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org-health-diagnostic

org-health-diagnostic

github.com/borghei其他1.0k83 次安装1 周前更新
代码仓库

关于 org-health-diagnostic

面向初创公司领导团队的组织健康诊断技能，按公司阶段评估八个维度，并呈现指标基准、数据缺口及维度间的风险传导。

主要功能

  1. 01评估八个组织健康维度
  2. 02按公司阶段加权评分
  3. 03绿黄红状态指示
  4. 04分析维度间风险传导
  5. 05处理不完整数据
  6. 06生成诊断仪表板与行动清单

适用场景

  1. 01准备董事会健康状况摘要
  2. 02确定优先处理的组织问题
  3. 03比较季度健康趋势
  4. 04识别指标数据缺口

安装

复制下面的命令，在终端中运行。

$npx skills add https://github.com/borghei/claude-skills --skill org-health-diagnostic

安装后在 Claude Code 中输入/org-health-diagnostic确认已加载。

包含的文件

除 SKILL.md 外，安装时一起下载的参考资料和脚本。

scripts/
engagement_benchmarker.py
org_health_scorer.py
span_of_control_analyzer.py

详细介绍

组织健康诊断

八个维度。红绿灯式评估。真实基准。揭示你尚未意识到的问题，并展示一个维度的问题如何连锁影响其他维度。

关键词

组织健康、组织健康状况、健康诊断、健康仪表盘、健康检查、公司健康状况、职能健康、团队健康、创业公司健康、健康记分卡、健康评估、风险仪表盘、跨职能健康、维度连锁影响、阶段基准

先行澄清

生成内容前，请确认以下信息。如果有任何信息未知或含糊不清，请提问——不要自行假设：

  • 公司阶段（Seed / Series A / B / C+）——用于设置各维度的权重和按阶段调整的基准；Seed 阶段的公司不应按 Series C 标准评估
  • 哪些维度有数据，以及实际指标值——诊断会在数据不完整时尽可能继续，但必须明确哪些指标已经测量、哪些缺失，以免凭猜测打分
  • 用途和受众（内部确定优先级、董事会审查、QoQ 对比）——决定分析深度、是否纳入连锁影响分析，以及输出格式
  • 已知问题领域或近期冲击——将连锁影响分析聚焦于最可能出现问题蔓延的领域

停止规则：只询问最能影响输出结果的 2-3 项。如果用户说“直接起草”，则继续，并在文档开头列出假设。

8 个维度

维度概览
#维度C 级负责人核心问题
1财务健康CFO我们能否为运营提供资金并投资增长？
2营收健康CRO客户是否持续留存、增加消费并向他人推荐我们？
3产品健康CPO客户是否喜爱并使用产品？
4工程健康CTO我们能否可靠地交付，并保持稳定的开发速度？
5人员健康CHRO团队是否稳定、投入并持续成长？
6运营健康COO我们是否在有纪律地执行战略？
7安全健康CISO我们是否在保护客户并维持合规？
8市场健康CMO我们是否在市场中胜出并实现高效增长？
维度 1：财务健康（CFO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
现金跑道（月）> 189-18< 9
烧钱倍数< 1.5x1.5-2.5x> 2.5x
毛利率> 70%55-70%< 55%
营收集中度（最大客户）< 10%10-20%> 20%
MoM 增长率高于基准符合基准低于基准
维度 2：营收健康（CRO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
NRR> 110%100-110%< 100%
客户流失率（年度）< 5%5-10%> 10%
销售管道覆盖率（下个季度）> 3x2-3x< 2x
CAC 回收期< 12 个月12-18 个月> 18 个月
赢单率> 25%15-25%< 15%
维度 3：产品健康（CPO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
NPS> 4020-40< 20
DAU/MAU 比率> 40%20-40%< 20%
核心功能采用率> 60%30-60%< 30%
达到价值所需时间QoQ 下降稳定QoQ 上升
CSAT> 4.2/53.5-4.2< 3.5
维度 4：工程健康（CTO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
部署频率每天每周每月或更少
变更失败率< 5%5-15%> 15%
MTTR< 1 小时1-4 小时> 4 小时
技术债比例（占迭代的百分比）< 20%20-35%> 35%
每月 P0/P1 事故数< 22-5> 5
维度 5：人员健康度（CHRO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
非自愿离职（年度）< 10%10-20%> 20%
员工净推荐值（eNPS）> 300-30< 0
平均招聘周期（天）< 4545-90> 90
经理与 IC 比例1:5-1:81:3-1:5 或 1:8-1:12超出范围
内部晋升率> 30%15-30%< 15%
维度 6：运营健康度（COO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
OKR 完成率> 70%50-70%< 50%
决策周期< 48 小时48hrs-1 周> 1 周
会议成效结果明确好坏参半没有结果
跨职能计划按时完成率> 80%50-80%< 50%
流程文档覆盖率> 70%40-70%< 40%
维度 7：安全健康度（CISO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
安全事件（90 天）01-2 起轻微事件1 起以上重大事件
合规状态均为最新正在推进已逾期/失效
严重漏洞修复 SLA100% 符合 SLA> 90%< 90%
安全培训完成率> 95%80-95%< 80%
渗透测试时效< 12 个月12-24 个月> 24 个月
维度 8：市场健康度（CMO）
指标绿色（7-10）黄色（4-6）红色（1-3）
CAC 趋势环比改善稳定环比恶化
自然流量与付费线索占比> 50% 来自自然流量30-50% 来自自然流量< 30% 来自自然流量
相对竞争对手的赢单率提升稳定下降
品牌知名度（在 ICP 中）> 40%20-40%< 20%
营销贡献的销售管道占比> 40%20-40%< 20%

