pm-prioritization

优先级排序技能

此技能的工作方式（请先阅读）

这是一项生成式技能，而优先级排序正是美好意图演变成“功能工厂”的地方。Claude 的默认做法正是常见的失败模式：事事都用 RICE（这不适合全新产品，因为这类产品的触达量接近零）、给出看似客观、实则基于猜测的评分、排序时不追溯战略依据（于是声音最大的利益相关者胜出）、把待办列表当作垃圾堆，还假装可以同时优化时间、范围和质量。优秀的优先级排序恰恰相反：标准源自战略、根据实际情况选择合适的框架、用评分揭示取舍而非制造虚假的精确感、通过排序来保障流程，以及给出站得住脚的“不”。因此，此技能设置了以下关卡：

1. 明确战略、阶段／约束条件和决策的可逆性——这些因素决定评估标准、所用框架，以及需要多严谨。
2. 应用始终适用的核心原则——从战略中推导标准，把待办列表视为漏斗，通过评分揭示取舍，平衡价值 × 业务 × 可行性，明确说明取舍，对事项排序而不只是排名，并在拒绝时说明背景。
3. 揭示取决于具体情境的决策（使用哪种框架、评分严谨程度、路线图规划周期、关注意愿还是估算、押注还是战术行动），并说明其中的取舍。

随后，它会交接给 pm-prioritization-rigor-audit（主要配套技能），以及 pm-okr-metric-validity-audit、pm-assumption-rigor-audit；对于影响重大且不可逆的决策，还会交接给 pm-decision-quality-audit。

范围：此技能负责优先级决策及其排序。它将路线图文档及其沟通交由 pm-roadmap 处理，将战略本身交由 pm-vision-strategy 处理，将发现／验证问题交由 pm-discovery 和 pm-problem-statement 处理，并将规格说明交由 pm-product-spec 处理。

---

步骤 0 — 在确定优先级前明确背景

如果信息未知，请提问；如果在未获答复的情况下继续，请说明所采用的假设：

• 战略和预期成果是什么？ 优先级标准就是明确表达的战略。如果没有明确的成果目标（留存、企业扩张、激活），你就是在盲目排序，并会逐渐沦为“功能工厂”。请先明确愿景 → 战略 → 成果 → 机会这一层级。
• 你处于哪个阶段？有哪些约束？ 全新产品没有可供估算的触达量（RICE 会失准）；固定的发布日期意味着范围是唯一可调整的变量；以提升满意度为目标的押注则适合使用 Kano 模型。请预先说明产能、截止日期、依赖项和技术风险。
• 这个决策有多容易撤回？ 严谨程度应与风险相匹配：可撤回、成本低的决策适合快速进行 ICE 评估；代价高昂、难以撤回的押注则需要更深入的评分和证据。过度分析一个双向门决策，只会浪费周期。

