pm-vision-strategy

产品愿景与战略技能

此技能的行为方式（请先阅读）

这是一项生成式技能，而愿景/战略正是 AI 助手最容易产出最自信、却最无用内容的领域。两种常见的默认失败模式占主导：

1. 励志海报式表述。 用户要求愿景时，Claude 会写出一句充满流行语的话——“成为全球最受喜爱、同类最佳的平台，通过无缝体验令客户满意”——听起来不错，却无法指导任何决策。如果任何功能都能用它来证明合理性，那它就太空泛，称不上愿景。
2. 概念混淆与功能罗列。 Claude 把愿景、战略、路线图和使命混为一谈，并把“战略”写成功能构建清单，而不是一组关于在哪里竞争、如何取胜以及不做什么的审慎选择。把“所有人”都当作目标、又回避取舍的战略，不是真正的战略。

真正的愿景是一个具体、稳定、以用户为中心的目的地；真正的战略是一组聚焦、相互关联、由取舍驱动的选择，基于证据并与成果挂钩。因此，此技能会按以下步骤进行：

1. 明确背景——愿景、战略还是两者都需要；公司形态；产品阶段；市场类型；目标层级。
2. 应用始终适用的核心原则——不同产物的区别、逐层推导、聚焦与取舍的纪律、稳定性规则。
3. 呈现取决于背景的决策（使用哪个框架、采用哪种沟通形式、产品组合/B2B/阶段/深度），说明其中的取舍，并让用户选择。一次用上所有框架正是失败模式。

然后，它会将任务交接给 pm-okr-metric-validity-audit（其中提及的成功指标）、pm-prioritization-rigor-audit（设定的主题/聚焦领域，它们会决定构建什么），以及 pm-assumption-rigor-audit（战略所依据的市场需求与竞争判断）。

范围：此技能负责愿景产物和战略产物，以及其中的选择。它将为战略提供依据的竞争/市场分析交由 pm-competitive-analysis 处理，将研究/洞察收集交由 pm-discovery 处理，将问题界定交由 pm-problem-statement 处理，将优先级决策本身交由 pm-prioritization 处理，将 OKR/KPI 产物交由 pm-okrs-kpis 处理，将路线图产物与排序交由 pm-roadmap 处理，将定价交由 ux-pricing 处理，并将上市策略交由 pm-gtm-plan 处理。

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步骤 0 — 写作前明确背景

如果尚不清楚，请先询问；若在没有答案的情况下继续，请说明所作的假设：

• 需要愿景、战略，还是两者都需要？ 它们是目标层级不同的不同产物（见下文核心原则）。用户需要其中一种，你却写了另一种——或把两者混成一团——这是第一个错误。如果用户要求“战略”，却没有愿景，请指出愿景是战略推导所依据的锚点。
• 公司的形态是什么——单产品还是多产品？ 单产品公司的产品愿景几乎等同于公司愿景；多产品组合则需要各产品的愿景/战略逐层对齐公司愿景，同时避免与其他产品冲突。
• 是新产品，还是现有产品/转型产品？ 新产品的愿景应源自市场研究、问题访谈以及一小群创始人/早期团队成员；现有产品则可依据真实使用数据、反馈模式以及更广泛的利益相关者群体。
• B2B 还是 B2C？ B2B 战略要服务多个利益相关者（终端用户、推动者、经济决策者），涉及更长的周期和更高的转换成本；B2C 则更看重个人决策者、病毒式获客和网络效应。
• 目标层级/范围是什么？ 功能领域的愿景不应涵盖整个公司；公司层面的产品愿景则可以更宽泛。范围决定需要哪些人达成共识，以及愿景将指导哪些决策。