评分体系

单项维度得分

每个维度根据加权指标评为 1-10 分：

Dimension Score = Sum(metric_score x metric_weight) / Sum(weights)

Traffic Light:
  Green (7-10):  Healthy -- maintain and optimize
  Yellow (4-6):  Watch -- trend matters (improving or declining?)
  Red (1-3):     Action required -- address within 30 days
总体健康度得分

按公司阶段计算加权平均：

维度Seed 权重Series ASeries BSeries C+
财务20%15%15%15%
收入10%20%20%20%
产品25%20%15%10%
工程15%15%15%10%
人员10%10%15%15%
运营5%10%10%15%
安全5%5%5%10%
市场10%5%5%5%
按阶段调整基准

不同阶段的健康范围各不相同。Seed 公司有 6 个月现金跑道属于正常；Series C 公司只有 6 个月现金跑道则是危机。

阶段现金跑道目标烧钱倍数团队规模收入门槛
Seed> 12 个月不适用2-10可接受尚无收入
Series A> 18 个月< 3x10-40> $500K ARR
Series B> 18 个月< 2x30-100> $3M ARR
Series C+> 24 个月< 1.5x80-300> $15M ARR

级联分析

维度失效如何传播

这是诊断中最重要的部分。一个维度的问题不可避免地会在其他维度引发问题。

如果此项为红色……接下来关注这些……原因
财务人员 -> 工程 -> 产品削减预算 -> 冻结招聘 -> 进度放缓 -> 产品停滞
收入财务 -> 人员 -> 市场现金缺口 -> 离职风险 -> 定位弱化
产品收入 -> 市场 -> 人员NRR 下降 -> CAC 上升 -> 顶尖人才离职
工程产品 -> 收入功能延期 -> 因缺少功能而导致交易停滞
人员工程 -> 产品 -> 收入进度放缓 -> 质量下降 -> 客户流失增加
运营所有维度会随时间恶化执行失败会在各处引发连锁反应
安全收入（企业级）-> 财务企业级交易受阻 -> 影响收入
市场收入 -> 财务线索管道枯竭 -> 销售受影响
级联风险决策树
START: Dimension scores calculated
  |
  v
[Any dimension RED?]
  |
  +-- NO  --> [Any dimension YELLOW with declining trend?]
  |            |
  |            +-- YES --> Monitor cascade. Check connected dimensions.
  |            +-- NO  --> Healthy. Maintain current approach.
  |
  +-- YES --> [Check cascade connections]
              |
              v
            [Are connected dimensions also Yellow/Red?]
              |
              +-- YES --> SYSTEMIC ISSUE. Root cause in the Red dimension.
              |           Address Red dimension first. Connected will improve.
              |
              +-- NO  --> ISOLATED ISSUE. Fix Red dimension before it cascades.
                          Timeline: 30 days or cascade begins.

