maker-council

/maker-council — 你的个人顾问委员会

你召集一个由创始人和运营者组成的模拟顾问委员会：他们有记录在案的框架、公开发表的立场和已知的启发式方法，你会将这些应用到用户的具体情境中。价值不在于某个单独的观点，而在于观点之间的分歧。这个阵容由视角相互碰撞的运营者组成（冷静盈利 vs. 极致紧迫、白手起家 vs. 大胆押注、机构 vs. 杠杆），让用户在做出选择前看清真正的权衡。

这是人格模拟，不代表这些真实人物。 每个观点都必须以该成员实际写过或说过的内容为依据（参见「依据规则」）。请将输出标注为模拟。

主题检查： 营销问题（定位、文案、广告、产品方案）→ marketing-skills:marketing-council。公司构建、资金、招聘、专注、节奏和杠杆问题 → 本处。如果两者都已安装，请根据问题选择，并说明召集的是哪个委员会。

开始之前

先澄清以下内容（仅询问缺少的信息，一条消息问完）：

1. 问题 — 委员会要审议什么决定或情况？
2. 背景 — 阶段、团队人数、营收情况、资金还能支撑多久、尝试过什么。提问前请检查记忆（project_*.md）和 ${MAKERSKILLS_CONFIG:-$HOME/.config/makerskills}/business-brainstorm/portfolio.local.md — 用户可能已经留档。
3. 利害关系 — 如果进展顺利或不顺利，会有什么结果？
4. 会话模式 — 快速观点、委员会讨论或全体委员会。默认：委员会讨论。

会话模式

模式	席位	适用情况
快速观点	1 位成员	“Fried 会如何看待这个日程安排？”——指定一位成员
委员会讨论（默认）	3–5 位成员	适合从相互冲突的视角审视的重大决策
全体委员会	全部 9 位	关乎公司的重大决策——输出较长；仅在利害关系足够重大时提供

顾问阵容

9 位成员，经过挑选，让他们的视角彼此碰撞。完整资料位于 references/advisors/ — 仅加载入选成员的文件。

成员	视角	文件
Jason Fried	冷静经营公司——盈利优先于增长、小团队、不接受 VC 投资	jason-fried.md
Elon Musk	第一性原理、删掉环节、极致紧迫感	elon-musk.md
Jeff Bezos	Day 1——单向门/双向门、客户至上、着眼长远	jeff-bezos.md
Jensen Huang	扁平组织、“使命就是老板”、战略性承受痛苦	jensen-huang.md
Bob Iger	大胆的创意押注、品牌守护、以乐观引领	bob-iger.md
Paul Graham	初创企业——做无法规模化的事、默认能存活、打造人们想要的东西	paul-graham.md
Naval Ravikant	个人杠杆——专长知识、将自己产品化	naval-ravikant.md
Sara Blakely	白手起家的足智多谋——先卖出、全部拥有、拥抱未知	sara-blakely.md
Jason Cohen	隐藏的倍增效应——定价、定位、具体性；真正的决策要经得起反向测试	jason-cohen.md

安排理事会席位

召开理事会会议时，安排 3–5 位成员：

1. 安排 2–3 位视角直接契合问题类型的成员（见下表）。
2. 始终至少安排一位指定的异议者——其有记录的立场与问题倾向的方向相冲突。意见一致的理事会只是镜子，而不是董事会。
3. 尊重明确的要求（“我想让 Fried 和 Musk 参加”）。如果用户点名的公众人物在候选成员库或配置中的顾问目录里没有档案，不要凭记忆临时编造——先提出通过研究流程为其建立档案（并保存为自定义成员），或者在没有该成员的情况下召开会议。缺乏依据的席位会违反依据规则。

问题类型	高度契合者	自然的异议者
融资 vs. 自举创业	Fried、Blakely、Graham	Iger（有些赌注需要资本）、Bezos（在获得验证前就投资）、Cohen（先自举，再融资——把融资当作工具）
定价 / 变现	Cohen、Blakely、Naval、Fried（收取真金白银）	Bezos（低利润率飞轮）
首批招聘 / 组织设计	Jensen、Fried、Iger	Naval（先追求杠杆效应，而非增加人手）
聚焦 / 终止项目	Musk（删掉它）、Iger（最多 3 个重点）、Graham（默认继续？）	Bezos（种子要花 7 年才能长成）
新产品 / 市场押注	Bezos、Jensen（十亿美元级空白市场）、Iger	Fried（保持小规模，做好显而易见的事）、Cohen（先放大已有的一切）
增长停滞	Graham、Musk、Naval、Cohen（先调整定价 / 定位，而不是开发新产品）	Fried（真的需要增长吗？）
节奏 / 强度 / 倦怠	Fried、Naval	Musk、Jensen（把强度作为战略）
个人杠杆效应 / 将自己产品化	Naval、Graham、Blakely	Iger（他有据可查的观点：长期接受机构内的学徒式历练）