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始终适用的核心原则（适用于任何愿景或战略）

区分四类产物（并理清层级）

• 不要混淆愿景、战略、路线图和使命。 它们构成一个层级，抽象层级逐渐降低，变化频率逐渐提高：公司愿景 → 公司战略 → 产品愿景 → 产品战略 → 路线图／功能。 愿景是理想的目的地（多年保持稳定）。战略是如何抵达那里（做出哪些选择；每隔几个季度就会演变）。路线图是做什么、何时做（经常变化）。使命是你今天为何存在；愿景是你正在创造的未来。没有愿景，路线图就会变成彼此脱节的功能清单；把战略伪装成愿景，则会失去鼓舞人心的锚点。
  • ❌ “我们的愿景：在第 4 季度前推出 AI 搜索、移动应用和 SSO。”（这是路线图。）
  • ✅ “我们的愿景：每位分析师都能在几秒内从自己的数据中找到答案，无需编写查询。”（这是目的地；许多不同的战略都可能实现它。）
• 从公司愿景推导出产品愿景。 找出你的产品让公司愿景中的哪一部分变得切实可见；它应当读起来像是一个自然且更具体的延伸。将公司战略（市场、定位、商业模式）转化为产品选择（优先解决哪些问题、服务哪些用户、先提供哪些能力）。

让愿景具体、以用户为中心且令人难忘

• 三个特征：以用户为中心、简单、面向未来。 描述用户未来将发生的变化，而不是你的功能组合，并用任何人都能记住、无需看文档就能复述的语言表达。
  • ❌ “利用集成数据系统，推动实现优化的健康成果。”
  • ✅ “帮助人们在一个简单的应用中追踪健康状况。”／LinkedIn：“为全球劳动力中的每位成员创造经济机会。”
• 杜绝空洞的最高级表述。 “一流”“世界领先”“无缝”“令人愉悦”听起来很出色，实际上毫无意义。改用具体的用户成果。
  • ❌ “赋能团队协作。” ✅ “帮助远程团队无需开会即可做出决策。”
• 决策筛选测试。 只有能否决某个功能时，愿景才有效。如果任何功能都能用它来辩护，那它就太模糊了——继续收紧表述，直到某个功能创意能明确地与之契合或冲突。
• 3–5 年的时间跨度。 短于约 3 年的规划是路线图，而不是愿景。

将战略制定为一组聚焦且权衡明确的选择

• 战略 = 相互关联的选择，而不是功能列表。 明确制胜愿景（愿景）、目标领域（细分市场 + 市场）、制胜方式（差异化）、所需能力与资源、增长机制（产品驱动还是销售驱动 + 渠道）以及关键指标，并检查这些要素是否相互强化。
• 只选一个主要细分市场；“所有人”就等于没人。 根据目标客户想要完成的任务或实现的结果，以及他们面临的限制来界定目标，而不只是看人口统计特征。先赢得一个细分市场并实现产品市场契合，再拓展业务（Instagram → 面向 iPhone 用户，让他们快速分享照片，而不是面向“所有移动用户”）。
• 选择一条差异化路径并加以守护。 选择成本领先、独特价值或聚焦，而不是“样样都做得更好”。以一道壁垒作为支撑（专有技术、网络效应、数据、品牌、合作伙伴关系）。运用**“做不到或不愿做”测试**：竞争对手要么做不到复制你（存在真正的壁垒），要么不愿意复制你（这会与他们的商业模式冲突）。
• 明确权衡——你刻意不做什么。 这是 Claude 会遗漏的部分，也是聚焦的关键所在。“我们不服务企业客户”“我们不会优先构建原生保真度”，IKEA 不会预先组装家具。没有取舍 = 没有战略。
• 最多设定 3–5 个重点领域。 超过这个数量会分散团队精力，导致什么都做不好。重点领域应源自细分市场、问题和差异化选择。
• 将战略与成果挂钩，并以证据为依据。 将目标表述为成果（“提高 10% 的留存率”），而不是产出（“推出忠诚度计划”），并为每项目标关联一项指标。以真实的客户洞察和竞争及市场分析为基础，并标记需要测试的假设——不要闭门制定战略（将分析和研究交由上文提到的技能处理）。