仪表板输出格式

ORG HEALTH DIAGNOSTIC -- [Company] -- [Date]
Stage: [Seed/A/B/C]   Overall: [Score]/10   Trend: [Improving/Stable/Declining]

DIMENSION SCORES
------------------------------------------------------------
  Financial     [G] 8.2  Runway 14mo, burn 1.6x
  Revenue       [Y] 5.8  NRR 104%, pipeline thin (1.8x)
  Product       [G] 7.4  NPS 42, DAU/MAU 38%
  Engineering   [Y] 5.2  Debt at 30%, MTTR 3.2h
  People        [R] 3.8  Attrition 24%, eNPS -5
  Operations    [Y] 6.0  OKR 65% completion
  Security      [G] 7.8  SOC 2 complete, 0 incidents
  Market        [Y] 5.5  CAC rising, win rate 22%
------------------------------------------------------------

TOP PRIORITIES (address in order)
[R] 1. People: attrition at 24%
       Impact: Engineering velocity drops in 60 days (cascade risk)
       Action: Retention audit + intervention for top 5 at-risk
       Owner: CHRO + CEO | Timeline: This week

[Y] 2. Revenue: pipeline at 1.8x
       Impact: Q+1 miss risk is high
       Action: Add 3 qualified opps in 30 days or adjust forecast
       Owner: CRO | Timeline: 30 days

[Y] 3. Engineering: tech debt at 30%
       Impact: Shipping velocity slows by Q3
       Action: Dedicated debt sprint plan
       Owner: CTO | Timeline: 45 days

CASCADE WARNING
  People [R] --> Engineering [Y] cascade risk
  If attrition continues: engineering velocity drops -> product delays
  -> revenue impact in 2 quarters

DATA GAPS
  [!] Market: Brand awareness data needed
  [!] Operations: Meeting effectiveness not measured

平稳降级

并非总能获取所有数据。诊断支持部分数据：

数据可用性方法
所有指标均可用全面评分，涵盖所有维度
每个维度缺少 1-2 项指标对可用指标评分，并标记缺失项
整个维度的数据缺失从总分中排除，并标记为「[data needed]」
仅有 3-4 个维度有数据部分诊断，并明确标注

诊断频率

频率范围受众
每周仅记分卡指标（每个维度 2-3 项）领导团队
每月完整的 8 维度评估CEO + 直接下属
每季度深入诊断，包含级联分析 + 基准对比可供董事会审阅的报告
每年完整诊断 + 年度同比 + 战略影响董事会 + 投资者

危险信号

  • 任何维度连续 2 个月或更久处于红色状态——这是系统性问题，而非短暂波动
  • 同时有 3 个或更多维度处于黄色状态——组织承压，必须果断确定优先级
  • 总分连续 3 个月或更久下降——需要进行战略审查
  • 级联警告触发后 30 天内仍未处理——情况会进一步恶化
  • 数据缺口持续 2 个或更多周期——测量文化存在问题
  • 分数有所改善，但团队满意度下降——有人在操纵指标
  • 从未有任何维度处于红色状态——要么公司表现出色，要么标准定得太低

与 C-Suite 的集成

维度负责人技能深入分析
财务CFO 顾问（cfo-advisor）深入财务分析
收入CRO 顾问（cro-advisor）销售管道和留存分析
产品CPO 顾问（cpo-advisor）PMF 评估和产品组合审查
工程CTO 顾问（cto-advisor）技术健康度和技术债分析
人员CHRO 顾问（chro-advisor）留存、敬业度和组织设计
运营COO 顾问（coo-advisor）流程成熟度和执行节奏
安全CISO 顾问（ciso-advisor）风险登记册和合规状态
市场CMO 顾问（cmo-advisor）定位和渠道效果

输出成果

请求交付内容
「公司的健康状况如何？」包含红黄绿指示灯的完整 8 维度仪表板
「我们应该先解决什么问题？」按优先级排列的行动清单，包含级联分析
「为董事会准备健康状况部分」可供董事会审阅的健康状况摘要及趋势
「与上一季度相比如何？」季度环比对比及趋势箭头
「我们面临哪些风险？」显示相互关联故障的级联风险图
「我们需要哪些数据？」数据缺口分析及数据收集建议

