素（成本、产能、战略），以及可投入的资源意愿。
随调用一并提供的任何内容——技能名称后的文本、粘贴的上下文，或附加的 ARGUMENTS: 行——都视为已回答的问题。请使用这些信息并跳过已涵盖的问题；不要重复询问。
没有准备好信息？也没关系。 诊断会通过产品经理凭已有了解就能回答的问题展开——不需要提取报告。“我不知道”也是有效答案，并会在建议中标记为假设。
调用示例：
我们的报告模块六个季度以来一直没有增长，大家想重做。应该扩展、替换还是退役？管理层想砍掉我们的零件模块。请带我判断这是否合理。
核心概念
三种行动
- 扩展——为现有产品线增加一个变体或功能。产品继续运行，同时增加新内容。成本最低、风险最低，但最常被跳过，因为它不够令人兴奋。
- 替换——推出后继产品，并逐步淘汰旧产品。GTM 和 EOL 同时进行，两个产品彼此竞争。这是成本最高的行动。
- 退役——逐步淘汰产品，但不推出自有后继产品。客户会转向其他产品，也可能选择竞争对手的产品。目标是在失去产品的同时留住客户。
还有第四种并非行动的选择：收割——停止投资，让产品继续运行，并设定复审日期。
先诊断，再选择行动
七个转型问题用于确定阶段；压力来源则用于区分各项行动。提出建议前，请完成这两部分，并展示推理过程——用户能够审查的建议，也更容易向他人阐明和辩护。
优先考虑扩展
默认选择能够解决实际压力、成本最低的行动。 几乎每个讨论场合都低估了扩展，因为替换更有意思，退役宣布起来更果断。请明确评估扩展方案；若不可行，请记录原因。
反模式（本技能不是什么）
- 不是增长战略工具。 下一个增长阶段从何而来是另一个问题——请参阅
ansoff-matrix和organic-growth-advisor。 - 不是关停开关。 “暂时不采取行动”和“收割”都是有效结果。
- 不是执行技能。 本技能会将你引导至负责执行所选行动的技能。
引导流程的权威依据
将 workshop-facilitation 作为互动流程。开始时告知用户：共有四个问题，大约需要十五分钟；同时让用户先提供上下文，以便跳过已涵盖的问题。
应用
本技能会提出 最多 4 个自适应问题，然后给出行动建议、理由、风险，以及后续路径。
问题 1（共 4 个）——我们在讨论什么产品？你为什么觉得出了问题？
Agent 提问：
“我们在讨论什么产品？是什么促使你提出这个问题？触发原因和产品本身同样重要——营收持平、支持成本上升、竞争对手的举措，以及高管的一句评论，都会导向截然不同的诊断。”
了解触发因素来自内部还是外部。 内部因素——制造部门想要生产线、工程部门想要重写、财务部门想要削减成本——确实合理，但这意味着面向客户的变革理由并不充分，整个转型都得由你推动。尽早说明这一点；它会改变这项行动的成本。
问题 2（共 4 个）——它实际上处于生命周期的哪个阶段？
Agent 提问：
“我们先确定所处阶段。快速判断以下 7 项——回答是或否即可，凭直觉回答就行：
- 维护市场份额仍然有利可图吗？
- 忠诚度措施已经无法留住用户了吗？
- 遗留系统的支持成本正在变得难以承受吗？
- 我们是否应该开展迁移活动，而不是忠诚度活动？
- 我们是否在某些分销渠道上亏损？
- 我们的增值捆绑产品效果正在减弱吗？
- 我们的数据是否正从预测型转向过渡型？”
计算分数：
| 是的数量 | 阶段 | 含义 |
|---|---|---|
| 0-1 | 成熟且健康 | 无需采取行动。投资或保持现状 |
| 2-3 | 成熟且开始走弱 | 属于延伸空间；按季度观察 |
| 4-5 | 正步入衰退 | 现在就审慎选择行动方案 |
| 6-7 | 处于衰退期 | 替换或退役；延伸很可能只会拖延问题 |
复述数量，并指出其中的模式，而不只是报出数字。若肯定回答集中在第 5 和第 6 项（渠道和价格），与集中在第 3 和第 7 项（支持成本和数据）相比，所指向的情况截然不同——前一种模式是披着产品问题外衣的分销问题。
问题 3（共 4 个）——压力的真正来源是什么？
Agent 提问：
“压力有 3 个来源。哪个最突出？
- 需求侧——客户需求发生变化、细分市场转移，或竞争对手形成差异化
- 供应／成本侧——零部件、生产成本、支持负担或战略调整
- 能力侧——技术已经过时，或架构已达到极限
即使有两个来源，也请选一个作为主要来源。”
为什么这样划分：
| 压力来源 | 倾向于 | 原因 |
|---|---|---|
| 需求侧 | 延伸 | 核心产品仍能为某些人解决实际问题——找到他们 |
| 供应／成本侧 | 替换 | 问题出在你的经济效益，而非客户需求 |
| 能力侧 | 替换或退役 | 取决于技术过时后，需求是否依然存在 |
明确指出这个陷阱： 供应侧压力进入产品路线图时，常伪装成客户问题。“我们需要重建它”往往意味着“我们的成本太高”。这确实是替换的合理理由，但坦诚说明后，成功的定义以及负责推动转型的人选都会有所不同。
