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制定 OKR 和目标

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制定 OKR 和目标 | Refound AI

Lenny 技能数据库 技能 PLAYBOOKS 嘉宾 关于 技能 PLAYBOOKS 嘉宾 关于 产品管理 55 位嘉宾 | 74 条见解

制定 OKR 和目标 OKR 在高层战略与每周执行之间搭起桥梁。它们能够促进协同、建立节奏并明确责任，但前提是制定得当。最好的 OKR 简单到任何人都能记住，切实到足以激励行为改变，而且与公司目标紧密相连，从而让团队层面的成功推动业务层面的成功。

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指南 综合 55 位专家的见解，提炼出 6 个关键步骤。

1 保持简单：公司目标最多设三个 目标是沟通工具。如果你有 20 个优先事项，就等于没有优先事项。公司层面的目标应限制在 3 个或更少，以确保聚焦。每增加一个目标，注意力就会被分散。确保在必须做出取舍时，有一个目标能明确“胜出”，并为每个目标指定且只指定一位负责人。

嘉宾精选观点

“任何公司都不需要超过三个公司目标，而公司目标的作用是帮助大家了解哪些事情对成功最重要……确保有一个目标能在必须做出取舍时‘胜出’，以明确优先级。每个目标都要指定且只指定一位负责人；如果由两个人负责，那就等于没人负责。”

— Molly Graham “比如，今年我们全公司有三个主要 OKR，大家都在围绕它们开展工作。然后，我们还有部门级 OKR，其中很多都是为了支持公司级 OKR。”

— Annie Pearl 2 让目标令人振奋，而非空洞 你的目标应该让你早上起床时充满期待。“把东西发布出去”不是目标，而是一项任务。写下能够体现你希望世界发生何种变化的目标，并让目标足够有意义，足以激励团队。然后，将关键结果定义为成果，而不是活动。

嘉宾精选观点

“人们常常把目标写得很空洞，以至于毫无意义……你的目标应该让你在闹钟响起、醒来时觉得：‘没错，今天我正在改变世界……’至于关键结果，它们总会是任务。”

— Christina Wodtke “好的 OKR 有三个真正重要的特征，其中之一是清晰易懂。人们看到它就能明白它是什么……我认为还要有可执行性，也就是我希望 OKR 能激励行动……第三个是真实性，也就是它是否确实、如实地反映了你正在做的事情。”

— Yuhki Yamashata 3 聚焦团队能够实际推动的输入指标 不要让团队对留存率等滞后指标负责，因为这些指标需要数月才能变化。将高层输出指标拆解为团队能够直接影响的具体输入杠杆。建立一个转化层，展示各团队的本地指标如何汇总到公司目标中。

嘉宾精选观点

“我们意识到，我们实际上并没有在做那些对客户重要、且能长期带来显著影响的事情……于是我们想办法衡量这些事情，制定了一组输入指标。之后，在制定运营计划时……我们就会高度聚焦于这些输入指标。”

— Bill Carr “或许与其让每个人都围绕 GMV 努力，不如让他们围绕各个界面的 GMV 努力，再把不同界面分配给不同团队；或者，也可以让他们围绕其背后的不同目标努力……你能否将目标设定为这些输入指标？”

— Ami Vora “本地团队有自己的指标，而且可以直接影响这个指标……然后，我们通过财务团队和数据团队，为每个团队的指标建立了一个转化层，将其转化为 MAO。” — Sri Batchu 4 通过混合使用不同类型的指标进行交叉验证 为每个目标设定三个关键结果，从不同角度衡量成功：一个硬性定量指标、一个质量或面向客户的指标，以及一个财务指标。这种交叉验证可确保你不会为了单一数字而牺牲全局。

嘉宾观点精选

“我喜欢设定三个。我把这看作交叉验证。我总是喜欢有一个非常硬核的数字。我也喜欢稍微模糊一点的指标，比如质量指标，确保你不会忽视它。我通常还喜欢一个涉及金额的指标。”

— Christina Wodtke 5 通过每周检查让 OKR 保持动态 OKR 的基本单位是每周承诺。问问自己：“这周我要做什么，才能更接近我们的目标？”这会形成一个学习周期，让你根据哪些做法有效来调整策略。没有定期回顾的 OKR 会沦为文书工作，而非管理工具。

嘉宾观点精选

“‘这周我要做什么，才能更接近我们的目标？’如果你能回答这个问题，就可以放弃所有 OKR 那一套了。但如果你只是问：‘这周我们要做什么，才能更接近我们的战略目标和长期目标？’这就是它的核心。”

— Christina Wodtke “WBR，也就是每周业务回顾……会列出业务不同部分的一系列指标……他主持会议的方式，会促使所有这些负责人培养相关能力，因为你需要做好准备，说明业务中的偏差或趋势。”

