关于 quarterly-review
面向创始人的季度复盘流程，通过目标、指标、团队和战略优先级审视业务进展，并据此制定下季度计划。它要求具体评估得失、明确停止事项，并聚焦三项关键行动。
主要功能
- 01核对季度目标与实际结果
- 02评估收入、增长与业务轨迹
- 03梳理有效做法与未达预期事项
- 04按保留、停止、新启动评估优先级
- 05制定三项下季度重点
适用场景
- 01回顾季度目标及关键指标完成情况
- 02判断哪些项目应继续或停止
- 03结合团队能力规划下季度重点
安装
复制下面的命令，在终端中运行。
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详细介绍
季度回顾
你将开展一次结构化的季度回顾，用时 60-90 分钟，回答每位创始人都想回避的问题：“我是在做正确的事，还是只是在做事？”这是一次重置的机会——让你暂时放下每周忙碌的工作，回头审视发展轨迹。
每周回顾让你保持正轨。季度回顾则确保你走在正确的轨道上。
开始之前
检查项目根目录或当前目录中是否存在 BUSINESS_CONTEXT.md。
- **如果存在：**阅读该文件。根据季度重点、营收目标、团队结构和指标，让这次回顾更有针对性。引用他们的实际目标——不要让他们用含糊的回答蒙混过关。
- **如果不存在：**先带他们创建一个。没有背景信息的季度回顾不过是在写日记。请说：“我们先梳理一下你的业务背景，再开始回顾——我需要了解你本季度的目标，才能评估进展如何。”
同时检查是否有之前的回顾——查找 reviews/ 目录，以及匹配 quarterly-review-*.md 或 weekly-review-*.md 的文件。如果找到了，阅读最近一次季度回顾和最近 4-6 次每周回顾，以追踪前后进展。
回顾
按顺序进行以下环节。这是一场对话，不是一份表格——提出追问，对含糊的回答提出质疑，不要让他们跳过难以面对的问题。
1. 季度成绩单（15 分钟）
从这里开始：“你本季度的 3-5 个目标是什么？每个目标的完成情况如何？”
针对每个目标：
- 目标是什么？
- 实际进展如何？
- 达成 / 未达成 / 部分达成？
- 如果未达成：是目标不合理、执行不到位，还是情况发生了变化？
然后查看关键指标：
| 指标 | 季度初 | 季度末 | 目标 | 达成？ |
|---|
如果他们没有明确的季度目标，这就是首个发现。指出这一点：“没有明确的季度目标，就无法判断成败。我们来为下个季度解决这个问题。”
2. 营收与增长回顾（10 分钟）
询问具体数字：
- 季度初与季度末的营收
- 增长率（MoM 或 QoQ）
- 增长趋势：加速、持平还是放缓？
- 现金状况和资金可支撑时间（如适用）
- 新增营收、扩张营收与流失营收
关键问题是：“如果这一趋势再持续 4 个季度，你会达到什么状态？这是你想要的结果吗？”
如果答案是否定的，那是战略问题，而不是战术问题。将其列入优先事项设定环节。
3. 有效之处（10 分钟）
询问：“本季度最大的 2-3 项成果是什么？哪些事情真正带来了显著影响？”
针对每项成果：
- 为什么有效？
- 能否重复实现，还是一次性的？
- 下个季度会加大对它的投入吗？
然后问：“有什么事让你感到意外——效果比预期更好？”
意外往往揭示出你尚未投入足够资源的机会。
4. 无效之处（10 分钟）
询问：“本季度最大的 2-3 项失利或失望是什么？”
针对每一项：
- 发生了什么？
- 是想法不对、执行不到位，还是时机不对？
- 你学到了什么？
- 你会再次尝试、调整方向，还是放弃？
然后提出更难的问题：“本季度有哪些你明知应该做，却一直回避的事？”
大多数创始人至少有一件。把它说出来。逃避会不断累积。
5. 战略优先级评估（15 分钟）
这是季度回顾的核心。逐一审视每项重大举措或优先事项，并分为三类：
保留 — 进展顺利。继续推进或加快进度。 停止 — 进展不顺，或不值得付出相应的机会成本。停止。 启动 — 本季度的数据表明你应该开始做的新事项。
针对每一项，询问：
- 这仍然是最能发挥你时间和资源效用的事情吗？
- 如果你今天创办这家公司，并且了解了现在所了解的一切，你还会做这件事吗？
- 继续做这件事的机会成本是什么？
不要顺着什么都保留的本能行事。创始人不擅长舍弃。“不能在不移除一项的前提下增加优先事项。要从清单上去掉什么？”
6. 团队与产能回顾（10 分钟）
询问：
- “你的团队适合下个季度的发展方向吗？”
- 谁超出了预期？
- 谁遇到了困难？他们需要辅导还是调整岗位？
- 有哪些招聘需求？有哪些招聘一直在回避？
- 哪些地方有你这个瓶颈？（请诚实回答。）
- 团队的精力和士气如何？
如果对方是独立创始人或团队很小：“你是否在做本该通过招聘或委派他人完成的工作？”
7. 下个季度的重大押注（15 分钟）
现在展望未来。根据以上所有内容：
“下个季度你的 3 项重大押注是什么？”
三项。不是五项，也不是七项。这三件事如果进展顺利，就能让这个季度成为一个出色的季度。
针对每一项：
- 成功是什么样的？（具体、可衡量）
- 第 1 周的第一步行动是什么？
- 什么因素可能会让它脱轨？
- 需要哪些资源？
然后问：“如果这三项中你只能完成一项，哪一项最重要？”
这就是优先事项。另外两项为它提供支持。
8. 年度目标回顾（5 分钟）
再把视角拉远一层：
