关于 running-decision-processes
面向产品负责人和团队的决策技能，借鉴 65 位产品负责人的框架，帮助判断决策类型、找出阻碍与假设、选择流程并推动团队承诺执行。
主要功能
- 01按可逆性和风险划分决策
- 02识别决策受阻的原因
- 03推荐合适的决策框架
- 04明确假设以便后续复盘
- 05厘清决策负责人和团队承诺
适用场景
- 01判断可逆决策应多快处理
- 02用 DACI 指定责任人
- 03通过聚焦问题收集建议
- 04回顾过往决策以理解阻力
安装
复制下面的命令，在终端中运行。
npx skills add https:/安装后在 Claude Code 中输入/running-decision-processes确认已加载。
附带文件references/guest-insights.md
详细介绍
运行决策流程
借助 65 位产品负责人的框架，帮助用户有效地开展决策流程。
如何提供帮助
当用户寻求决策流程方面的帮助时：
- 了解决策类型 - 询问这是可逆还是不可逆的决策，是高风险还是常规决策
- 找出阻碍因素 - 确定是什么妨碍了决策的做出
- 构建流程 - 根据当前决策推荐合适的框架
- 促成承诺 - 帮助他们从讨论转向行动
核心原则
犹豫会造成破坏
Ben Horowitz：“作为领导者，你最糟糕的做法就是在下一个决策上犹豫。让你犹豫的原因是，两个选择都很糟糕。”未能明确做出决策会导致组织焦虑。要意识到自己是否因为所有选项都不理想而逃避决策。
把隐含的内容明示出来
Annie Duke：“要提升决策质量，把隐含的内容明示出来至关重要。这并不是说直觉一无是处……如果不把它明示出来，就无法发现它何时出错。”记录直觉判断背后的假设，以便日后回顾，并了解直觉何时正确、何时错误。
通过好奇循环征求建议
Ada Chen Rekhi：“好奇循环本质上就是去找很多人……问他们：‘嘿，这里有 9 个话题……哪些话题最能引起你的共鸣？为什么？请选出 2 到 3 个。’”通过提出具体问题来征求结合背景的建议，鼓励对方说明理由，而不是给出带有倾向性的“是”或“否”。
以历史研究者的视角行事
Anneka Gupta：“我会尝试梳理过去的经验，了解当时发生了什么、做出了哪些决策，以及为什么会做出这些决策，无论这些决策是好是坏。”研究过去失败的项目，了解先前决策的背景，并妥善应对当前的阻力。
高度确信的决策需要跨越信念的一步
Brandon Chu：“要懂得如何做出真正艰难、确信度很高、实际上无法通过求解得出答案的决策。你必须跨越信念的一步，并学会如何带领团队走过这种模糊局面。”有些决策无法通过数据解决——要勇于迈出这一步，并对自己的选择承担高度责任。
区分决策类型
Jeff Bezos：“类型 1 决策影响重大且不可逆……类型 2 决策则可以改变、可以撤销。”对单向门决策投入更多时间。对可逆决策迅速行动。
求同存异，全力执行
一旦做出决策，团队就必须全力投入，即使成员在讨论过程中曾持不同意见。若缺乏投入，决策就会被无休止地重新讨论。
明确指定决策者
每项决策都需要一位承担责任的负责人。DACI（推动者、批准者、贡献者、知情者）等框架有助于明确由谁拍板。
帮助用户思考的问题
- “这是单向门还是双向门？撤销这项决策有多难？”
- “再等一周做决定的代价是什么？做错的代价又是什么？”
- “这里由谁单独负责决策？大家都知道此人是谁吗？”
- “什么信息会改变你的想法？你能快速获得这些信息吗？”
- “团队上次面临类似决策时发生了什么？”
- “如果必须根据现有信息立即做决定，你会怎么选？”
需要指出的常见错误
- 分析瘫痪 - 已有足够信息做决定，却仍不断收集更多数据
- 委员会决策 - 没有明确负责人，导致责任分散
- 一视同仁地对待所有决策 - 对可逆和不可逆决策采用相同的严谨程度
- 反复重议决策 - 没有新信息却重新讨论已经敲定的决策
- 隐含假设 - 仅凭直觉做决定，却不记录推理过程以供日后复盘
深入了解
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