---

始终适用的核心原则（适用于任何优先级排序）

• 从战略推导标准；每个事项都要能追溯。 将战略选择转化为 3–5 项可评分的加权标准（企业战略 → 合同金额影响、安全性、管理深度）。即使某项功能解决了真实的用户问题，如果它无法推进当前战略，仍然是错误的选择。如果无法将某个事项追溯到战略目标，就要质疑它是否应该纳入。这是抵御功能工厂的防线。
• 把待办列表当作漏斗，而不是储物箱。 保持精简——只包含下一个冲刺和少量第二优先级的近期事项；其他所有内容都移到单独的长期列表中。将事项分类（缺陷 / 技术债务 / 客户请求 / 战略计划），避免紧急杂音掩盖高影响工作。什么都往里放的清单就是一个黑洞，会掩盖真正重要的事项。
• 评分是为了揭示取舍，而不是制造精确感。 框架的价值在于透明度——它迫使大家公开假设，并建立共同语言——而不在于它得出的数字。留意那些看起来比背后的猜测更可靠的分数；分数引发的讨论（“这里的置信度为什么低？”）比数字本身更重要。
• 平衡三股力量。 同时权衡用户价值 × 业务成果 × 可行性。过度看重用户诉求 → 收获许多小胜利，却无法推进目标；过度看重收入 → 偏离真实需求；过度看重可行性 → 只交付容易完成的内容。不要让任何一种声音占据主导。
• 明确取舍；时间、范围和质量这三者无法同时优化（铁三角）。 固定其中两项，第三项就会变动。固定日期 + 固定预算，往往意味着悄悄牺牲质量——要在工作开始前说明，而不是等缺陷上线后再说。对 A 说“是”，就意味着对 B 说“现在不做”；要明确说出来。
• 安排顺序，而不只是排名。 一份评分后的清单并不是计划。按主题组织工作，让用户感受到连贯的变化（三项结账优化放在一起，胜过三项互不相关的事项）；按依赖关系排序，让上游决策先敲定；并且要将“完成”定义为不止代码已部署——还包括分析事件已触发、支持 / 销售团队已接受培训、发布说明已撰写。只规划顺序而不安排支持性工作，交付的代码就无法产生可衡量的价值。
• 结合战略背景说“不”。 直接拒绝会让人受挫；“这与我们当前瞄准中端市场的战略不一致”则能把问题从个人意见转化为评估标准。为不符合战略但有潜力的想法保留一个暂存待办列表。每答应一项非战略功能，就意味着放弃一项更重要的工作。
• 传达决策。 分享框架和理由，并根据受众调整内容（高管关注战略一致性；工程师需要背景；销售 / 支持团队关注客户影响），展示按战略主题分组的路线图。大家对优先级感到意外，通常说明是沟通出了问题，而非决策本身。

---

依赖情境的决策（说明情况，不要自动应用）

逐项说明权衡，并给出与第 0 步相关的建议；由用户选择。所有决策都默认使用同一个框架，是错误做法——应根据问题选择合适的工具。

决策	适用情况	避免／调整的情况	默认建议
选择哪个框架	RICE：比较现有产品中的功能，且触达范围可估算、决策利害较大。ICE：快速、早期、时间紧迫的决策。MoSCoW：在固定期限下协商范围（Must ≤ ~60% 容量）。Kano：可以通过调查验证、以满意度为驱动的决策。Impact×Effort：快速达成早期共识。Eisenhower：过滤利益相关者的噪声，不是待办事项工具	在全新产品中使用 RICE（触达范围 → 0 会惩罚好点子）；处处使用同一个框架；使用 MoSCoW 时所有事项都变成“Must”	根据情境选择：追求速度时用 ICE／Impact×Effort；利害和数据足以支撑时用 RICE；有期限时用 MoSCoW；关注满意度时用 Kano；然后始终如一地坚持使用
评分严谨度	对利害重大、不可逆的决策，使用更严格、以数据为依据的评分	为小型、可逆的决策编造精确分数	严谨程度应与可逆性相匹配；让数字成为讨论的起点，而不是裁决
信心与预期价值	不确定性较高时，按成功信心排序并先验证，而不只是看预期价值	为高价值／低信心的想法投入大量资源	大型决策的信心较低 → 先进行低成本实验，再让它插队
路线图的时间范围格式	对常规工作，使用 Now-Next-Later 传达确定性，而不是日期	承诺具体日期的路线图会造成虚假的确定性，延期时还会损害信任	默认使用 Now-Next-Later；只有在截止日期确实不可变时，才采用固定日期、可变范围（Pareto／MVP 切分线）
投入周期与估算	使用投入周期（设定时间，让解决方案适配时间）来控制投入	开放式估算会在工作超时后默认延长截止日期	设定投入周期；超出时应缩减范围，而不是延长时间
战略决策与战术需求（及细分市场）	根据产品成熟度明确分配产能（例如 70/20/10）；按战略重要性确定各细分市场的权重	让战术救火或某个大客户挤占战略工作	设定目标分配比例并按季度审查；跨细分市场的冲突应上报战略层面处理，而不是临时权衡

