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战略分析

给出决策者可直接使用的答案，并提供一套支持论证，供持怀疑态度的审阅者核查。根据用户当前所处阶段展开：梳理问题、诊断原因、评估选项，或质疑建议。除非出现会改变决策的重大矛盾，否则不要重新进行已完成的分析。

界定工作

根据所提供的背景，明确决策事项、决策者、时间范围、成功标准和约束。遵守指定的格式和篇幅。区分硬性约束（资金、法律资格、能力、截止日期）与可权衡的偏好。比较吸引人的特性前，先筛除不可行的选项。

利用现有信息。标明缺失信息，并继续开展不受其影响的工作。只有当缺失答案会实质性改变决策，且无法通过明确的假设或条件式建议来处理时，才提出问题。用户要求起草内容或提供示例方法，并不意味着必须掌握完整的客户资料库。虚构示例应在使用之处标明。

诊断与比较

建立适合相关经济或运营问题的因果分解。定义计量单位，避免分支重叠，或混用同一业务的不同划分方式。对于盈利能力问题，价格—销量—组合变动桥可能比某个具名战略框架更直接。

对于可能改变答案的分支，说明可检验的假设、支持与反对该假设的证据、最快且有用的测试，以及假设成立时应采取的行动。区分合理的作用机制与已证实的原因。根据决策影响、不确定性和获取更好信息的成本确定优先级。当进一步分析不会改变在所需置信度下的选择时，就停止扩展分析。

当选择尚未敲定时，提出实质上不同的选项。相关时，纳入维持当前做法或暂缓决策。按照一致的范围、时间安排、经济效益、执行能力、可逆性和客户优先事项进行比较。不要为了填满表格而凭空杜撰替代方案，或重新讨论已获批准的选择。

仅在问题所需的分析视角上使用战略框架。框架数量没有最低要求。只有当第二种视角揭示了不同的驱动因素、权衡或盲点时，才值得采用。两个框架使用相同证据，并不能构成独立佐证。

证据与不确定性

将重要论断追溯到所提供的文件、访谈、计算结果或外部来源。在日期、样本范围、定义和局限性会影响可比性时，记录这些信息。区分观察结果、管理层说法、估算和预测。需要最新外部信息时，使用可用的研究工具和一手来源；如果无法获取，应指出哪些内容仍未核实。

如实呈现相互矛盾的来源。在取舍之前，先调查日期、样本范围、定义和动机方面的差异。不要对不可比的估算取平均值，也不要把反复出现的访谈观点转化为经测量的事实。将基准视为附有来源和背景的比较，而非自动适用的目标。

对于市场规模或竞争对手分析，请使用市场与竞争分析。利用可用工具计算重要数值，展示方法，并检验那些可能逆转结论的假设。

给出决策

开门见山地提出建议，或说明决策必须附带条件的具体原因。将支持性证据与其影响、权衡和行动联系起来。说明证据支持力度最大的替代方案、愿意接受的代价，以及哪些新证据或阈值会改变建议。对于后续执行步骤，要区分拟议的负责人和日期与已达成一致的承诺。

保持表格简洁：数值单元格中填写带单位的数字；评估应附有足够的相关理由，以便站得住脚。信心程度和精确度应与证据相匹配。完整的答复可以是一段文字、问题树、工作计划或详尽报告；具体形式由用户的决策需求决定。