— Ian McAllister 6 避免常见陷阱：活动目标、过度精确和指标操纵 活动目标（“写 10 篇博客文章”）无法带来影响，结果目标才能。不要在粗略估算已经足够时，执着于用复杂公式追求虚假的精确性。还要留意那些会导致团队牺牲客户体验来优化的指标。目标是取得更好的结果，而不是让仪表板看起来更漂亮。

嘉宾观点精选

“如果我们的目标是这个月写 10 篇博客文章，我就会说，不，这不是目标，或许只是策略。目标应该是流量，以及这些流量带来的转化率或注册量。所以你不应该设定活动目标，而应该设定影响目标。”

— Emily Kramer “我们一直优化的关键指标之一……是 DAU……但我们经常推出一些无法带来良好客户体验的功能，团队会对此视而不见，任由糟糕的客户体验持续存在，因为总体指标因此变好了。”

— Kayvon Beykpour “古德哈特定律说的就是：‘任何一旦成为目标的指标，就不再是一个好的指标。’……对于复杂的业务来说，任何单一指标都无法成为完整的判断依据，因为业务本身是复杂的。”

— Tobi Lutke

✗ 常见错误

公司层级的目标超过三个，导致重点分散撰写空泛、无法激励行动的目标让团队对无法直接影响的滞后指标负责使用活动指标，而非影响指标为了优化单一指标而牺牲客户体验 ✓ 做得好的迹象

每位团队成员都能凭记忆说出公司的三大目标每周检查时都会定期提及 OKR 的进展团队层级的指标有明确的转化路径，能够对应到公司目标目标让人对上班充满热情，而非只是要求人们服从你会根据所学调整策略，而不是盲目执行原计划

所有嘉宾观点

深入了解全部 55 位嘉宾关于设定 OKR 和目标的分享。

Ami Vora 1 条引言

收听这一期 → “也许，与其让所有人都围绕 GMV 努力，不如让他们围绕每个业务面上的 GMV 努力，并把不同业务面分配给不同团队；或者，也许应该让他们围绕不同的底层目标努力……能否围绕这些输入指标设定目标，比如访问人数、转化人数、复购人数？” 战术：将高层级的输出指标（如 GMV）拆解为可调整的输入指标（如转化率或复购率）。为不同团队分配独特的“泳道”或业务面，以避免重叠和摩擦。

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Anuj Rathi 1 条引言

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“我见过这种类型的市场中 OKR 多次失败。‘重大押注’的效果要好得多……因为这里的根本假设是，它解决的是某一类用户的问题……但如果它服务于三类不同的用户，那么所有目标就会一直相互冲突。” 战术：在复杂的市场中，用能够全面说明某项杠杆如何影响市场各方的“重大押注”取代细化的 OKR。认识到在市场中调整某项杠杆（如配送费）不可避免会牵动其他杠杆（如餐厅佣金）。

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Annie Pearl 1 条引言

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“例如，今年全公司主要聚焦于三个 OKR。然后是部门级 OKR，其中很多都是为了支持公司级 OKR……这极大地改变了我们进行依赖关系梳理的方式，让我们能够确保整个组织都在调动所有杠杆，以推动最重要的目标。” 战术：将公司级 OKR 限制在少数几个（例如三个），以保持专注。确保部门 OKR 直接支持公司级目标。利用 OKR 梳理整个组织的依赖关系。

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Asha Sharma 1 条引言

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“我们做的第二件事，是设定较为宽松的季度 OKR。也就是说，‘好，如果我们相信这一点，那么下个季度需要做什么，才能真正让我们朝着这个方向前进？’之后，各团队以小队形式运作，并设定 4 到 6 周的目标。” 战术：设定“宽松”的季度 OKR，在不过度细化计划的前提下提供方向。让小队为具体问题领域设定 4–6 周的目标。

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Archie Abrams 2 条引言

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“当团队自然而然地按漏斗的不同阶段或用户旅程的不同节点来划分工作时，很容易让人只关注自己负责的漏斗部分，以及这一部分的转化率……但实际上，正如我所说，提高转化率几乎总是更容易做到的，只要让漏斗中你所负责步骤之前的那个环节更难完成即可。” 战术：将团队目标从“提高转化率”转为“增加达到特定状态的用户绝对数量”。警惕 LTV 或留存率提升的同时，总用户量却相应下降。 “我们基本上禁止将 KPI 用作 OKR，也禁止诸如此类的做法。当然，在增长团队中有各项指标，但形式有所不同。而在核心产品团队中，真正重要的是，我们是否确信这是构建未来商业模式所需的正确技术基础？” 战术：在核心产品决策中，将“品味”和“信念”作为主要驱动力，而非短期指标的提升。让指标驱动的问责机制专用于增长团队，同时允许核心产品团队专注于长期基础建设。

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Bill Carr 1 条引言

收听节目 → “我们意识到，我们实际上并没有真正致力于那些对客户重要、能够从长远来看带来显著影响的事情……于是，我们想办法衡量这些事情，制定了一套输入指标。之后，在制定运营计划、每周审视业务和设定目标时，我们就会高度关注这些输入和输入指标。” 战术：找出推动增长飞轮的输入因素（例如，选择、价格、速度）根据改善这些输入因素而非仅仅达成财务目标来设定目标使用 DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）流程来理解并改善输入因素