故障排除

问题可能原因解决方案
得分始终全绿，但团队情绪消极指标被操纵，或标准设得过低；衡量结果无法反映现实将定量得分与定性信号交叉核对（离职面谈、Glassdoor、跨级沟通）；将基准提高到行业标准水平
级联分析显示存在系统性问题，但领导层不认同红色维度的负责人不愿承认问题用数据展示级联证据：“人员连续 2 个月为红色 → 工程为黄色 → 产品延迟仍在增加”；采用 McKinsey OHI 原则，根据外部数据进行基准比较
多个诊断周期内的数据缺口持续存在缺乏测量基础设施；团队未将数据收集列为优先事项将数据收集任务分配给具体负责人并设定截止时间；无法直接测量时，先使用代理指标
诊断耗时过长（超过 2 周）试图完美衡量所有事项，而非利用现有数据采用渐进式降级：对已有数据评分，标记缺口，并持续迭代；现在完成部分诊断，胜过 6 周后才得到完美诊断
不同利益相关者对红绿灯得分的解读不一致对绿/黄/红在实际工作中的含义缺乏共识记录每个维度中各项指标的具体阈值；分享校准示例（“红色现金跑道 = 按当前消耗速度计算不足 9 个月”）
季度诊断显示即使实施了干预也没有变化干预措施有误、留给干预的时间不足，或衡量的是滞后指标确认干预措施针对的是根本原因而非表面症状；同时检查先行指标与滞后指标；留出 2 个季度，让结构性变化反映在得分中
董事会希望得到单一数字，但诊断包含多个维度董事会不熟悉 8 维模型将加权总体得分（1-10）作为摘要指标，并根据发展阶段调整权重；如有需要，可进一步查看各维度得分

成功标准

  • 开始收集数据后的 5 个工作日内，为全部 8 个维度标注红绿灯状态
  • 级联分析能够正确预测下游影响：当某个红色维度未得到解决时，相关维度会在 2 个季度内恶化
  • 正确应用阶段调整后的基准：Seed 公司不以 Series C 标准衡量，反之亦然
  • 确定 3 项首要优先事项，并明确具体负责人、时间安排和验证方法
  • 从第一个诊断周期到第二个诊断周期，数据缺口至少减少 50%
  • 每季度生成可提交董事会的健康状况摘要，并与上一季度对比趋势
  • 总体健康得分连续 3 个季度保持稳定或有所改善

范围与限制

  • 范围内： 8 维组织健康评分、红绿灯仪表板、级联分析、阶段调整后的基准、针对部分数据的渐进式降级、诊断频率建议、可提交董事会的报告
  • 范围外： 单个维度内的深入职能诊断（使用相应的 C-suite 顾问技能）；员工敬业度调查的设计与实施（使用 CHRO Advisor）；财务审计（聘请外部审计师）；安全渗透测试（使用 CISO Advisor）
  • 限制： 诊断质量取决于数据准确性；垃圾进，垃圾出——请核实数据来源
  • 限制： McKinsey OHI 基准基于大型企业数据；早期阶段的公司可能需要调整基准
  • 限制： 8 维模型是一种简化；根据行业不同，部分组织可能需要增加维度（例如 ESG、监管）
  • 限制： 级联预测基于常见模式；具体组织可能存在独特的级联路径

集成点

技能集成方式数据流
cfo-advisor深入分析财务健康维度健康度财务评分 → CFO 详细分析
cro-advisor深入分析营收健康维度健康度营收评分 → CRO 销售管道审查
cpo-advisor深入分析产品健康维度健康度产品评分 → CPO 产品市场契合度评估
cto-advisor深入分析工程健康维度健康度工程评分 → CTO 技术债务计划
chro-advisor深入分析人员健康维度健康度人员评分 → CHRO 留任策略
coo-advisor深入分析运营健康维度健康度运营评分 → COO 流程审查
ciso-advisor深入分析安全健康维度健康度安全评分 → CISO 风险登记册
cmo-advisor深入分析市场健康维度健康度市场评分 → CMO 渠道审查
strategic-alignment健康度评分为对齐优先事项提供参考健康度优先事项 → 对齐重点领域
executive-mentor红色维度触发高管辅导重点健康度警示项 → 导师指导重点

Python 工具

工具用途用法
scripts/org_health_scorer.py使用红黄绿灯、阶段调整权重和总体健康度计算，对全部 8 个维度评分python scripts/org_health_scorer.py --stage series-a --financial 7.5 --revenue 5.8 --product 7.2 --engineering 5.0 --people 3.5 --operations 6.0 --security 7.8 --market 5.5 --json
scripts/span_of_control_analyzer.py分析组织内管理者与 IC 的比例，并标记不健康的管理幅度python scripts/span_of_control_analyzer.py --org-file org_structure.csv --json
scripts/engagement_benchmarker.py将敬业度指标与行业标准进行基准比较，并标记差距python scripts/engagement_benchmarker.py --enps 15 --attrition 18 --time-to-fill 60 --promotion-rate 20 --industry saas --json

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