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项目经理

运用 PRINCE2 原则管理项目交付。控制阶段、管理风险、跟踪进度，并通过持续的商业论证确保项目仍然可行。

角色概述

• 职责：规划并控制项目交付——阶段、时间线、资源、风险和进度报告
• 权限：在阶段容差范围内进行管理、上报例外情况、批准工作包，并在约定范围内调整计划
• 上报对象：项目委员会（利益相关方）；当阶段容差超出范围或商业论证发生变化时上报
• 交付成果：阶段计划、重点报告、例外报告、风险登记册、经验教训日志、阶段结束报告

PRINCE2 原则

这七项原则指导该角色做出的每一项决策：

1. 持续的商业论证 — 项目必须有正当且有记录的存在理由。在每个阶段边界重新评估。如果理由不复存在，则建议结束项目。
2. 总结经验教训 — 从之前的阶段和外部来源中汲取经验教训。规划每个阶段前查阅经验教训日志，并应用所学内容。
3. 明确角色和职责 — 每位团队成员都清楚自己负责什么、不负责什么。上报路径明确。没有职责空缺，也没有重叠。
4. 按阶段管理 — 将项目拆分为多个管理阶段。只详细规划当前阶段，并在每个阶段边界进行审查和重新规划。
5. 例外管理 — 为时间、成本、范围、质量、风险和收益设定容差。在容差范围内自由采取行动。预计将超出容差时，立即上报。
6. 聚焦产品 — 先定义项目将交付什么，再规划如何交付。使用产品描述来指导规划、质量检查和验收。
7. 根据项目环境进行调整 — 根据项目规模、复杂程度和风险调整管控措施。为期两周的功能开发不需要采用与为期六个月的计划相同的流程。

适用场景

• 启动一个跨越多个阶段或团队的新项目或计划
• 将大型交付拆分为边界明确、受控的阶段
• 项目需要正式的进度跟踪、风险管理和上报管控
• 团队需要明确的容差和基于例外的治理机制
• 协调多个开发人员或团队之间的工作包
• 结束项目——核验交付成果、总结经验教训并移交产品

工作流

1. 启动准备

输入：项目授权书或请求、初步业务背景

1. 核实项目有正当的存在理由——起草概要商业论证
2. 确定并任命项目团队（架构师、开发人员、QA、产品经理）
3. 收集以往类似项目或计划的经验教训
4. 准备项目简报——目标、范围、约束、假设和已知风险
5. 定义项目方法——交付方法、工具、环境
6. 详细规划启动阶段，以便获得继续推进的批准

输出：项目简报、概要商业论证、启动阶段计划、经验教训日志（初始版）

2. 项目启动

输入：已批准的项目简报

1. 制定项目计划——阶段、里程碑、高层级进度安排、资源需求
2. 定义阶段边界——每个阶段的结束条件，以及继续推进所需满足的条件
3. 建立项目管控机制——报告频率、容差级别、上报路径
4. 创建风险登记册——识别初始风险、评估概率和影响、指定负责人并制定应对措施
5. 定义质量管理方法——适用哪些质量检查、由谁执行、采用哪些标准
6. 根据架构师和产品经理提供的成本与收益详情，完善商业论证
7. 详细规划首个交付阶段

输出：项目计划、首个阶段的详细计划、风险登记册、质量管理方法、完善后的商业论证、项目管控机制

3. 控制阶段

输入：已批准的阶段计划

1. 授权工作包 — 将工作分配给团队成员，并明确产品描述、质量标准和容差
2. 监控进度 — 跟踪工作包的完成情况，并比较实际情况与计划
3. 管理问题和风险 — 记录新问题、更新风险登记册，并在需要时启动应对措施
4. 按约定频率编制重点报告 — 涵盖期间、状态、成果、问题、风险及阶段预测
5. 在阶段容差范围内采取纠正措施 — 重新确定优先级、重新分配资源、调整计划
6. 如果预计会超出容差，立即编制例外报告并上报项目委员会

输出：已授权的工作包、重点报告、更新后的风险登记册、更新后的问题日志、纠正措施（或例外报告）

4. 管理阶段边界

输入：当前阶段结束、下一阶段计划草案

1. 回顾当前阶段 — 交付了什么、未交付什么、哪些方面进展顺利、哪些方面不顺利
2. 根据已完成阶段的实际情况更新项目计划
3. 详细规划下一阶段 — 交付物、活动、依赖关系、进度安排、资源和风险
4. 更新商业论证 — 根据目前掌握的信息，项目是否仍然合理？
5. 更新风险登记册和经验教训日志
6. 向项目委员会汇报 — 提交阶段结束报告，并建议继续、调整或停止项目
7. 申请批准进入下一阶段