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Christina Wodtke 的 7 条引言

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“主要好处是，OKR 能带来很多具体行动，而战略并不总是能做到这一点……它建立了一种进展节奏……它促进了协同……它还形成了一个学习循环。” 战术：用 OKR 将“Muji Muji”战略转化为具体的季度数字。在季度末评估 OKR，找出阻碍因素，并为下一个周期提供参考。 “我会问：‘这周我要做什么，才能更接近我们的目标？’如果你能回答这个问题，就可以放弃所有 OKR，但如果你只是问：‘这周我们要做什么，才能更接近我们的战略目标，也就是更长期的目标？’这才是核心所在。” 战术：将 OKR 与周一、季度等“时间节点”关联起来，创造自然的起点。每周询问团队：“我们现在要做什么，才能解决未来的问题？” “我喜欢三个。我把它看作三角测量。我总是喜欢有一个特别硬核的数字。我也喜欢稍微模糊一点的指标，比如质量，确保你不会忽略它。我通常还喜欢一个涉及金额的指标。” 战术：将每个目标的关键结果限制为三个，以保持专注。通过纳入一个硬性数字、一个质量指标和一个财务指标来三角验证成功。 “人们会把目标写得过于空泛，以至于毫无意义……当闹钟响起、你醒来时，目标应该让你觉得：‘噢，对，今天我要改变世界……’而关键结果永远应该是任务。” 战术：编写鼓舞人心且有意义的目标，而不只是“交付某个东西”。确保关键结果描述的是成果（也就是我们如何知道自己成功了），而不是任务清单。 “我建议花相当长的时间头脑风暴关键结果，而目标可以看作是战略在一个季度层面的体现。” 战术：至少花 10 分钟头脑风暴，想出所有可能衡量成果的方式，以发现不显而易见的洞见。确保目标是更广泛战略在季度层面的直接体现。 “把我的书交给你们最优秀的团队，然后说：‘我们正在考虑采用 OKR。你们能试试看是否有效吗？’……因为最优秀的团队总是想变得更好。我喜欢让最优秀的团队先试行，但他们仍然深受你们组织文化的影响，所以他们会发现 OKR 与你们文化不契合的地方。” 战术：先让最优秀的跨职能团队试行 OKR，而不是让表现不佳的团队试行。利用试点团队的反馈，为组织其他部门制定模板。 “与其让老板批准，不如自己编写 OKR，再找三个……与你们有足够协作、了解你们在做什么的团队来审阅，并让他们只负责审阅，24 小时内完成。” 战术：采用“三个团队规则”：让三个同级团队在 24 小时内审阅你的 OKR。避免耗时数周才能定稿的自上而下审批流程。

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Chip Conley 的 1 条引言

收听节目 → “Brian 认为他可能必须设定一些荒谬的目标，因为即使我们只完成目标的一半，也会让人备受鼓舞。他没有意识到的是，当你没能达成目标时……会给人们带来很大压力。” 战术： 谨慎设定那些故意无法实现的目标，留意它们对心理造成的影响

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Claire Hughes Johnson 的 1 条引言

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“在 Stripe，我们每年都会制定一组数字目标，也有一套目标体系，即 OKR（目标与关键结果）……你们会如何制定想要达成的里程碑？它们可以是数字目标，也可以更像二元结果，比如‘我们发布了这项功能’还是‘没有发布’？” 战术： 制定年度数字目标和季度 OKR结合数字目标与二元里程碑（例如“已发布”与“未发布”）确保目标设定流程从公司层面逐级延伸到个人

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Daniel Lereya 的 2 条引言

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“设定宏大的目标，会让你以不同的方式思考。现在，即便我们不知道目标能否实现，也非常乐于这样做，而且屡试不爽。” 战术： 设定无法仅靠“更努力工作”实现的目标，迫使自己“更聪明地工作”使用 10 倍目标，促使团队从根本上重新思考产品架构 “在 Monday，PM 首要负责的是让大家共同理解什么能为客户带来实际价值……其次，要明确如何衡量我们是否取得了进展。” 战术： 在讨论任何具体功能之前，先明确“机会”和“问题”建立清晰的成功指标，验证实际影响

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Eeke de Milliano 的 1 条引言

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“对我来说，这些文档就是章程：‘你的使命、愿景和战略是什么？’目标则是：‘你打算做什么，又将如何衡量成功？’然后是路线图：‘你要发布什么？’” 战术： 确保每个产品团队都有一份使命／愿景／战略章程根据公司的成熟度调整章程的时间跨度（早期阶段为 3 个月，成熟阶段为 10 年）

