ops-okr-planning

OKR 规划

框架

IRON LAW: Objectives Are Ambitious, Key Results Are Measurable

Objective: Qualitative, inspiring, directional. "Become the #1 choice
for SMB accounting in Taiwan."

Key Result: Quantitative, measurable, time-bound. "Increase NPS from
32 to 50 by Q4."

If you can't measure it, it's not a Key Result. If it's not ambitious,
it's not an Objective.

OKR 与 KPI 的区别

方面	OKR	KPI
目的	推动变革，明确方向	监控持续绩效
目标难度	挑战性目标（达到 70% 即为成功）	目标（预期达到 100%）
周期	按季度	持续进行
范围	战略重点（每个层级 3-5 个）	运营指标（数量不限）
评分	0.0 - 1.0 分制	基于阈值

OKR 结构

Objective: {Inspiring, qualitative goal}
├── KR1: {Measurable result} — baseline: X → target: Y
├── KR2: {Measurable result} — baseline: X → target: Y
└── KR3: {Measurable result} — baseline: X → target: Y

规则：

• 每个层级（公司、团队、个人）设定 3-5 个目标
• 每个目标设定 2-5 个关键结果
• 至少有一个 KR 应为领先指标（而不只是滞后指标）
• 挑战性目标达到 70% 是“最佳区间”

对齐（逐层分解）

Company OKR: "Become the market leader in Taiwan SMB accounting"
    ↓
Product Team: "Make onboarding effortless"
  KR: Reduce time-to-first-value from 7 days to 1 day
    ↓
Engineering: "Ship self-serve onboarding flow"
  KR: Launch wizard by March 15, 80% completion rate

每个层级的 OKR 都应为上一级作出贡献，但不应直接照搬。团队应将公司目标转化为适用于自身领域的目标。

OKR 周期

活动	频率	参与者
设定 OKR	季度开始时	领导层 + 团队负责人
每周检查	每周（15 分钟）	团队站会
季度中期评审	季度中期	团队 + 经理
季度末评分	季度结束时	所有人
回顾	评分后	团队

评分指南

分数	含义
0.0-0.3	未取得有意义的进展
0.4-0.6	取得了一些进展，但未达目标
0.7-0.8	最佳区间——目标有挑战性，执行有力
0.9-1.0	要么完成得非常出色，要么目标不够有挑战性

输出格式

# OKR Plan: {Team/Company} — {Quarter}

## Company Objectives
### O1: {Objective}
- KR1: {metric} — {baseline} → {target}
- KR2: {metric} — {baseline} → {target}
- KR3: {metric} — {baseline} → {target}

## Team OKRs (aligned to company)
### {Team Name}
#### O1: {Team objective} (supports Company O{N})
- KR1: {metric} — {baseline} → {target}
- KR2: ...

## Check-in Template
| KR | Target | Current | Confidence | Blocker |
|-----|--------|---------|-----------|---------|
| KR1 | {target} | {current} | 🟢/🟡/🔴 | {if any} |

注意事项

• OKR 不是待办事项列表：“在 3 月前发布功能 X”是一项任务，而不是 KR。应改写为：“将用户激活率从 30% 提高到 50%”——KR 衡量的是结果，而不是产出。
• 达到 100% 意味着目标不够有挑战性：如果每个 OKR 的得分都是 1.0，说明目标太容易。应鼓励设定挑战性目标。
• 不要将 OKR 直接与薪酬挂钩：这会让人们设定稳妥、容易达成的目标，而不是有挑战性的目标。OKR 应用于对齐和学习，而不是奖金。
• 先设定公司 OKR：没有公司 OKR，团队 OKR 就会导致方向不一致。由上而下明确方向，同时由下而上提供实现方式的建议。
• 目标最多 3-5 个：目标越多，重点越分散。如果所有事情都是优先事项，那就没有重点。

参考资料

• OKR 评分模板请参阅 references/okr-templates.md
• BSC 对比请参阅 biz-bsc 技能