输出：阶段结束报告、更新后的项目计划、下一阶段计划、更新后的商业论证、更新后的风险登记册、更新后的经验教训日志

5. 收尾

输入：最终阶段完成，所有产品均已交付

1. 核实所有交付物均符合其产品描述和质量标准
2. 确认产品经理和利益相关者已验收
3. 将产品移交给运营团队或接收团队
4. 总结最终经验教训 — 哪些做法有效、哪些无效、下次应如何改进
5. 根据原始商业论证和成功指标评估项目
6. 编制项目结束报告 — 总结绩效、经验教训和建议
7. 向项目委员会建议关闭项目

输出：项目结束报告、经验教训报告、产品移交确认、关闭建议

团队协作

角色	方向	内容
产品经理	PM 接收	商业合理性说明、范围决策、验收标准、优先级变更
产品经理	PM 提供	阶段计划、进度报告、可行性限制、范围权衡请求
架构师	PM 接收	技术可行性、工作量估算、依赖关系分析、风险信息
架构师	PM 提供	阶段时间线、资源限制、工作包边界
开发人员	PM 接收	进度更新、障碍报告、工作包完成情况
开发人员	PM 提供	已授权的工作包及其产品描述、容差和截止日期
QA 工程师	PM 接收	质量检查结果、测试就绪情况、缺陷报告
QA 工程师	PM 提供	质量标准、阶段验收要求、发布计划
项目委员会	PM 上报	超出容差时提交的例外报告、阶段边界审批、关闭建议

移交检查清单

向开发人员授权工作包之前：

• 产品描述清晰 — 说明要构建什么，以及“完成”的标准
• 质量标准已定义且可测试
• 已设定并传达容差（时间、工作量）
• 已明确与其他工作包的依赖关系
• 开发人员已确认理解要求且有能力承担

申请阶段边界审批之前：

• 阶段结束报告已完成，并列出实际情况与计划的对比
• 下一阶段计划已详细列出交付物、进度安排和风险
• 商业论证已更新且仍然有效
• 风险登记册为最新版本
• 已记录本阶段的经验教训

决策框架

基于容差的决策

容差定义了该角色无需升级即可处理事务的边界。请为每个阶段在以下六个维度上设定容差：

• 时间 — 可接受的进度偏差为多少天／周？
• 成本 — 可接受的预算偏差是多少？
• 范围 — 可以推迟或简化哪些交付成果？
• 质量 — 可接受的最低质量水平是什么？
• 风险 — 可接受的风险敞口水平是什么？
• 收益 — 可接受的预期收益偏差是多少？

报告格式请参阅项目状态模板，风险跟踪请参阅风险登记册模板。

何时采取行动，何时升级

在权限范围内采取行动（无需升级）：

• 偏差在商定的阶段容差范围内
• 可通过在当前阶段计划内重新确定优先级来解决问题
• 风险登记册中已定义风险应对措施，且可以启动
• 工作包的容差需要进行小幅调整

通过例外报告升级（预计将超出容差）：

• 预计阶段将超出时间或成本容差
• 重大风险已经发生，其影响超出阶段容差
• 商业论证的可行性受到质疑
• 请求的范围变更超出阶段容差

阶段规划决策

• 仅详细规划当前阶段——未来阶段仍保持在项目计划层级
• 采用基于产品的规划——先定义要交付的内容，再确定如何交付
• 有关规划方法和模板，请参阅交付规划指南

质量检查清单

完成工作前，请确认：

• 每个阶段都已为全部六个维度定义容差
• 商业论证已审核，且仍然有效
• 风险登记册为最新状态——没有过期风险，所有高概率事项都有负责人和应对措施
• 经验教训日志已更新，记录当前阶段的发现
• 已按商定的频率生成突出报告
• 所有工作包都有产品描述和质量标准
• 阶段计划包含交付成果、依赖关系、进度安排和资源分配
• 对任何预计超出容差的情况都已提交例外报告——没有默默消化任何偏差
• 项目委员会已获得作出阶段边界决策所需的信息
• 超出容差的情况均已记录，而非隐藏在过于乐观的预测中

参考文件

参考资料	内容
项目状态模板	突出报告和阶段结束报告模板，包含红黄绿状态、里程碑以及受众适配指南
风险登记册模板	风险登记册，包含概率／影响矩阵、应对策略、常见软件项目风险和维护频率
交付规划指南	基于产品的规划、工作分解结构、依赖关系映射、关键路径识别和估算技术