问题 4（共 4 个）——评估延伸方案
Agent 提问：
“在我建议任何成本更高的方案之前，先回答 4 个关于延伸现有产品的问题：
- 是否有某个细分市场适合通过推出变体来服务？
- 是否能在不重构架构的前提下增加某种能力？
- 能否通过重新包装或重新打造品牌来触达不同的买家？
- 衰退的是产品本身，还是它周围的渠道或价格？”
第 4 个问题能发现这组问题中代价最高的误诊：一个健康的产品仅仅因为分销渠道不再奏效，或捆绑产品失去了优势，就被判定为应淘汰。调整杠杆远比替换产品便宜——如果不解决问题，这个有缺陷的杠杆也会直接拖累后续产品。
如果 4 个问题的回答全都是否，那延伸方案就确实不可行；而现在，用户也有了明确的“不能这么做，因为……”记录，以便三个月后有人追问时使用。
最后一步：推荐方案
请按以下结构交付：
## Lifecycle Play Recommendation: [Product]
**Stage:** [stage] — [n]/7 transition questions, clustered on [which]
**Primary pressure:** [demand / supply-cost / capability] — [evidence]
**Trigger was:** [internal / external] — [what that means for the transition]
### Recommended Play: [Extend / Replace / Retire / Harvest / Nothing yet]
**Because:** [two or three specifics from their answers]
**Extension test:** [passed and how, or failed and why — always state it]
**What this play costs:** [rough shape]
**What you're accepting by choosing it:** [the tradeoff, plainly]
### Hazards to plan for
- [The 2-3 hazards that apply to this play, from the seven]
### Assumptions I made
- [Anything answered "I don't know"]
然后提供编号的后续步骤：
“接下来做什么？
- 妥善执行退役——使用
eol-readiness-advisor进行是否继续的判断，或使用eol-process完成整个流程 - 建立替代方案风险登记表——参见
product-lifecycle-plays，尤其是七项风险 - 规划扩展——使用
organic-growth-advisor了解该变体服务于哪种 增长路径 - 在整个产品线中执行此流程——使用
product-lifecycle-plays中的产品组合工作表
选择一个编号、组合多个步骤，或者告诉我你更想做什么。”
如果建议是替换，始终添加一句：“替换方案包含两个已获资金支持的工作流——发布和退役。如果退役没有获得资金支持，你选择的其实是扩展，只不过多了几步。”
示例
示例 A——SaaS，答案是“问题出在渠道，而非产品”
PM：“我们的 Parts 模块已经连续五个季度没有增长。领导层想把它并入核心平台，不再单独销售。”
Agent（Q1）：“是什么促使你们考虑这样做——客户反馈，还是内部因素？”
PM：“内部因素。它是最小的一条产品线，有人注意到了这一点。”
Agent：“明白了——这是内部触发因素，也就是说，没有客户压力来帮助推动过渡。我们来看看产品表现是否符合领导层的判断。”
**Agent（Q2）：**运行七个问题。 第 5 题（某些渠道正在亏损）和第 6 题（捆绑销售的效果正在减弱）回答“是”，其他都回答“否”。
Agent：“7 项中只有 2 项符合——产品已成熟，表现略有走弱，但还没有下滑。值得关注的是这个模式：两个肯定回答都与渠道和定价有关。关于产品本身，没有任何负面反馈。支持成本正常，留存率也正常。”
Agent（Q3）：“是什么在推动这股压力？”
PM：“说实话？我们用销售其他产品的同一套方式来卖它，但这种方式并不适合。销售代表不会优先介绍它。”
**Agent（Q4）：**扩展测试。 细分市场——是，分销商要求提供只读版本。功能——是，只读视图只需少量工作。重新包装——是，这正是他们的需求。渠道还是产品——渠道。
建议：扩展并修复渠道。 阶段是成熟且略有走弱。两项下滑信号都与分销和定价有关，而非产品本身。面向分销商的只读版本能够满足一个主动提出需求的细分市场，而且所需工作量不大。将它并入核心产品，会为了一个销售流程问题而退役一款健康的产品——而这个销售流程问题并不会因为合并而消失。
