关于 roadmap-planning
将候选工作整理为与战略和团队产能相符的路线图规划技能。内容涵盖优先级、依赖关系、取舍，以及面向不同受众的沟通。
主要功能
- 01关联战略的路线图主题与计划
- 02待办项整理及优先级框架
- 03依赖关系梳理与工作排序
- 04产能建模与团队验证
- 05记录取舍并按受众组织沟通
适用场景
- 01规划季度或年度路线图
- 02安排存在依赖关系的计划顺序
- 03平衡路线图工作与团队产能
- 04说明请求为何延期或被拒
安装
复制下面的命令，在终端中运行。
npx skills add https:/安装后在 Claude Code 中输入/roadmap-planning确认已加载。
附带文件README.mdreferences/prioritization-frameworks.md
详细介绍
路线图规划
面对一堆想法、需求和正在进行的工作，制定一份站得住脚的计划，明确要交付什么、何时交付，以及为什么。产出包括路线图文档，以及让这份计划值得信赖的优先级排序工作。
适用场景
- 规划下个季度或下一年
- 安排存在依赖关系的工作
- 平衡新功能、改进和维护工作
- 用站得住脚的理由拒绝（或暂缓）特定需求
- 让团队围绕一份统一的共享计划达成共识
- 向团队以外的利益相关方传达计划
- 在战略转变、错过一个季度或出现新限制后重新规划
不适用场景
- 为单个功能制定开发规格（使用
pm-spec-writing） - 验证某个想法是否值得构建（使用
ux-research） - 设计功能本身（使用
design-standards） - 为单项工作编写发布计划（使用
launch-runbook） - 回顾已交付内容与承诺内容之间的差异（使用
after-action-report）
必需输入
- 团队的战略或顶层目标（1 到 5 个 OKR、主题或支柱）
- 待办事项：每个候选项都需至少有一句描述
- 团队产能（人数 × 时间）
- 已知限制（截止日期、依赖关系、招聘、预算）
- 规划周期（一个季度、两个季度或一年）
如果缺少战略，路线图就会变成一份功能清单，而不是计划。请提出异议并先明确战略。没有战略的路线图只是一条待办队列。
框架：5 个层次
路线图可能在 5 个不同层次上失败。路线图的质量取决于其中最薄弱的一层。
第 1 层：主题（WHY）
与战略关联的顶层分类。每个主题都要回答：“如果这段时间我们什么都不做，最希望实现什么结果？”
好的主题应当：
- 以结果为导向，而非以功能为导向（“缩短实现首个价值的时间”胜过“构建引导流程”）
- 数量有限（最多 3 到 5 个）
- 有理有据（能够解释为什么选它，而不是别的）
- 可衡量（每个主题都对应一到两个指标）
糟糕的主题就像杂物抽屉：“改进”“技术债”“杂项”。如果无法用一句话说明理由，它就不是主题。
第 2 层：举措（WHAT）
持续数周或数月、并服务于某个主题的工作。每项举措都比功能更大，但比主题更小。举措应具备：
- 明确的结果（应带来的指标变化或成果）
- 粗略的规模（S / M / L / XL）
- 信心评级（我们有多确定这项举措是正确的？）
- 依赖关系图（必须先完成什么）
利益相关方往往会在举措层面施加强烈压力。不要急于在这里承诺日期。应承诺结果和粗略规模。
第 3 层：排序（WHEN）
安排事项的先后顺序。排序会受到以下因素限制：
- 依赖关系（X 必须完成后，Y 才能开始）
- 产能（团队可以同时开展 N 项工作）
- 日历现实（第 4 季度的工作日更少，某些团队会面临招聘缺口）
- 战略窗口（有些发布需要赶在某个季节、会议或竞争关键时刻之前）
完成优先级排序后再安排顺序。还没决定什么最重要，就先按时间排序，制定出的计划只会优化日历安排，而非实际影响。
第 4 层：产能现实（HOW MUCH）
大多数路线图都在这一层失败。计划纸面上看起来不错，却假设每个人 100% 的时间都用于路线图工作。现实中的可用产能低得多。
默认产能假设：
- 工程师：60-70% 的时间用于路线图举措。其余时间用于会议、评审、值班、支持、面试、调试和上手。
- 设计师：50-60%。原因相同，另外还要提供更多跨团队支持。
- PM：40-50%。其余时间用于规划、沟通、利益相关方管理和异步写作。
- 新员工：第一个季度按满产能的 50% 计算，第二个季度按 75% 计算，从第 3 季度起按 100% 计算。
- 值班轮换、休假和节假日：估算所需产能前先扣除。
如果计算结果显示计划需要团队投入 100% 的产能，那计划就有问题。削减工作量。
第 5 层：权衡沟通（为什么不做）
每份路线图都应有一份和“正在做”清单同样重要的“暂不做”清单。“暂不做”能让计划经得起质疑。
包括：
- 列出你考虑过但拒绝的主要请求
- 说明拒绝每项请求的原因（时机不对、规模不合适、与主题冲突、预期影响较低）
- 说明什么条件会让它进入“正在做”（某项指标、某个日期、某项前置工作完成）
推动被砍项目的利益相关者可以质疑拒绝标准，而不是质疑为什么没列入计划。这才是有成效的讨论。
工作流
第 1 步：明确战略方向