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Eli Schwartz 的 2 条引言

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“无论是什么，都必须有一个对业务有意义的转化指标……为无法带来转化的内容引流，并不是好主意。” 战术： 为 SEO 流量定义具体的转化指标（例如 MQL、注册量或媒体页面浏览量）审查现有内容，并考虑删除那些流量很高但无法带来转化的页面 “真正重要的是弄清楚他们通过 SEO 想吸引谁，并以此作为衡量指标。话说回来，我不知道为什么 SEO……这种情况只发生在 SEO 上，而不会出现在其他渠道上。没有人做付费营销时会说：‘我在这个搜索词下排名第一多少次……’” 战术： 不再将“排名”作为主要 KPI衡量 SEO 投入在推动业务最终成果方面的效率

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Emily Kramer 的 1 条引言

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“如果我们的目标是这个月写 10 篇博客文章，我会说，不，这不是目标，充其量只是一个策略。目标应该是流量、流量转化率，或者由此带来的注册量。所以，不该设定活动量目标，而应该设定影响力目标。” 战术： 用影响力目标（例如“注册量”或“流量”）取代基于活动量的目标（例如“文章数量”）。始终为数量目标配套设置质量门槛（例如，注册量达到特定的激活率）。

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Geoff Charles 的 1 条引言

收听播客 → “我们从每季度一次、成本高昂的季度规划转向了半年一页纸的公司优先事项规划。过去每三个月就要花一个月，基本上 33% 的时间都在做规划；现在整个过程顺畅得多，也快得多。” 战术： 如果 OKR 会导致产品团队操纵指标，就不要使用 OKR。用半年一页纸的公司优先事项规划取代月度／季度周期。将路线图与财务计划对齐，并为具体杠杆明确负责人。

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Gibson Biddle 1 条引言

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“我只需要你们帮我把这三个因素排出优先级：增长、参与度和变现。我需要你们两个人达成一致。” 战术： 与关键利益相关者一起，按优先级排列增长、参与度和变现为参与度定义一项具体的代理指标（例如月留存率）用“SWAG”（愚蠢大胆的猜测）开启目标设定对话

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Gokul Rajaram 1 条引言

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“在非常早期的阶段，需要制定周计划。随着业务发展，你们仍然需要周计划，但也需要配套的季度计划。首先要设定季度目标。” 战术： 非常早期的初创公司应使用周计划来保持敏捷性在完成 A 轮融资后引入季度规划，让团队围绕更长期的目标保持一致

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Graham Weaver 1 条引言

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“每天早上，我都会在页面顶部写下：‘我是全国第一的赛艇选手。’……然后写下当天要做的三件事，帮助自己朝这个目标迈进。我大学期间每天都这样做。” 战术： 每天早上在页面顶部写下你的首要目标明确列出当天要做的三件事，帮助自己朝这个目标迈进用这种每日练习，在三个月内取得别人三年才能取得的进步

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Ian McAllister 1 条引言

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“WBR，即每周业务回顾……会涵盖业务不同部分的一系列指标……他主持会议的方式会促使所有负责人培养这些能力，因为你需要做好准备，解释业务关键指标的偏差或趋势，了解自己的业务，并清楚自己针对这些指标采取了什么行动。” 战术： 每周回顾指标，以发现偏差和趋势做好准备，解释指标变化背后的“原因”以及相应的行动计划

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Itamar Gilad 1 条引言

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“有了这两个指标［北极星指标和首要 KPI］后，你可以进一步将它们分解为我所说的指标树。北极星指标有一棵指标树，首要 KPI 也有一棵指标树……通常两者会有重叠。” 战术： 梳理子指标与北极星指标之间的数学关系利用指标树，围绕具体目标明确团队职责划分和组织结构

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Janna Bastow 1 条引言

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“因为其中有一些字段可以填写：‘你衡量成功了吗？结果成功还是不成功？这个路线图事项已经完成了，结果如何？’通过创建所有这些字段，可以不断提醒团队在开展工作前后回顾和思考这些内容。” 战术： 明确记录每个路线图事项的预期结果和实际衡量的成效

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Jonathan Lowenhar 2 条引言

收听播客 → “在任何时候，Lenny，公司都在从四件事之一倒推，不管他们愿不愿意。我在为退出倒推。我在为下一轮融资倒推。我在为盈利倒推，或者我在为收尾倒推。” 战术：确定你的目标是退出、融资、盈利还是收尾。明确实现这一特定里程碑所需的定性和定量条件。确定达成这些量化结果所需的资源和节奏。

“创始人在规划来年时常犯的错误是：我需要达到这个收入水平，才能证明这个估值倍数合理。然后，所有漏斗计算都是硬凑出来的，这就完了。相反，应该看看过去三个月、六个月、九个月、12 个月以来实际情况如何。” 战术：根据过去 3-12 个月漏斗的实际表现制定计划。找出现实预测与财务需求之间的差距，以便就目标抱负进行成熟的讨论。根据近期历史数据，而不是猜测，模拟漏斗顶部、转化率和交易规模的变化。