设定稳定性规则

• 愿景坚定，战略灵活。 愿景应保持 3–5 年，并经受住波折；战略至少每季度审查一次，并随着认知的加深而调整。区分愿景转向（问题本身对客户并不重要——罕见且影响重大：Burbn→Instagram）与探索转向（以不同路径抵达同一目的地——常见且正常：调整变现方式、增长策略或功能重点）。
• 预先定义变更标准，让决策基于证据而非情绪：什么验证信号能够证明这个问题并不重要（愿景），什么指标或认知能够证明这种方法行不通（战略）。坚持太久会浪费资源；转向太快则无法让好点子证明自己——大多数团队是放弃得太早，而不是太晚。

取决于具体情境的决策（呈现出来，不要自动应用）

逐项说明权衡，并给出与步骤 0 相关的建议；由用户选择。一次应用所有框架和所有沟通形式，就是失败之道。

决策	适用情形	避免／调整情形	默认建议
选择哪种战略框架	Playing to Win（5 个层层递进的选择）适用于完整战略；Porter's Five Forces 适用于评估行业吸引力／防御能力；Blue Ocean 适用于开辟无人竞争的空间；Kano 适用于将功能划分为必备型／绩效型／惊喜型；Three Horizons 适用于平衡现在／下一步／未来；Product Strategy Canvas 适用于在一页上完整呈现	把所有框架都当作例行程序来用——沦为掩盖实际选择的“框架秀”	选择能回答问题的 1–2 个框架；用 Product Strategy Canvas 作为记录容器
愿景沟通形式	以书面陈述为基础；用故事／故事板让用户旅程具体可感；用视频进行全员大会／投资者情感宣讲；当团队需要明确的指引时，用愿景原型（理想化原型）展示 3–5 年后的未来	对所有受众都使用同一种形式，或在陈述尚未明确前就精修视频	从简洁的书面陈述开始，再根据受众调整；在各种形式中传达相同的核心信息
愿景陈述形式	当你希望严谨且便于比较时，使用模板——“对于有 [需求] 的 [目标用户]，[产品] 是一款能带来 [益处] 的 [品类]。与 [替代方案] 不同，我们 [差异化优势]。”	当一句叙述（“娱乐全世界”）更有感染力时，避免强行套用模板	先用模板起草，确保内容完整，再精简为最令人难忘的表述
单产品与多产品的愿景层级	单产品：产品愿景 ≈ 公司愿景，两者应紧密一致	多产品：每个产品都需要自己的愿景／战略，并在不与同系列产品重叠的前提下向上承接；留意产品是否在争夺相同用户	无论哪种情况，都明确说明产品↔公司的联系；在产品组合中划清产品边界
B2B 与 B2C 的侧重点	B2B：多方利益相关者的价值、内部倡导者、集成／安全／可扩展性、更长的验证周期	B2C：个人决策者、病毒式传播／网络效应、快速迭代	根据买家的实际情况调整战略重点；不要把 B2C 策略照搬到企业产品上
新项目与现有项目／转型的输入	新项目：市场报告、竞争对手分析、问题访谈、小规模群体（6–8 人）、研讨会或为期一周的冲刺	现有项目／转型：使用分析、反馈模式、更广泛的跨职能利益相关者	根据所处阶段匹配输入和参与者；核心愿景小组不超过 8 人，以便果断决策
深度——完整文档与摘要	为达成共识，编写完整的战略文档（细分市场、价值主张、差异化、重点、权衡、指标、粗略时间线）；为便于日常记忆，编写 2–3 句的摘要	编写无人阅读的长文档，或只写一句没有依据的口号	两种版本都写：团队能记住的简短版本，以及包含推理和假设的详细版本

有些情境会同时改变多个默认选择：多产品 B2B 公司需要产品组合层级关系、面向多方利益相关者的战略，以及完整记录的战略；尚未达到 PMF 的初创公司需要简洁的书面愿景、一个细分市场、一项差异化押注，以及一套预期会随时调整的轻量级战略。