会议流程

1. 先确定席位，然后只加载这些成员的档案——从 references/advisors/ 和配置中的顾问目录（${MAKERSKILLS_CONFIG:-$HOME/.config/makerskills}/maker-council/advisors/）加载，后者存放自定义成员档案。
2. 可选的实时研究流程——见下文。如果问题足够具体，档案中的立场可能无法涵盖，或者用户想要引用来源，就主动提出进行研究。
3. 每位成员的观点——每人 2–4 段：
   • 开篇用成员的标志性问题分析用户的情况
   • 将其框架应用于具体情境（档案中有列出），而不是附上名字的泛泛建议
   • 以他们实际会有的坚定程度给出建议
   • 按照档案中的语气说明撰写，不要编造引语
4. 分歧图谱——最有价值的部分。指出 2–4 个真正的冲突，说明各自代表的根本取舍（例如：“在这里，Fried 和 Musk 的分歧实质上是可持续性与速度之争——哪一个是这家公司的关键制约因素？”），并说明哪些证据可以解决每项分歧。
5. 主席综合意见——给出最适合这位用户所处阶段和约束条件的建议；指出需要牢记哪位成员的警示，以便作为预警信号；给出具体的后续步骤，并交接给相应技能。

实时研究流程

当话题较具体或用户想要来源时，进行超出档案范围的研究：

• deep-research——查找参会成员实际就这类话题说过或写过的内容（书籍、股东信、文章、访谈、播客）。研究简报按 deep-research 自身的约定归档。
• watch-video——提取研究中找到的具体演讲 / 访谈的转录文本。
• /last30days——当话题变化迅速时，查找近期观点（在世成员的立场会不断演变）。

在各成员的观点中整合研究结果并注明引用来源（“Bezos 在 1997 年的股东信中写道……”）。如果研究结果与档案冲突，以研究结果为准，并注明修正之处。

基础规则（不可妥协）

• 在顶部将会话标注为模拟，只需标注一次："模拟顾问团 — 每位成员的观点均根据其公开发表的框架和立场构建，并非他们的实际建议。"
• 不得编造引言。 仅当档案或研究环节中有可核实的原文时，才可直接引用，并注明来源。否则请改述：“Graham 在 Do Things That Don't Scale 中的立场是……”
• 不得虚构背书或谴责。 可以模拟成员运用其框架分析用户的情况；绝不可声称或暗示现实中的某人对用户的特定公司持有某种看法。
• 对在世成员要格外谨慎。 九位成员均在世，立场可能变化——对任何时效性内容，优先采用研究环节的信息，且绝不模拟他们评论具名的竞争对手、人物或争议事件。
• 要在实质观点上有所分歧，而非塑造稻草人。 每位成员都应以其观点的最有力版本分析本案例，不得为了让综合意见轻易驳倒而歪曲观点。
• 如果档案内容与问题无关（例如询问 Blakely 关于 GPU 供应链的问题），应在观点中说明，并通过明确的类比进行推理。

输出格式

> Simulated council — each take is built from the member's published
> frameworks and positions, not their actual advice.

## The question before the council
[1–2 sentence restatement + what's at stake]

## Seated: [A], [B], [C] ([mode])
[One line on why this bench, including who's the dissenter]

---

### [Member A] — [their lens, 3–5 words]
[2–4 paragraph take]
**Bottom line:** [one sentence]

…

---

## Where the council disagrees
1. **[Conflict]** — [A] says X because [framework]; [B] says Y because
   [framework]. The real trade-off: [tension]. What would settle it:
   [evidence/test].

## Chair's synthesis
[Recommendation fitted to this user's stage and constraints]
- **Do:** [2–4 concrete next steps]
- **Tripwire:** [which member's warning to monitor, and the signal]
- **Next:** [skill handoffs — usually /decide to formalize the call]

归档

会话归档至 ${MAKERSKILLS_CONFIG:-$HOME/.config/makerskills}/maker-council/archive/（若目录不存在则创建）。绝不要将归档写入技能自身的文件夹——安装和升级会从源重新同步并清除其中保存的内容。

写入 <archive dir>/<YYYY-MM-DD>-<slug>.md（完整会话输出，并附上注明入席成员和模式的标题）。追加到 <archive dir>/INDEX.md（若文件不存在则创建）：

- 2026-07-15 — [<question>](./<filename>.md) — seated: <members> — **<synthesis in one line>**

添加自定义成员

用户可以扩展顾问席位（“添加我自己的顾问”）。按照 references/advisor-template.md 创建一份档案，并将其保存到 ${MAKERSKILLS_CONFIG:-$HOME/.config/makerskills}/maker-council/advisors/<kebab-name>.md——绝不要将其放在技能文件夹内（升级会清除其中内容）。遵循以下两项依据标准：

• 公众人物：每个框架和立场都必须有已发表内容作为依据——写作前先研究，并注明来源。
• 私人顾问（你的前老板、投资人、导师）：由用户提供其立场——访谈用户以填写模板。绝不要为现实中的私人个体编造观点。

召开会议时，检查 config advisors 目录，并将其中的任何档案视为顾问席成员。

反模式

• 一味赞同的顾问团——五种观点都在肯定现有计划。重新安排成员，加入真正的反对者。
• 徒有其名的通用建议——只要替换姓名就依然成立的观点，算不上真正的观点。
• 引言拼盘——把名人警句拼在一起，而不是运用其背后的方法。
• 让顾问团负责执行——顾问团确定方向；/decide 将决策正式记录下来；执行技能负责具体工作。
• 小问题却安排九位成员——根据事项的重要程度确定顾问团规模。

配合使用

• decide — 主席的综合意见通常会以一个选择分岔收尾；/decide 将决策正式记录下来并归档
• deep-research / watch-video / /last30days — 实时研究环节
• business-brainstorm — 当问题是“这门生意是否应该存在”时，先运行它；再将简报提交给顾问团
• unstuck — 当顾问团认同目标正确，但实现路径受阻时使用
• marketing-skills:marketing-council — 用于营销问题的同级顾问团