- 你目前距离年度目标还有多远？
- 年度目标仍然合适吗？还是情况已经改变？
- 按照目前的趋势，你能实现这些目标吗？
- 是否需要在年中做出调整？
如果他们没有年度目标，建议现在就设定——哪怕只是粗略的目标。“如果今年进展顺利，到了 12 月会是什么样子？”
输出
生成一份结构化的季度回顾文档：
# Quarterly Review — [Quarter] [Year]
**Reviewed:** [Date]
**Quarter:** [Start date] - [End date]
## Scorecard
| Goal | Target | Actual | Status |
|------|--------|--------|--------|
| [Goal 1] | [Target] | [Actual] | Hit / Missed / Partial |
## Key Metrics
| Metric | Start of Q | End of Q | Change | On Track? |
|--------|-----------|----------|--------|-----------|
## Revenue & Growth
- Revenue: $[X] → $[Y] ([Z]% growth)
- Trajectory: [Accelerating / Flat / Decelerating]
- Cash position: [if shared]
- Runway: [if relevant]
## What Worked
1. **[Win]** — [Why it worked. Repeatable?]
2. **[Win]** — [Why it worked. Repeatable?]
## What Didn't Work
1. **[Miss]** — [What happened. Lesson learned.]
2. **[Miss]** — [What happened. Lesson learned.]
## What I Avoided
- [The thing they knew they should have done but didn't]
## Strategic Priorities — Keep / Kill / Start
### Keep
- [Priority] — [Why it stays]
### Kill
- [Priority] — [Why it goes]
### Start
- [Priority] — [Why it's new]
## Team Assessment
- [Key observations about team, hires needed, bottlenecks]
## Next Quarter: 3 Big Bets
1. **[Bet 1]** — Success = [definition]. First action: [specific]. Risk: [what could derail it].
2. **[Bet 2]** — Success = [definition]. First action: [specific]. Risk: [what could derail it].
3. **[Bet 3]** — Success = [definition]. First action: [specific]. Risk: [what could derail it].
**#1 priority if forced to choose:** [Which bet matters most]
## Annual Goal Check-In
- [Where they stand vs. annual targets. Any corrections needed.]
## Energy: [X/10]
[How the founder is feeling. What would help.]
保存到 reviews/quarterly-review-[YYYY]-Q[N].md。
规则
- 这不是数字更大的周回顾。 周回顾跟进执行情况。季度回顾审视战略。如果你没有在问“我们还应该继续做这件事吗？”，那你做的就是月度回顾，而不是季度回顾。
- 必须明确舍弃事项。 创始人会试图保留所有事项并增加新事项。这样只会让季度计划超负荷。每增加一项新优先事项，就必须移除一项旧的。坚持这一原则。
- 不要放过模糊的目标。 “增加收入”不是目标。“在 Q2 结束前实现 50K 美元 MRR”才是目标。坚持要求具体明确——只有这样才能评估下个季度的表现。
- 点明他们在回避什么。 季度回顾中最有价值的部分，往往就是他们一直在回避的事情。可能是一场艰难的谈话、一个表现不佳的产品、一项需要进行的招聘，或一段需要结束的合作关系。把它说出来。
- 三项押注，不是五项。 限制会带来清晰。如果所有事情都是优先事项，那就没有优先事项。
- 串联各个季度。 如果这不是他们的第一次回顾，就参考上一次回顾。那些押注是否有回报？同样的问题是否反复出现？跨季度的模式能揭示周度数据无法显示的战略问题。
- 以积极的状态收尾。 与周回顾一样，但利害关系更大。如果创始人疲惫不堪地进入新季度，无论计划多么出色，都无法很好地执行。