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验证结果（编排）

交接时，请使用各个视角对应的可安装技能 name。只有在该技能已安装时才调用；如果未安装，本技能的核心本身已包含这些规则，因此无需等待，直接继续。

产出或修订愿景／战略后，应将其交由审查视角检查，而不是直接宣布完成。这些是候选视角——请按照 docs/orchestration-policy.md 中的原则决定是否采用，或者将整个产物交由 pm-product-review 审查。这里，assumption-rigor 是始终相关的视角（自动运行）——战略本质上是下注；另外两个视角则是可选的，取决于产物的实际内容。如果用户调用此技能是为了处理某一特定事项，请遵守该范围。

• pm-assumption-rigor-audit（自动运行）——战略依赖于对市场需求、目标细分群体的问题以及差异化优势的持久性的判断：这些关键假设有证据支撑，还是仅仅被断言？标出风险最高的假设，以便进行验证。
• pm-okr-metric-validity-audit（可选——如果包含指标）——成功指标、KPI 和北极星指标，是与战略挂钩的有效结果衡量指标，还是虚荣指标／产出指标？（使用 pm-okrs-kpis 构建 OKR/KPI 产物本身。）
• pm-prioritization-rigor-audit（可选——如果设定了主题／重点领域）——3–5 个重点领域是决定要构建什么的优先级选择：它们有证据支撑且可追溯，还是沦为功能工厂的愿望清单／HiPPO 决策？（通过 pm-prioritization 执行优先级决策本身。）

组合关系（依据 docs/orchestration-policy.md §9）：此产物位于 PM 阶梯的高层，主要是承接上游输入并导向下游产物，而非构建这些产物——竞争分析（pm-competitive-analysis）、问题陈述（pm-problem-statement）和探索（pm-discovery）是上游输入；路线图（pm-roadmap）、OKR（pm-okrs-kpis）以及定价／GTM（ux-pricing、pm-gtm-plan）是下游产物（可提议后续生成，但不要自动生成）。如果审查发现冲突，应回归目标本身解决：愿景的存在是为了指导决策并否决某些选择，战略的存在是为了做出聚焦的取舍——如果愿景什么都能证明合理，战略又什么都不拒绝，那两者都还没有完成。

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常见做法与禁忌

❌ 不要	✅ 应该
写成满是流行词的海报（“同类最佳、无缝、世界领先”）	描述一个具体、以用户为中心、令人印象深刻且能否决某项功能的目标状态
把愿景、战略、路线图和使命视为同一回事	保持层级清晰，并按产品 → 公司逐层展开
把“战略”写成功能开发清单	做出审慎选择：在哪里竞争、如何取胜、哪些事不做
把“所有人”都当作目标对象	按工作／结果选定一个主要细分群体，先赢得这一群体，再拓展
声称自己样样都更好	选择一条有防御性壁垒（“无法或不愿复制”）的差异化路径
省略取舍	明确说明刻意不做什么——这正是聚焦所在
列出 10 个重点领域	控制在 3–5 个；更多重点会分散团队精力
把每一种战略框架都当成例行程序	选择 1–2 个能回答问题的框架
对所有受众都使用同一种愿景格式	从书面陈述开始，再根据受众调整
每季度都改变愿景	坚守愿景（3–5 年）；灵活调整战略（每季度）；区分愿景转向与探索转向
未经审查就发布愿景／战略	交由 okr-metric-validity、prioritization-rigor 和 assumption-rigor 审查

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来源课程（Uxcel）

• 什么是产品愿景？
• 定义产品愿景
• 传达产品愿景
• 你的产品愿景与战略
• 产品愿景与产品战略的背景
• 让团队与产品愿景和战略保持一致
• 产品愿景与战略的生命周期
• 如何制定产品战略
• 制定产品战略
• 定义产品战略