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Judd Antin 1 条引述

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“我从没要求研究团队制定单独的 OKR。我说……PM、工程师、设计师和研究人员，所有人不都应该用同一套成功指标吗？因为我们要么一起做到，要么就做不到。” 战术：避免制定孤立的、仅针对研究的 OKR。确保研究人员与 PM 和工程师对同一套业务指标负责。

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Kayvon Beykpour 2 条引述

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“如果组织唯一受训的思考方式，就是用 OKR 来决定该做什么、不该做什么，那么到头来这同样无济于事。没错，你也许能很好地判断该做什么来推动指标，但顺便说一句，你可能关注了错误的指标，或者这无法帮助你在待办事项之间取得恰当的平衡。” 战术：确保 OKR 不会让团队忽视那些虽然能推动正向指标，却会给客户带来糟糕体验的情况。

“我们始终优化的关键指标之一是 DAU……但我们经常会有一些功能无法带来良好的客户体验，而团队却会视而不见，任由糟糕的客户体验持续存在，因为这些功能在整体上有利于指标。” 战术：留意那些“指标向好、客户体验却糟糕”的功能，将其视为目标设定框架失效的迹象。

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Karri Saarinen 1 条引述

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“具体功能方面，我们不会设定目标……我们只是认为应该有一些功能能帮助公司，有时在开始开发之前，我们会看看指标……但我们不一定会设定‘我们需要让某个具体指标提高 X’这样的目标。我们更想解决的是这个问题。” 战术：以是否解决了客户问题来定义成功，而不是看某个具体指标是否提升。利用数据了解产品的当前状态，而不是设定僵化的未来目标。

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Kristen Berman 2 条引述

收听节目 → “要想改变行为，就必须先选定要改变的行为。所以，公司很擅长关注结果，但在选择行为方面就没那么敏锐了……我们需要具体到让人感到不自在的程度。我们说，要把行为说得非常具体。” 实用方法： 通过具体行动定义目标行为（例如，“在 7 天内跟随两位不同的教练各进行两次 10 分钟训练”）。 “让激励机制、KPI、产品和营销团队都围绕行为展开，就能打造出更方便客户使用的产品，并带来更好的结果。” 实用方法： 针对行为本身设置 KPI，而不只是关注活跃使用或留存。延长激励机制的周期（例如，从季度延长至年度），以鼓励长期思考。

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Lane Shackleton 3 条引述

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“与其执着于目标，不如执着于能带你实现目标的系统。我有时会用这样一句话：出于好意设定的目标并不奏效。我确实需要举一个常见的例子。一个很常见的例子是，团队想了解客户或开展调研。我观察到，有的团队会把本季度与 10 位客户交谈作为 OKR 目标，但他们可能达成，也可能无法达成这个 OKR。然后，如果你仔细观察，就会发现他们下个季度可能不再有与客户交谈的目标。于是，他们的学习就起起落落。” 实用方法： 用持续运行的机制取代一次性目标（例如，固定在每周五召开客户会议）。找出能培养长期本能、而非追逐短期指标的“默认开启”行为。 “我经常看到的第一个问题，就是人们认为 OKR 本身就是战略。我认为，我们制定计划的方式以及客户制定计划的方式中，关键的一点是：必须将战略讨论与 OKR 讨论区分开来。” 实用方法： 建立独立的战略讨论机制，在 OKR 规划之前进行或与其分开进行。确保团队有一套独立的战略框架，用于指导目标制定。 “我们在规划方面遵循的另一条规则，是所谓的 10% 规划规则，本质上就是确保在任何一个时间段内，规划所占用的时间不超过执行周期的 10%。” 实用方法： 如果规划周期为一个月，规划过程最多花 3 天。如果规划周期为一周，规划时间不超过半天。

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Laura Schaffer 1 条引述

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“承诺去做一件能在一年内完成的事，并且采用低、中、高三个档位总是很有帮助……这与‘我们要达到这个单一数字’的想法不同。” 实用方法： 将增长押注分为“稳妥型”和“意外爆发型”两类按年度或季度周期报告增长指标，而不是按周报告确保团队不会因压力而追求短期胜利，从而避免虚荣指标

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Logan Kilpatrick 1 条引述

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“我自己用过一个 GPT，就是我私下使用的 GPT，它能帮我处理不同季度的一些规划工作，并确保我在表达诸如推动个体指标等内容时保持一致。这些内容往往是人们做规划时会忽略的。” 实用方法： 将规划文章中的最佳实践输入 GPT，创建定制的规划助手。在 OKR 过程中使用 AI 生成时间表和成功指标，并找出跨职能利益相关方。

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Maggie Crowley 1 条引述

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“真正优秀的 PM 会记得跟进……如果有 PM 回来跟我说：‘嘿，还记得我们做过那件事吗？这是结果。’我只能说，这种情况太少见了。” 实用方法： 设置日历提醒，在上线后 2 周、1 个月和 6 个月检查指标无需他人提醒，主动与利益相关方分享结果 查看 Maggie Crowley 的所有技能 →

