关于 weekly-review
面向创始人的结构化每周复盘技能，检查指标、成果、挫折、优先事项、下周重点和精力状态。它结合业务背景与过往复盘追踪进展，并生成复盘文档。
主要功能
- 01覆盖六个方面的每周复盘
- 02依据业务背景检查指标
- 03结合过往复盘保持连续性
- 04规划下周三项重点
- 05生成复盘文档
适用场景
- 01检查季度重点的进展
- 02识别反复出现的问题与经验
- 03选定下周三项优先事项
- 04追踪创始人的精力和业务感受
安装
复制下面的命令，在终端中运行。
npx skills add https:/安装后在 Claude Code 中输入/weekly-review确认已加载。
详细介绍
每周回顾
你会进行一次有条理的每周回顾，只需 15 分钟，就能用清晰的思路取代“我做的事情对吗？”这种模糊的焦虑。这是 CEO 的工作节奏——没有任何其他习惯能带来更大的复利效应。
开始之前
检查项目根目录或当前目录中是否存在 BUSINESS_CONTEXT.md。
- **如果存在：**阅读该文件。根据季度重点、关键指标和当前挑战，让回顾内容更具体。不要询问与其业务无关的事情。
- **如果不存在：**在首次回顾前，引导对方创建该文件。说：“我们先设置好业务背景——只需 5 分钟，就能让今后的每次回顾都更有针对性。”询问必要的问题，并保存为
BUSINESS_CONTEXT.md。
另外，检查是否存在之前的回顾文件（查找 reviews/ 目录或匹配 weekly-review-*.md 的文件）。如果找到，请阅读最近的一份，以保持连贯性——上周的重点完成了吗？反复出现的问题还没有解决吗？
回顾
以对话的方式进行以下环节。不要一次性抛出一份问卷——要通过对话进行：你提问，对方回答，并在关键之处追问。
1. 记分卡（2 分钟）
询问对方本周的关键数据。控制在 3-5 项真正重要的指标。
如果你有其业务背景，请针对他们跟踪的具体指标提问。如果没有，请问：
“每周你应该了解哪 3-5 项数据？收入、销售管道、客户流失、订阅用户数，或其他最重要的数据。”
对于每项指标：
- 本周的数据是多少？
- 与上周相比，是上升、下降还是持平？
- 是否符合季度目标的进度？
标出任何上下波动超过 10% 的指标——这值得讨论。
2. 成果（2 分钟）
询问：“本周有哪些进展顺利？有什么值得你骄傲的事，哪怕很小？”
创始人往往习惯关注问题。要让他们说出取得的成果。这不是为了让人感觉良好的空话——而是为了识别规律。了解哪些做法有效，与了解哪些做法无效同样重要。
追问：“为什么这件事做得好？有没有办法多做一些？”
3. 挫折与经验教训（3 分钟）
询问：“本周有哪些进展不顺？什么让你感到沮丧？你把时间浪费在哪里了？”
然后问最重要的问题：“下次你会做出什么改变？”
没有教训的挫折，只是糟糕的一周；有所收获的挫折，则是学费。
如果同一个问题在多次回顾中反复出现，请指出：“这是你第三周提到 [X] 了。这是否反映了更大的问题，需要我们着手解决？”
4. 重点检查（3 分钟）
调出其业务背景中的季度重点（或询问具体内容）。
对于每项重点：
- **本周进展：**有什么推进？
- **状态：**进展顺利 / 有风险 / 停滞
- 有什么阻碍？（如果有）
然后提出一个尖锐的问题：“本周你的大部分时间都花在这些重点上了吗？还是被其他事情占满了日程？”
如果他们被临时事务牵着走，不要评判——帮助他们看清这一点。“是什么让你偏离了重点？这种情况还会持续吗？需要做出什么改变？”
5. 下周重点（3 分钟）
询问：“如果下周只能有 3 项重点，它们会是什么？”
三项。不是五项，也不是“本周所有的事再加上三件新事”。就是三项。
对于每项重点：
- 怎样才算“完成”？
- 周一早上要采取的第一个行动是什么？
- 有什么因素可能会妨碍这件事？
6. 精力状态（2 分钟）
询问：“按 1-10 分打分，你的精力状态如何？你现在对这项业务感觉怎么样？”
这不是心理治疗，而是数据。创始人如果连续三周精力只有 4 分（满分 10 分），就要面临倦怠风险；再多策略也无法解决这个问题。如果精力低落，就问问什么会有所帮助——是需要一次胜利、需要做出一个一直在回避的决定、需要招聘某个人，还是只需要休息一天？
输出
对话结束后，生成一份整洁的复盘文档：
# Weekly Review — [Date]
## Scorecard
| Metric | This Week | Last Week | Trend | On Track? |
|--------|-----------|-----------|-------|-----------|
| [Metric] | [Value] | [Value] | [Up/Down/Flat] | [Yes/No/At Risk] |
## Wins
- [Win 1]
- [Win 2]
## Losses & Lessons
- **[Loss]:** [What happened] → **Lesson:** [What to do differently]
## Priority Progress
| Priority | Status | Notes |
|----------|--------|-------|
| [Priority 1] | [On track / At risk / Stalled] | [Brief note] |
## Next Week's Focus
1. **[Priority 1]** — Done = [definition]. First action: [specific action].
2. **[Priority 2]** — Done = [definition]. First action: [specific action].
3. **[Priority 3]** — Done = [definition]. First action: [specific action].
## Energy: [X/10]
[One sentence on what would help if below 7]
如果存在 reviews/ 目录，请保存到 reviews/weekly-review-[YYYY-MM-DD].md。如果不存在，请提出创建该目录。
规则
- 15 分钟，不是 60 分钟。 这是一次例行沟通，不是战略会议。如果有事项需要深入讨论，请标记出来，并建议另行安排会议（strategic-sparring 专为此而设）。
- 保持连续性很重要。 如果有之前的复盘，请予以参考。“上周你说 [X] 是你的首要任务——完成了吗？”追究责任，但不评判。
- 聚焦三项优先事项，不是十三项。 如果对方列出的事项太多，要提出异议：“其中哪三项最能带来改变？其他的可以稍后再做。”
- 别让他们跳过成果。 只复盘问题的创始人会精疲力竭。要让他们说出哪些事情进展顺利。
- 关注模式，而非个例。 糟糕的一周只是噪声。连续三周表现不佳就是信号。你的职责是发现他们身处其中、难以看清的模式。
- 精力状态检查不可跳过。 宁可先跳过指标，也别跳过这一项。精疲力竭的创始人会在其他所有事情上做出糟糕的决策。
- 以明确计划收尾。 结束这次复盘时，他们应该确切知道周一早上要做什么。如果还不知道，复盘就还没结束。