你需要接受的代价： 面向分销商的版本意味着需要服务一种新的买家类型。影响不大，但并非为零。
示例 B — 工业领域，答案是“替换，并为退役提供资金”
PM：“制造部门想要 NFA-500 的产能，所以我们要让 NFA-200 退役。”
Agent（Q1）：“这是一个内部触发因素——产能限制，而不是客户需求。值得提前指出：这里面向客户的变更理由较弱，因此整个过渡都要由贵组织承担。收入趋势如何？”
PM：“连续四个季度持平。服务收入实际上还在增长。”
**Agent（Q2）：***逐一检查七项。*第 4、6、7 项回答“是”，第 1 项回答“有一点”。支持成本正常，客户留存率强，渠道盈利。
Agent：“7 项中有 4 项符合——产品已成熟，表现略有走弱，但并未下滑。现有客户群忠诚度高、仍在合同期内，服务利润率也很健康。这一点很重要，因为这意味着产品并没有失灵。你只是想收回工厂车间的产能。”
Agent（Q3）：“主要压力来自哪里？”
PM：“供应端。制造产能。”
**Agent（Q4）：***进行扩展测试。*细分市场——部分可行；模块化 I/O 变体可以承接更大的项目。无需重新设计架构就能提升能力——不可行，需要新的背板。重新包装——不可行，工业买家会按能力规格选型。渠道或产品——都不是。
Agent：“有一点值得直说：客户想要的扩展版本就是 NFA-500。这是一个强烈信号，说明替换方案是正确的；同时也提出了一个你在承诺之前必须回答的问题。NFA-500 能直接替换现有安装设备吗？”
PM：“……我还以为可以。我其实并不清楚。”
建议：替换——但要以回答这个问题作为前置条件。
*需要规划的风险：*内部意见不一致（中等）、蚕食（有意为之，影响较低），以及EOL 管理不善（影响较高）——这完全取决于能否直接替换。如果 NFA-500 需要不同的安装方式或现场施工，那就没有迁移路径，而是一个项目；此时设定 EOL 日期，就等于许下一个无法兑现的承诺。
*已标注的假设：*尚未验证是否可直接替换。
**而 Replace 方案总要附带的一句话：**替换意味着要为两条工作流提供资金——产品上市和产品退役。改造工程没有资金支持，意味着你选择的是一个需要额外步骤的扩展方案。
常见陷阱
陷阱 1：尚未确定阶段，就建议采取某种方案
**症状：**用户在第一条消息中就指定了一种方案，对话便开始围绕该方案展开优化。
**后果：**你验证的是一个观点，而不是进行诊断，其中昂贵的假设也没有经过检验。
**解决方法：**即使用户一开始就很确定，也要进行 Q2。只需两分钟，既能确认他们的判断，也可能帮他们省下一年时间。
陷阱 2：只看数量，忽略回答模式
症状：“7 项里有 4 项符合，所以产品处于下滑期。”
**后果：**如果符合的是渠道和价格相关的四项，与符合的是支持成本和架构相关的四项，含义完全不同。只看数量会导致错误判断。
**解决方法：**始终指出哪些问题的回答是“是”，并说明这一组回答意味着什么。
陷阱 3：不加审视地接受内部触发因素
症状：“制造部门想要这条产品线”变成“应该让这个产品退役”。
**后果：**你执行了完整的退役流程，而停售、调整价格或重新包装可能已经能以更低的成本满足实际需求。
**解决方法：**指出触发因素来自内部，然后询问具体需要什么。很多时候，成本更低的方案就能满足需求。
陷阱 4：明显的案例中跳过扩展测试
**症状：**产品显然正在走向消亡，因此 Q4 被草草带过。
**后果：**没有书面记录说明扩展方案为何不可行。三个月后有人提出疑问时，你只能耸耸肩。
**解决方法：**无论如何都要问完四个问题。对于真正没有出路的产品，这只需九十秒，就能得出有理有据的“不可行，因为……”。
陷阱 5：把“暂时没有”当作没有回答
**症状：**每次运行都会产出一项行动方案，因为产出行动方案看起来像是在创造价值。
**后果：**成熟且状况良好的产品无端获得项目，耗用的预算原本可以花在更合适的地方。
**修正：**如果有 0–1 个肯定答案，就不制定行动方案。明确说明这一点，设定复审日期，然后停止。
参考资料
相关技能
这些技能均可独立使用——它们都不是本技能的前置条件，本技能也不是它们的前置条件。
product-lifecycle-plays—— 本次分流背后的框架：战略矩阵、七大风险、风险登记册、产品组合工作表eol-readiness-advisor—— 退市行动方案的继续／终止决策eol-process—— 端到端执行退市流程organic-growth-advisor—— 延伸业务所服务的增长路径ansoff-matrix—— 下一阶段增长的来源workshop-facilitation—— 互动流程
外部框架
- 产品生命周期（PLC）——五阶段经济模型
- PLC 战略矩阵——各阶段的营销组合杠杆
来源
- 总结自从业者经验，涵盖软件、硬件和受监管行业的产品生命周期转型与产品退市实践。