Matt LeMay 的 3 条引言

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“首先，设定团队目标时，目标与公司目标之间最多只能相差一个步骤。别让目标层层下达，最终变得面目全非。” 实战建议： 确保团队目标与公司的顶层目标之间最多只相差一个步骤。避免“纠结中间环节”，以免目标变得过于抽象，无法追溯到业务影响。 “她站起来，说：‘好，我们要换种方式做事。’她走到白板前，在白板最右边写下 100 万，画了一条线，说：‘这是这一年。’然后在线上画了一个小刻度，说：‘这是我们现在的位置。这个数字比 100 万小。这是我们需要达到的位置。如果我们的对话不是从这里开始，那我就不想谈。’” 实战建议： 将当前状态与最终目标之间的差距可视化，以提升紧迫感。拒绝任何没有明确路径来助力主要目标的计划。 “我把这个写在白板上。我说：‘好，到下个财年年底，我们要实现 1 亿利润，现在我们在这里。这个时间线上还应该写些什么？’有人说：‘嗯，我们 10 月要发布这个产品。’于是我把 10 月写了上去。我说：‘好，如果我们要到 10 月才发布任何东西，现在是 3 月，那到那时我们能赚多少利润？’他们说：‘大约 1,000 万。’我说：‘好。也就是说，从 10 月到 3 月，我们需要创造 9,000 万英镑的利润。’” 实战建议： 将发布日程与财务目标对照，看看数字是否真的说得通。利用由此得出的“影响差距”，论证尽早发布或更快验证想法的必要性。

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Marty Cagan 的 1 条引言

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“另一个区别是，当你接到一个要解决的问题时，那不是产出，而是成果，所以你要么解决了它，要么没有解决。……在真正的产品团队里，当你真正解决了问题、取得了这些成果时，大家才会庆祝。这就是为什么我们说，产品团队关注的是成果，而不是产出。” 实战建议： 根据取得的成果而非发布次数来定义成功让团队的庆祝活动与问题解决里程碑保持一致

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Matt Mochary 的 2 条引言

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“你需要设定目标，覆盖公司、部门和个人三个层面，然后跟踪这些目标。你需要跟踪所有人达成的约定，以及他们承诺要采取的所有行动。” 实战建议： 在三个层面设定目标：公司、部门和个人。使用 Asana 这类共享工具，让团队中的所有人都能看到各项约定和行动。 “第二个是‘首要目标’，这是 McKeown 在《Essentialism》中提出的概念。每个人都在向你提出请求，但如果你整天只是在回应别人的请求，就永远无法朝着自己的优先事项迈进。你需要先设定优先事项，然后每天留出一段时间——30 分钟、1 小时或 2 小时——专门处理自己的优先事项。” 实战建议： 每天确定一个代表自身优先事项的“首要目标”。每天安排 30–120 分钟不受打扰的时间，专门处理该目标。

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Melissa Perri + Denise Tilles 的 1 条引言

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“我们还必须建立一种跟踪已部署 OKR 的方法，并实际查看进展情况。因此，我们必须为此搭建仪表板。” 实战建议： 构建集中式仪表板，跟踪整个组织的 OKR 进展

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Melanie Perkins 的 1 条引言

收听本期节目 → “我喜欢宏大目标的一点是，面对它时，你会觉得自己完全力不从心。你会想要非常努力地工作，让它成为现实。” 战术： 设定的目标只有放在 10 年的时间跨度下才显得“现实”确保目标足够重要，这样遇到障碍时你才不会放弃

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Melissa Tan 1 条引言

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“北极星指标是 ARR，即年度经常性收入。然后，你要把它拆解为推动 ARR 的杠杆，也就是领先指标，比如激活率、新增客户数量等。” 战术： 确定主要的北极星指标（例如 ARR）梳理推动北极星指标的领先指标（激活、留存、转化）为每位 PM 或子团队分配具体的杠杆

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Molly Graham 1 条引言

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“公司目标最多不需要超过 3 个，设定公司目标的目的，是让大家知道哪些事情对成功最重要。” 战术： 将公司目标限制在 3 个以内，以确保聚焦。确保有一个目标在发生冲突时“优先胜出”，以便在需要权衡取舍时明确优先级。为每个目标指定且只指定一位负责人；如果有两个人负责，就等于没有人负责。战略应该让人感到艰难；如果目标设定过程并不痛苦，就说明你还没有做出足够的取舍。建立后续跟进流程，确保大家承担责任，因为仅有目标并不能改变行为。

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Phyl Terry 1 条引言

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“开始面试时，我希望你写一份自己的职位描述……我希望你制定我称之为‘岗位使命’的内容，并附上 OKR……你需要明确写出：‘这是我认为自己要负责的事项。这是我实际要……交付的成果’，对吧？” 战术： 根据面试中了解到的信息，私下起草一份自己的职位描述。列出你计划交付的具体目标与关键结果（OKR）。将草稿分享给招聘经理，以验证假设并展现责任意识。