在查看待办事项之前，先写下 3 到 5 个主题。如果团队的 OKR 或战略文档中已有这些主题，就直接复制；如果没有，就先拟定，再与负责战略的人员确认。
如果战略缺失或含糊不清，就先停下来。依据不明确的战略制定路线图，比什么都不做更糟。应指出这个缺口。
第 2 步：整理待办事项
每个候选项都要包含：
- 名称（一句话）
- 所属主题（或标注为“无主题”——留待后续处理）
- 来源（请求、OKR、回顾、客户反馈、领导层要求、技术需求）
- 大致规模（S / M / L / XL）
- 负责人或拟定负责人
- 状态（想法、已验证、已界定范围、已就绪）
标注为“无主题”的项目是警示信号。这要么说明主题列表不完整，要么说明该项目应该砍掉。
第 3 步：在每个主题内确定优先级
在每个主题内为各项计划排序。统一使用一种优先级排序框架。常见的框架包括：
- RICE（覆盖范围 × 影响 × 信心 ÷ 工作量）：适合以功能为主的路线图
- MoSCoW（必须做 / 应该做 / 可以做 / 不做）：适合有固定截止日期的项目
- Kano（基本需求 / 绩效需求 / 兴奋需求）：适合产品投资决策
- 延迟成本：适合时机比工作量更重要的情况
- 战略契合度 + 影响：适合面向高管的路线图
框架本身没那么重要，保持一致才重要。选定一个框架，并以同样的方式评估每项计划。记录计算过程。
完整说明请参阅 references/prioritization-frameworks.md。
第 4 步：绘制依赖关系图
对于每项“正在做”的计划，列出必须先完成的事项：
- 其他计划
- 招聘
- 外部依赖（供应商交付、合作伙伴就绪）
- 研究或验证工作
- 基础设施或平台就绪
用关系图或甘特图式的顺序呈现。没有依赖项的项目可以立即开始。存在多个未满足依赖项的项目是警示信号。
第 5 步：安排顺序
现在按时间安排各项计划。使用依赖关系图和产能计算结果。将计划分配给确实能执行它们的人员。
默认节奏：一个季度内按月安排，之后按季度安排。对大多数路线图来说，按周安排过于细致；按半年划分则过于笼统，无法作为承诺。
第 6 步：与团队确认
对外分享之前，先与实际执行工作的人员确认：
- 规模估算是否切合实际？
- 依赖关系是否正确梳理？
- 产能假设是否准确？
- 是否有人承担过多？
如果团队认为计划无法完成，那它就无法完成。应作出调整。带着团队不同意的计划去找领导层，会损害信任。
第 7 步：编写“暂不做”清单
对于每项“正在做”的计划，说明为它腾出空间而砍掉了什么，并记录原因，以及未来让它进入“正在做”的触发条件。
第 8 步：沟通
不同受众需要不同的视图：
- 团队： 详细的执行顺序、负责人、依赖关系、规模
- 跨职能合作伙伴： 主题、计划、大致时间安排、他们需要提供的支持
- 领导层： 主题、预期成果、关键计划、主要权衡
- 公众或客户： 主题、不提供具体日期、“预期内容”
同一份路线图应该能生成以上四种视图。如果做不到，说明路线图还不完整。
失败模式
只有功能列表，没有计划。 缺少主题。路线图只是附上月份的待办事项清单。改进方法：从战略出发，重新制定。
受日期驱动的思维。 想的是“我们能在第二季度结束前交付什么？”，而不是“第二季度最重要的事是什么？”。日期是约束条件，不是目标。
对产能不切实际的幻想。 计划把每个人的时间都安排到了 100%。没有余力处理支持工作、临时事务、规划或未知因素。路线图到第三周就会搁浅。
利益相关方的压力凌驾于战略之上。 某个客户或高管提出的要求因为施压很大而获得优先处理，而不是因为它符合战略方向。“暂不处理”清单能帮你避免这种情况。
遗漏依赖关系。 计划 B 依赖计划 A，但 A 的安排时间更晚；或者 A 依赖一个尚未到岗的新人。计划看起来没问题，直到执行开始。
规划跨度太远。 提前六个月做出具体承诺，会让团队许下无法兑现的诺言。对较远的规划周期使用范围或主题，对近期规划周期则明确具体内容。
各个层级都用同一种框架。 用 RICE 评估整张路线图，包括平台工作、基础设施和探索性工作。RICE 非常适合评估功能，但不适合基础性工作。针对不同类型的计划事项使用不同的评估视角。
没有“暂不处理”清单。 由于没有记录需求被搁置的原因，利益相关方每两周就会重新提出那些已被砍掉的需求。记录一次，之后始终引用。
输出格式
路线图文档包括：
- 战略摘要（1 页或一个章节）：主题、选择这些主题的原因，以及这些主题如何与顶层目标保持一致
- 计划（可视化内容）：按季度或按月展示，并用颜色区分主题
- 计划事项简介（每项计划事项一份）：预期成果、规模、负责人、依赖关系、成功指标
- 产能模型：由谁负责什么，以及产能利用率计算
- 权衡取舍和“暂不处理”：考虑过但未采纳的重要事项及其原因
- 风险和假设：可能导致计划无法推进的因素
- 更新频率：何时重新审视路线图（通常为每月一次）
路线图是一份持续更新的文档。计划每月重新审视一次，每个季度正式重新规划。不要把它当作合同。
参考文件
references/prioritization-frameworks.md- RICE、MoSCoW、Kano、延迟成本和战略一致性框架的详细说明，包括各框架的适用场景、应用方法和常见错误。