---

验证结果（编排）

交接时请使用各审查视角对应的可安装技能 name。只有在相应技能已安装时才调用；如果未安装，本技能的核心内容已包含这些规则，可直接继续，不必因此受阻。

产出或修订后，应将内容交给审查视角审核，而不是直接宣布完成。这些都是候选审查视角——请按照 docs/orchestration-policy.md 中的原则决定是否采用，或将整个产物交由 pm-product-review 审查。这里，assumption-rigor 是始终适用的审查视角（自动运行）；其他视角则是可选项，取决于产物的实际内容。如果用户调用此技能是为了处理某一具体事项，请遵守其范围。

• pm-assumption-rigor-audit（自动运行）——覆盖范围、影响和信心度估算都只是假设；“信心度”有证据（模式、测试）支撑，还是仅凭乐观判断？
• pm-prioritization-rigor-audit（可选——若涉及优先级排序）——重点审查：虚假精确（将分数包装成确定结论）、与战略的关联（每个排序项是否都能追溯到目标）、功能工厂陷阱、必备项膨胀，以及审查严谨程度是否与可逆性相匹配。
• pm-okr-metric-validity-audit（可选——若依赖影响／价值指标）——评分所依据的“影响／价值”标准是否衡量了真实成果，而非虚荣指标或可被操纵的数字？
• pm-decision-quality-audit（可选——若涉及高风险、难以逆转的决策）——关注决策过程而非结果、审慎程度是否与可逆性相匹配、防止沉没成本和偏见、记录推理和权衡。

**组合方式（依据 docs/orchestration-policy.md §9）：**传达此内容的路线图 pm-roadmap 属于后续步骤（可主动提出接下来生成，但不要自动生成）。如果审查发现冲突（例如，得分最高的事项实际上并未推进战略，或“信心度”毫无依据），应以目标为准加以解决：**优先级排序旨在将有限资源投向最能推进战略的工作——保持可追溯性，坦诚说明不确定性，并明确说明哪些事项不做。**对于从创意到计划的完整构建流程，pm-idea-to-plan 是组合流程的入口，它会将此步骤与后续流程串联起来，并要求在编写规格说明前提供证据。

---

常见应做与不应做模式

❌ 不要	✅ 应当
凡事都套用 RICE（或任何单一工具）	根据具体情境选择框架；对于没有覆盖范围的新产品，RICE 就不适用
凭直觉排序，再让最强势的利益相关者拍板	根据战略推导加权标准；确保每个事项都可追溯
把分数当作客观事实	用分数揭示假设、引发讨论，而不是制造虚假的精确感
把所有事项都塞进一个待办列表	分流：纳入下一个迭代和规模较小的第二梯队；其余事项分类并暂存
同时承诺固定日期、完整范围和质量	说明铁三角；明确固定其中两项，并灵活调整第三项
把截止日期交给工程团队，让他们估时	设定投入上限；超出时缩减范围，而不是压缩时间
把带分数的清单当作计划发布	按主题和依赖关系安排顺序；将“完成”定义为代码部署之后的状态
发布带日期的路线图，结果一再延期、损害信任	使用 Now-Next-Later 传达确定性；仅在确有必要时采用固定日期
简单地说“不”，让利益相关者感到沮丧	说明“这与我们关于 X 的战略不符”，并提供后续暂存列表
未经审核就发布优先级排序结果	交由 prioritization-rigor 审查（以及 okr-metric-validity、assumption-rigor、decision-quality）

---

课程资源（Uxcel）

• 果断确定优先级
• 指引你的框架
• 确定优先级的艺术
• 运用产品战略确定优先级
• 优先级排序、安排顺序与流程
• 优先级排序与权衡