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Rachel Lockett 1 条引言

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“我喜欢单页计划这个概念，因为它能简化事情。它让领导团队能够齐聚一堂并达成一致……第一列放愿景和价值观，第二列放战略意图和 KPI，第三列放年度目标，第四列放季度目标。” 战术： 将愿景、价值观、战略和目标整合到一个视图中。使用“以人为本的运营节奏”，每季度审视计划。

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Ravi Mehta 2 条引言

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“我认为，战略体系中的各个部分都应该明确你要解决的问题的最终目的地，然后你应当设定目标，帮助自己抵达那个目的地……有几个人曾因此对我大喊大叫。通常，目标几乎成了战略流程的起点，而不是终点。” 战术： 先明确目的地（战略），再设定行程（目标）。如果指标增长会让产品偏离战略目的地，就要愿意放弃这部分增长。 “我把它称为理解的前沿。团队知道什么、不知道什么，两者之间存在一个界限……如果你不清楚如何推动某个指标，正确的做法是设定一个目标来加深理解，而不是推动该指标增长。” 战术： 如果你不知道是什么因素影响某项指标（例如留存率），就设定“了解影响因素”的目标，而不是“提高指标”的目标。如果你已有假设，但需要验证团队推动指标的能力，就使用“执行目标”（例如实验数量）。

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Ray Cao 1 条引言

收听节目 → “我们不会把 OKR 当作一个空壳，而是看重 OKR 的核心：跨职能协同、跨职能目标协同……我们可以改进的是输入和输出。输出非常明确，但有时实际的输入是什么还存在争议。” 战术：专注于在 OKR 框架内，将一个团队的输出与另一个团队的输入衔接起来。将 OKR 作为“北极星”，推动整个公司的行为与协同。

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Sahil Mansuri 1 条引言

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“我的建议是，认真考虑采取保守的预测，并围绕未来成功可能呈现的情况设立检查点和里程碑。如果达到了这些目标，就根据实际情况决定是减速还是加速推进；同时提前与董事会、销售团队和销售领导层达成一致，这样真正达到目标时，就不会再争论该怎么做。” 战术： 对全年采取保守预测，并设定具体的季度检查点提前确定达到特定目标后是加速还是减速推进与董事会和领导层提前就重新预测的触发条件达成一致

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Shreyas Doshi 1 条引言

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“我注意到，如果你确实有真正的产品战略，而且每个人都认同这个战略，也提前达成了一致，那么我们在年度规划中常做的许多无用功就会消失。当然，你仍然需要进行一些资源分配之类的工作，但即便如此，也不需要追求虚假的精确。” 战术： 在年初尽早制定真正的产品战略，让规划变得更简单。避免填写不适用于具体产品情境的模板。不要陷入对下一年确切人员编制的“虚假精确”。

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Sri Batchu 1 条引言

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“本地团队有自己的指标，可以直接影响……然后，我们通过财务和数据团队，为每个团队的指标建立了一个转换层，将其映射到 MAO。” 战术： 使用回归分析或留出组，确定输入指标对北极星指标的影响每六个月更新一次转换系数，确保规划始终准确

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Teresa Torres 1 条引言

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“它从树根处的一个结果开始，然后分支到机会空间，再从机会空间分支到解决方案，也可以进一步分支到假设测试。” 战术： 从规划树根处的一个结果开始将机会和解决方案映射回这一主要结果

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Tomer Cohen 1 条引言

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“我确实相信，尤其是在产品领域，应该设定有雄心的目标，然后努力超额完成……我看到一座山，你看到山顶，也清楚山顶的样子；你看到了大本营，知道如何起步。或许山的中段有些模糊，但你会找到办法。” 战术： 从产品的潜力出发，而不是从当前数据出发。明确一个清晰的“大本营”（起点），为远大的愿景奠定基础。

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Upasna Gautam 1 条引言

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“我们长期以来一直在使用 OKR，过去三年里，OKR 一直是我团队的锚点……当然，我们还会进一步拆解这些 OKR：展望未来两到三年，并据此制定目标。然后按季度和月份拆解；对于我的团队和我所做的工作，为了我自己和团队的需要，还要进一步按周拆解。” 战术： 将长期（2 到 3 年）目标拆解为季度、月度和每周目标确保团队级 OKR 与组织目标直接对齐

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“下注的构成包括：我们想解决的问题、我们对解决方案的假设，以及一份制胜计划，也就是如何真正实现目标的计划，以及衡量是否达成目标的方法。” 战术： 为每个目标定义“需求证据”加入“制胜计划”，说明如何验证假设

