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撰写一份迫使你做出艰难取舍的战略。没有明确说“不”的战略就不是战略，而只是一份愿望清单。战略不是目标，不是抱负，也不是你想做的事情清单，而是一套关于选择在哪些领域竞争以及如何取胜的连贯选择。

战略内核（Richard Rumelt）

每份战略文档都必须包含以下三个要素：

1. 诊断

实际情况是什么？明确指出挑战所在。好的诊断能找出关键因素，从而简化复杂情况。

• “我们的激活率为 23%，因为新用户在首次使用时不了解产品的价值。”
• 不要写：“我们需要更快地增长。”（这是抱负，不是诊断。）

2. 指导方针

应对挑战的总体方法。这是方向性的重大押注——它既划定哪些事情要做，也划定哪些事情不做。

• “在拓展团队用户之前，完全专注于缩短个人用户获得首次价值的时间。”
• 不要写：“全方位改进产品。”（这不算做出选择。）

3. 连贯行动

执行指导方针的具体、协同行动。各项行动应相互强化。

• “将引导流程重构为逐步完成首个项目的流程。移除注册时邀请团队成员的步骤。在三个核心功能上添加行内提示。将‘完成首个项目’而非‘创建账户’作为激活指标。”

Playing to Win 框架（Lafley/Martin）

将战略组织为五个层层递进的选择：

1. 取胜抱负： 什么样的结果才算取胜？（不是收入目标，而是你希望带来的改变）
2. 竞争领域： 选择哪些客户、细分市场、地域和渠道？明确说明哪些方向不做。
3. 取胜方式： 在选定领域，你的竞争优势是什么？
4. 必备能力： 要以这种方式取胜，你必须擅长什么？
5. 管理体系： 如何跟踪战略是否奏效？

每个选择都会限制下一个选择。如果“竞争领域”没有缩小范围，那就不算做出选择。

指南

• 关键：每份战略文档都必须说明你不会做什么。没有取舍的战略就不是战略。
• 绝不要把战略和目标混为一谈。“实现 1,000 万美元 ARR”是目标。“凭借比企业级替代方案快 10 倍的部署速度赢得 PLG 细分市场”才是战略。
• 战略优先事项绝不要超过 3 项。如果所有事情都是优先事项，那就没有任何事情是优先事项。
• 始终要通过诊断明确核心挑战。说不清问题，就无法解决问题。
• 始终让指导方针可以被证伪。别人应该能够对它提出反驳。
• 绝不要脱离实际撰写战略。要以竞争现实、客户证据和自身实际能力为依据。

示例：好与坏

不好的指导方针：

“我们将专注于质量、速度和客户满意度，打造市场上最好的产品。”

好的指导方针：

“我们将通过提供从客户洞察到功能上线的最快路径，赢得处于 A-B 轮阶段初创公司的技术型 PM；为保持观点鲜明、行动迅速，我们会舍弃企业合规功能和多团队协作能力。”

好的版本明确说明了目标人群和取舍，而且可以被质疑。

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基于 Good Strategy Bad Strategy（Richard Rumelt）和 Playing to Win（Lafley/Martin）。技能来自 productskills。