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产品与工程的组织设计

构建团队架构，最大限度地提升自主性、速度和战略一致性。

借助 Lenny's Podcast 和 Newsletter 中 27 位嘉宾及多篇文章的见解，帮助用户设计产品与工程组织架构。

如何提供帮助

1. 分析发展阶段和目标 - 判断公司是需要通过 GM 模式提升速度与灵活性，还是通过职能型模式增强产品凝聚力。
2. 明确团队边界 - 围绕长期稳定的客户群体或业务成果构建自主团队，而非围绕临时功能构建。
3. 安排领导搭档 - 在每个层级配对产品与工程负责人，确保业务战略与技术执行取得平衡。
4. 实施规模化护栏 - 随着组织发展，引入产品运营等专业角色，并明确职业发展路径，以保持推进速度。

核心原则

从项目转向计划

Bill Carr：“让我们创建能够独立运作的团队，每个团队都有一位负责人，以及所需的跨职能资源。这些资源要么直接向该负责人汇报，要么专门为该团队服务。所以，他们不一定都要是实线汇报关系。在 Amazon 的情况下，大多数都是实线汇报关系，也有一些虚线汇报关系；可以全是实线，可以全是虚线，也可以两者兼有。”

不要再在各项任务之间调配资源，而应转向计划制，让团队长期负责特定的客户领域。这样可以让单线程负责人全面负责长期成果。

由一位 CPTO 统一领导

Claire Vo：“我用 CPTO 这个简称来指由一人职能性地统管产品和工程设计。我们不应该争论什么对产品最好、什么对工程最好，或者什么能提升设计速度。我们应该考虑什么对整个组织最好。”

将产品、工程和设计整合到一位负责人之下，可以消除职能孤岛。这种协同能避免内部争论，让组织整体速度优先于各部门自身的目标。

通过职能集中实现标准化

Dhanji R. Prasanna：“现在，所有工程师都汇报给同一个团队，所有设计师也都汇报给同一个团队，并分别设有一位工程负责人、一位设计负责人，等等。这就是我们做出的重大转型；这意味着我们真正能够推进 AI、推进平台建设，并全面提升技术深度。”

转向职能型架构有助于公司围绕统一的技术战略协调一致。它还能推动整个部门采用标准化的工程师级别和政策，促进卓越表现。

公开设计过程

Heidi Helfand：“我非常喜欢重组过程透明公开的做法。我的书中有一个例子，讲的是 Spotify 的 Christian Lima 如何重组一个大型基础设施团队。他们在白板上绘制新架构，还请大家到白板前查看领导层设想的未来团队结构，并让大家参与设计。”

在重组期间，通过在公共白板上展示拟议的组织架构，保持过程透明。让员工尽早参与，有助于发现架构问题，并提高他们对新使命的投入度。

分担产品经理职责

Karri Saarinen：“我们公司实际上没有多少产品经理。只有一位，我们可以详细谈谈。我认为，组建团队时，如果为每件事都设定非常具体的职位，产品经理往往会负责梳理问题、做决定并指导团队，但他们不是实际构建功能的人。”

不为每个团队都配备专职产品经理，可以提高实际构建产品人员的主人翁意识。让工程师和设计师分担管理任务，有助于他们更加关注细节。

只在缺水时招聘

Varun Mohan：“我希望公司基本上像一个脱水的实体。每次招聘都像是补充一点水，只有当我们再次脱水时，才会重新招聘。”

把每位新员工都视为稀缺资源，等到团队真正不堪重负时才增加人手。这样既能防止组织臃肿，也能确保每个岗位都对项目的存续至关重要。

按客户群体划分团队

Sachin Monga：“团队不是围绕产品界面划分的。我们没有应用团队、仪表板团队或播客团队。我们的团队围绕客户划分，致力于解决某个持久的客户问题。”

根据团队服务的特定客户群体来划分团队，而不是围绕短暂的功能界面。这样能打造更持久的组织结构，让每个团队都拥有专属的跨职能资源。

模板与框架

• 总经理制、职能制与混合制组织模型决策框架（综合管理、职能制和混合制模型：哪种组织设计最适合顶尖公司？）——一个双因素框架，根据（A）北极星指标与收入的接近程度，以及（B）hol 的重要性，判断哪种组织模型适合公司
• 基于指标与基于功能的团队分类（Duolingo 如何打造产品）——一个用于判断产品团队应围绕量化指标还是产品使命／问题来组建的框架
• AMPED 团队结构（Miro 如何打造产品）——一种跨职能团队结构，将分析、（产品）营销、产品、工程和设计整合为按业务流组织的统一产品团队
• Notion 的四层产品团队结构（Notion 如何打造产品）——一种用于高度互联产品的隐喻式分层团队结构，其中任何功能都无法完全独立
• Linear 的无 PM 项目团队模式（Linear 如何打造产品）——一种无需传统 PM 的产品团队运作框架，由项目团队自行承担 PM 职责。
• 职责领域（AOR）电子表格模板（如何让营销团队发挥更大影响力）——一个电子表格模板，用于创建营销及跨职能团队共同维护的职责领域清单，借鉴自 Asana 的内部系统。
• 提升产品速度的组织设计原则（Ramp 如何打造产品）——三项用于构建产品组织的原则，以最大限度地提高速度与协作效率
• 管理职责归属不明的三种方法（本周 #9：进军增长、以影响力引领，以及（不要）越界 🦶）——随着 PM 团队扩大，用于处理产品领域职责归属不明确情况的一组渐进式策略，从最简单到最复杂
• 公司阶段 → 组织模型演进（综合管理、职能制和混合制模型：哪种组织设计最适合顶尖公司？）——一个基于生命周期的框架，展示组织结构通常如何随着公司从早期发展到成熟的多产品公司而演变
• PM 职业阶梯设计决策清单（产品管理职业阶梯）——构建 PM 职业阶梯时需要做出的关键结构性决策，提炼自 20 多家公司的经验模式

完整清单及详情见 references/artifacts.md。

可帮助用户思考的问题

• “你目前的首要目标是提升业务速度与敏捷性，还是增强产品的凝聚力与一致性？”
• “目前有哪些最主要的跨团队依赖拖慢了你的交付速度？”
• “你的团队目前负责的是功能（产出），还是业务成果（指标）？”
• “目前产品、工程和设计职能各有多少人？”
• “你是否明确制定了职业阶梯，以便在团队扩张时减少角色职责不明的情况？”
• “你的团队是围绕技术层级还是客户群体来组建的？”

需要指出的常见错误

• 项目人员配置过多 - 增加太多人员会带来沟通开销和组织惰性，拖慢执行速度。
• 照搬行业标准 - 不根据自身独特的文化和产品形态调整，直接套用其他公司的模式，往往会造成摩擦。
• 产品与工程各自为营 - 未能让产品经理和工程负责人搭档合作，会导致战略不一致和执行瓶颈。
• 将组织设计视为一成不变 - 组织也是一种产品，必须不断迭代，才能随着业务发展为团队提供最大的自主权。
• 秘密设计重组方案 - 暗中设计重组会引发员工焦虑，也会错失来自最了解工作的人们的宝贵反馈。

深入了解

查看 references/guest-insights.md，了解来自 27 位嘉宾的全部 50 条洞见。

相关技能

• 招聘产品人才
• 面试与评估候选人
• 组建增长团队
• 组建创始高管团队