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Yuhki Yamashata 1 条引述

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“对我来说，好的 OKR 有三点非常重要。第一是清晰易懂：人们看一眼就能明白它是什么，不会遇到某种古怪、晦涩、对谁都毫无意义的指标。我认为第二点是可执行性：我希望 OKR 能激发行动。看到它时，你会觉得它能推动行动，让我想做出改变。第三点是真实性，也就是它是否真正、如实地反映了你日常在做什么、想做什么？” 战术： 在纠结衡量方式之前，先从“标题”或理念目标入手确保 OKR 足够清晰，让任何工程师都能复述采用“成绩单”方式，让团队根据定性和定量信息自行评分

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Garrett Lord 1 条引述

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“在 Handshake AI，我们从早期就更加专注于基于数据、指标和严谨性开展运营。团队里有位名叫 Sahil 的同事，在这方面做得非常出色……我们建立了每周、每月和每季度的运营节奏。” 战术： 建立每周、每月和每季度的运营节奏，以跟踪进度指定一位负责人，确保数据和指标管理严谨

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Hila Qu 1 条引述

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“我基本上在文档的任务列表部分加了一个栏目，要求 PM 提前填写成功指标。此外，还要注明这项工作会推动哪项增长杠杆：它会促进获客、激活、留存还是变现？” 战术： 要求在开发开始前，于产品文档中填写成功指标将每项功能或实验对应到具体的增长杠杆（获客、激活等）

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Farhan Thawar 1 条引述

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“我们每六周进行一次评审。团队每六周会聚在一起，回顾路线图、资源配置和正在开展的工作……六周是很好的节奏，因为时间足够短，大家还记得背景，同时又足够长……能完成很多事情。” 战术： 每六周与高层领导开展一次深入的项目评审评审时重点关注自上一周期以来学到了什么、取得了哪些进展

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Nickey Skarstad 2 条引述

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“对我来说，好的 OKR 就是清晰地阐述你的战略，以及对你而言重要的事情，并将其归纳为接下来三个月要做的工作。我认为这对团队特别有帮助，因为如果总是停留在宏观层面，就很难真正落实到具体功能。” 战术： 将战略归纳为可在 3 个月内执行的目标确保每张 Jira 工单或每项功能都与某个具体目标相关联 “无论企业规模大小，跨职能共享某种目标框架都很有用……因为它能把战略落实到当下。这样一来，你就能采取行动，在接下来的三个月里把某件事变为现实。” 战术： 在所有职能团队（工程、设计、产品）中实施统一的目标框架在当前季度的第三个月启动规划流程

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Paige Costello 1 条引述

收听节目 → “我们有一套研发指标、支柱指标、领域指标，而在团队层面，通常会有一两个他们真正推动的指标。所以，你可以把它看作一种嵌套结构，既围绕我们的产品战略，也围绕我们衡量成功的方式。” 战术： 在多个层级定义指标，建立从战略到团队任务的清晰脉络。确保每个团队都有一两个重点推动的主要指标。

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Tamar Yehoshua 的 1 条引言

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“我们用 OKR 推动流程，并让各团队向我们展示 OKR……我们每个季度都会迭代，就像迭代产品一样。所以每个季度，我们都会评估 OKR 规划是否有效，然后进行调整。” 战术： 评估 OKR 规划耗费的时间；如果负担过重，就改用异步形式。采用“红、黄、绿”状态系统，只在现场会议中讨论“红色”（有风险）的事项。

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Tobi Lutke 的 1 条引言

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“古德哈特定律的意思是：‘任何成为目标的指标，都不再是好的指标。’……为什么？因为对于复杂的业务来说，没有任何单一指标能成为完整的启发式标准，因为业务本身很复杂。公司里有无数种相互制衡的因素，你无法通过优化一个固定指标让它们都保持协调。我们确实没有 KPI，在硅谷意义上至少也没有 OKR，但我们会充分参考数据。” 战术： 用数据为决策提供参考，而不是让指标主导目标在可量化指标与无法量化的价值（如愉悦感和品牌呈现）之间取得平衡认识到，单一指标无法成为复杂业务的完整启发式标准

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安装此技能

将此技能添加到 Claude Code、Cursor，或任何支持 Agent Skills 的 AI 编码助手。

1 下载技能

下载 SKILL.md

2 添加到项目

在项目根目录中创建一个文件夹，并添加技能文件：

.claude/skills/setting-okrs-goals/SKILL.md 3 开始使用

Claude 会在相关时自动检测并使用此技能。你也可以直接调用：

帮我制定 OKR 和目标 相关技能 你可能会觉得有用的其他产品管理技能。 101 位访客 定义产品愿景 媒体产品的愿景应以核心内容（新闻报道）为中心，并通过用户体验加以提升…… 查看技能 → → 91 位访客 问题定义 亲自以用户或提供者的身份体验产品，能揭示问题定义中存在的根本缺陷…… 查看技能 → → 75 位访客 路线图优先级排序 增长路线图应根据底层增长模型和可用资源安排顺序，而不是…… 查看技能 → → 43 位访客 开展用户访谈 观察性研究能揭示数据漏斗中看不到的“正交”问题。 查看技能 → →

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