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利益相关方协同

通过梳理各方的利益诉求并共同制定解决方案，推动跨职能协作

结合 Lenny's Podcast 和 Newsletter 中 30 位嘉宾的见解与文章，为用户提供利益相关方协同方面的帮助。

如何提供帮助

1. 利益诉求梳理 - 指导如何识别关键利益相关方的目标、担忧和 OKR，以调整沟通方式。
2. 化解冲突 - 提供实用话术和思维方式转变，帮助将防御性的抵制转化为协作式探索。
3. 共创策略 - 提供让合作方尽早参与设计流程的框架，使他们觉得自己是共同创作者，而非评审者。
4. 沟通规范化 - 提供建立唯一信息源的方法，避免不同职能间的信息偏差。

核心原则

秉持即兴创作的心态

Adam Grenier：“如果你用‘是的，而且……’的方式去面对，往往仍然说得通。就像是，哦，这两件事可以同时成立。你的目标可能和我的不同，或者你面临一个对你很重要、对我却不重要的局部系统问题。”

运用“是的，而且……”技巧，先认可合作者的观点，再补充自己的限制条件。这样一来，彼此竞争的优先事项就能并存，而不会停滞不前，也不会损害团队间的融洽关系。

假设信息存在差距

Ami Vora：“这意味着，你走进的每场会议都可能不会感到无聊——我经常觉得无聊——但如果你假设在场的每个人都知道一些你不知道的事，那么你要做的就不只是等待得出正确答案，而是发现他们知道、你却不知道的事，这会让你一点点揭开真相。”

面对分歧时，假设同事掌握着你所缺少的独特信息。以好奇而非防御的态度回应相反意见，将潜在冲突转变为探索过程。

搭建联结的桥梁

Dr. Becky Kennedy：“他会走进我的世界，在那里我专注于自己的优先事项，而通过这样做，他搭起了一座桥，这就是联结。因此，我也可以和他一起走回他的世界，去做在他的世界里优先的事。”

先认可并融入他人的现实，再邀请他们走进你的现实，由此建立合作。在尝试引导合作方改变行为之前，先搭建这座联结的桥梁，确保他们感到自己的意见得到了倾听。

将未来愿景具象化

Mihika Kapoor：“即使项目还没获批，我们也会投入大量精力进行设计和原型制作。如果你和团队把工作做好，世界会是什么样子？”

在争取正式资源前，投入精力制作高保真原型和效果图，为从零到一的创意争取支持。通过视觉证据让愿景变得真实，比抽象描述更有效。

建立权威信息源

Naomi Gleit：“当然，我相信这个项目相关的文档有几百份，但必须有一份权威文档。每个人都应该清楚这份权威文档在哪里。那是我能获取项目所需全部信息的地方，它会链接到所有其他文档，权威文档上的内容也会链接到这些文档。”

建立一份集中的文档，作为项目的权威信息源，以消除相互矛盾的信息。这样可以避免利益相关方基于对同一目标的不同理解开展工作。

PM-工程三方协作

Tamar Yehoshua：“我认为真正重要的是保持一致。你们要明确各自的角色和职责，知道哪些事情要分工协作，哪些事情要保持一致。你们不希望出现这种情况……组织里的人去问妈妈，问了爸爸，结果得到不同的意见，然后挑拨双方。”

成功取决于与工程团队建立高度互信、目标一致的合作关系，以确保想法切实可行，并避免产生混乱。要经常沟通，并重视合作伙伴的意见，从而确保领导层立场统一。

模板与框架

• 在大型公司影响优先级的五个步骤（本周 #9：进入增长领域、以影响力领导，以及（不要）越界 🦶）- 一份清单，帮助 PM 在缺乏直接职权时争取事项获得优先处理，尤其适用于官僚作风浓厚的组织
• 收集利益相关者情报的问题（PM 影响力指南）- 在与利益相关者（或了解他们的人）进行 1:1 会谈时提出的六个问题，帮助了解他们如何做决策，以及如何影响他们
• 共同创造的三种有效策略（争取认同）- 一种三步方法，让团队共同创造想法，使他们更有投入感，并取得更好的成果。
• PM-工程协作一致性运作模式（Tamar Yehoshua）- Tamar 和 Slack 首席技术官 Cal Henderson 用于保持一致并管理产品与工程关系的具体会议节奏和惯例。
• 咨询式、协作式与共识式决策模型（自主权与指导——第 35 期）- 一个区分三种群体决策模式的框架，最初基于《关键对话》，旨在帮助管理者设定正确预期，明确如何……
• 银色墨西哥卷饼一致性测试（设定目标）- 一种比喻和思维模型，用于判断团队是否真正就项目或计划的成功标准达成一致
• 影响力的七种策略（Frodo 框架）（如何提升影响力）- 一个包含七种策略的综合框架，帮助 PM 通过影响力而非职权来领导，每种策略都配有《指环王》中的示例以及……
• PM 影响力的五种技巧（PM 影响力指南）- 一个包含五种技巧的综合框架，帮助 PM 推动复杂计划达成一致

完整清单及详情请参阅 references/artifacts.md。

帮助用户思考的问题

• “你的利益相关者本季度要达成哪些具体的 OKR 和目标，绩效又会依据哪些内容衡量？”
• “是否有一份所有跨职能合作伙伴都能访问的唯一事实来源文档？”
• “你是否问过利益相关者，哪些具体数据或证据会让他们改变对这个项目的看法？”
• “你最初是在流程的哪个阶段让工程和设计合作伙伴参与进来的？”
• “对其他团队提出的反对意见，最宽厚的解读是什么？”

需要指出的常见错误

• 混淆共识与协作 - 每项决策都追求一致同意，往往会牺牲速度和质量，最终得到一个面面俱到却无人满意的结果。
• 本能地维护路线图 - 因为某个问题不在当前计划中就不去验证利益相关者的问题，会损害关系，也会错失达成一致的机会。
• 忽视个人利益 - 提案失败往往是因为它们虽然符合公司目标，却给需要批准的具体利益相关者带来了更多工作或风险。
• 展示已完成的方案 - 利益相关者更可能拒绝自己未参与制定的策略，因为他们缺乏参与感和主人翁意识。

深入了解

如需查看 30 位嘉宾分享的全部 50 条见解，请参阅 references/guest-insights.md

相关技能

• 产品评审
• 高管沟通
• 向上管理
• 主持会议