roadmap-planning

路线图规划

适用场景

当创始人或产品经理有一系列产品创意、功能请求或战略押注，需要将其整理成连贯的路线图时启用。适用于“帮我规划第二季度的路线图”“为这份功能待办列表排优先级”“我们接下来应该开发什么”或“制定未来 6 个月的路线图”等情况。也适用于需要将现有路线图从关注产出（功能列表）调整为关注成果（客户和业务影响）的情况。

所需背景

• 来自 startup-context： 公司阶段、团队规模和组成、当前产品状态、商业模式、关键指标、战略目标、公司 OKR。
• 来自用户： 当前路线图或候选计划清单、已知客户需求、资源限制、硬性截止日期、用于对齐的战略文档或公司目标，以及任何已承诺且正在进行的工作。

工作流

1. 收集当前情况 -- 收集现有路线图或功能列表。如果用户提供了战略文档或公司目标，请进行审阅，了解路线图应如何与更广泛的目标保持一致。
2. 将产出转化为成果 -- 针对每项计划，询问：我们要解决什么客户问题？哪些业务指标会因此改善？有没有更好的方式实现同样的成果？将每项内容改写为成果陈述。
3. 采用成果陈述格式 -- 使用：“帮助[客户群体]实现[期望的客户成果]，从而带来[业务影响]。”每项路线图内容都必须符合这一要求。
4. 评分并确定优先级 -- 使用 RICE 评分（覆盖范围、影响力、信心、投入）为计划排序。根据与公司目标及 OKR 的战略契合度进行调整。
5. 识别依赖关系并安排顺序 -- 梳理各项计划之间的依赖关系。注明技术、数据、设计和业务方面的依赖。
6. 按时间范围排序 -- 将计划安排到现在（0-6 周）、接下来（6-12 周）和之后（12 周以上）。对于“之后”的事项，使用灵活的发布时间窗口（按季度，而非具体日期）。
7. 验证产能 -- 根据团队产能交叉核对计划。需要的工程资源达到团队可用产能 3 倍的路线图只是愿望清单，不是计划。
8. 补充战略背景 -- 记录成果与公司战略的契合方式、关于客户需求的关键假设，以及评审频率。

输出格式

战略背景

用一段话重述公司当前的战略重点，以及这份路线图如何服务于这些重点。纳入关于客户需求的关键假设。

以成果为核心的路线图

现在（0-6 周）-- 已承诺

计划	成果陈述	关键指标	负责人	依赖关系
原始功能/项目	帮助[群体]实现[成果]，从而带来[影响]	指标 + 目标值	团队	列出

接下来（6-12 周）-- 高信心

使用相同的表格格式。这里的事项已纳入计划，但可能会根据“现在”阶段的经验进行调整。

之后（12 周以上）-- 探索中

使用相同的表格格式。这里的事项仅表示方向。采用灵活的时间窗口，暂不指定负责人。

不做的事项（及原因）

明确排除的计划及其原因。本部分与路线图本身同样重要。

依赖关系图

以图示或文字形式呈现各项计划之间的阻塞或赋能关系。

产能检查

按各时间范围概述预估工作量与可用产能。

关键假设和风险

用编号列表列出路线图成功所依赖的条件。

框架与最佳实践

• 关注成果，而非产出。“构建高级搜索筛选器”是一项产出。“通过直观的发现体验，让客户找到产品的速度提升 50%”则是一项成果。以产出为重点的路线图会造成虚假的精确感，并使团队围绕功能而非结果产生目标偏差。
• 成果陈述格式。“帮助[客户细分群体]实现[期望的客户成果]，从而[业务影响]。”这种格式能明确谁会受益、会发生什么变化，以及为何重要。
• **“那又怎样？”测试。**如果你无法阐明某项功能能带来什么成果，就继续追问“那又怎样？”，直到找到真正的客户或业务价值。多个产出可能共同实现一项成果——应聚焦成果。
• RICE 评分。
  • **触达范围：**每季度会影响多少用户/账户？
  • **影响：**按 0.25（极小）到 3（巨大）的范围评分，这项工作对目标指标的影响有多大？
  • **置信度：**用百分比表示，你对触达范围和影响估算有多大把握？
  • **工作量：**所需的人周数。
  • 分数：（触达范围 x 影响 x 置信度）/ 工作量。
• 三阶段结构。“现在/接下来/以后”可以避免甘特图带来的虚假精确感。承诺“现在”的工作，规划“接下来”的工作，探索“以后”的方向。
• **成果路线图能适应变化。**由于它们描述的是“为什么”，而不是“做什么”，因此比功能路线图更能适应战略调整和新信息。
• **明确说不。**路线图的定义不仅取决于它包含什么，也取决于它排除了什么。维护一份“不做”清单，并说明理由。
• **与 OKR 对齐。**每项成果陈述都应对应一个公司或产品 OKR。没有对应 OKR 的计划表明存在目标偏差。
• **每季度重新审视。**超过一个季度未更新的路线图已经过时。应安排定期评审。
• 根据发展阶段制定计划。
  • **产品市场契合度（PMF）前：**路线图应以 4-6 周为一个冲刺周期，专注于学习。不要制定 12 个月计划。
  • **产品市场契合度（PMF）后：**制定与 OKR 挂钩的季度路线图。平衡增长功能与基础设施建设和技术债务。
  • **规模化阶段：**制定半年度路线图，并协调跨团队工作。依赖关系会成为棘手的问题。
• **避免路线图表演。**如果团队没有执行能力或信心，就不要为了安抚利益相关者而制作复杂的路线图。

相关技能

• prd-writing -- 一旦某项计划被纳入“现在”阶段，就编写 PRD 来明确其规格。
• mvp-scoping -- 在将某项计划纳入路线图之前，先界定其 MVP 范围，以获得切合实际的工作量估算。
• user-research-synthesis -- 利用客户洞察，验证哪些成果对目标细分群体最重要。

示例

示例 1：从产出转变为成果

用户：“我们的 Q2 计划是：构建高级搜索筛选器、实现 AI 推荐、重新设计仪表板。帮我把它改成成果路线图。”

良好的输出摘录：

转变：

• 产出：“构建高级搜索筛选器” --> 成果：“通过直观的发现体验，让客户找到产品的速度提升 50%”
• 产出：“实现 AI 推荐” --> 成果：“通过个性化发现体验，将平均订单金额提高 20%”
• 产出：“重新设计仪表板” --> 成果：“帮助运营人员监控所有系统，同时将仪表板加载时间缩短 80%”

现在，每项成果都可测试、可衡量，也为采用原先指定功能之外的替代方案创造了空间。

示例 2：将功能待办列表转化为路线图

用户：“这是我们的功能待办列表：Slack 集成、SSO、报告仪表板、移动应用、API v2、引导向导。帮我制定路线图。”

良好的输出摘录：

现在（0-6 周）： | 引导向导 | 帮助新注册用户在 10 分钟内获得首次价值，从而将激活率从 35% 提升至 55% | 激活率 | 增长团队 | 无 |

本季度不做：

• 移动应用 -- 当前使用数据表明，移动端会话占比不到 5%。等移动端需求信号更强时再重新评估。追问“那又怎样？”后发现，目前没有令人信服的客户成果。