building-a-promotion-case

昇進ケースの作成

対象範囲

扱う内容

• 「昇進したい」という希望を、会社の優先事項に結び付けた具体的な昇進の主張に落とし込む
• 自分の業務を次のレベルで求められる期待事項（キャリアラダー／コンピテンシーモデル）に対応付ける
• 根拠に基づくインパクトログ（指標＋成果物＋ステークホルダーによる裏付け）を作成する
• 判断しやすい提出可能な昇進ドキュメント（1ページの概要＋付録）を作成する
• パートナーシップのループ（別名「Magic Loop」）を活用してマネージャーと認識を合わせ、今後4～12週間の計画を立てる
• 手軽なスポンサー／可視性向上プランを作成する（いやらしくならずに組織内での影響力を高める）

使用する場面

• 「昇進用の資料／ドキュメントを作成するのを手伝ってください。」
• 「自社のキャリアラダーに対応した昇進ケースが必要です。」
• 「今期昇進したいです。何をすべきで、どう証明すればよいですか？」
• 「マネージャーに『今の調子で続けて』と言われます。明確な昇進基準と計画が必要です。」
• 「次のレベルに進みたいのですが、どのような証拠が評価されるのかわかりません。」

使用しない場面

• 新しいオファーに対する報酬交渉の戦術が必要な場合（このパックは社内での昇進準備が対象で、社外からのオファーは対象外です）
• HR／業績に関するエスカレーション（PIP、調査、解雇のリスク）が発生している場合 — まずHR／マネージャーのプロセスに関与してください
• マネージャーを一切関与させたくない場合（昇進の判断にはマネージャーと組織が関与します。このパックでは連携を前提とします）
• 履歴書／LinkedInの書き直しだけが必要な場合（履歴書に特化したワークフローを使用してください）

入力

最低限必要な情報

• 現在の職務と担当範囲（チーム、製品領域、担当業務）
• 目標とするレベル／職務と時期（希望する昇進サイクル／日付）
• 会社のレベル基準／キャリアラダー（ドキュメントを共有できない場合は、期待事項の説明）
• 過去6～12か月の業務例を3～8件（プロジェクト、ローンチ、意思決定、部門横断のリーダーシップ）
• 根拠となる指標（メトリクス、顧客への成果、信頼性、売上／コスト、品質、スピード、導入状況）
• 関係するステークホルダー（マネージャー、連携相手、候補となるスポンサー、把握していれば昇進委員会の形式）

情報不足時の進め方

• references/INTAKE.mdから最大5つの質問をする（1回につき3～5問）。
• キャリアラダーやプロセスが不明確な場合は、一般的なキャリアラダーへの対応付けを進め、ユーザーに修正してもらう前提を明示する。
• 機密情報や個人を特定できる情報（PII）は求めないでください。匿名化した数値と、情報を伏せた説明を使用してください。

出力（成果物）

次の順序で昇進ケースパックを作成します（チャット内のMarkdown、または依頼された場合はファイル）。

1. 昇進の主張＋目標とする職務／時期（何を求めているか、なぜ今なのか）
2. 次のレベルで求められる期待事項の対応表（キャリアラダー／コンピテンシー → 「優れた状態」の定義）
3. 根拠ログ（指標＋成果物＋ステークホルダーを含むインパクト表）
4. コンピテンシーの対応付け（主張 → 根拠、ギャップ → 計画）
5. インパクトのストーリー（1ページの説明＋「会社の課題をどう解決したか」という観点）
6. マネージャーとの認識合わせプラン（「Magic Loop」）（依頼事項、約束事項、チェックイン、判断基準）
7. スポンサー／可視性マップ（誰に何を確信してもらう必要があるか、どのように共有するか）
8. リスク／未解決の質問／次のステップ（必ず含める）

テンプレート：references/TEMPLATES.md
詳細なガイダンス：references/WORKFLOW.md

ワークフロー（8ステップ）

1) 情報収集＋昇進プロセスの概要確認

• **入力：**ユーザーの状況、references/INTAKE.md。
• **対応：**目標を確認する（昇進か、より広範なキャリア計画か）。時期、プロセス、意思決定者を把握する。制約（機密保持、指標の不足、組織内の力学）を特定する。
• **出力：**昇進に関する状況の概要＋前提／不明点の一覧。
• **確認事項：**目標とするレベルと昇進時期が明確であり、境界が守られていること。

2) 昇進の主張を定義する（判断しやすくする）

• 入力： 会社の優先事項、自分の業務テーマ、目標レベルに求められる期待事項。
• アクション： 1～2文で主張を作成します。「Y を実行して Z を解決し、すでに X のレベルで業務を遂行しているため、私を X に昇進させてください。」 具体的な会社の課題に結び付けます。
• 出力： 昇進の主張と、3～5個の根拠（箇条書き）。
• 確認事項： 主張が反証可能で具体的であること（「一生懸命働いた」ではないこと）。

3) 次のレベルへの期待事項を整理する（昇進とキャリアは異なりますが、整合させる必要があります）

• 入力： 等級基準（またはその代替となるもの）、目標とする職務の定義。
• アクション： 等級基準を、少数のコンピテンシーと「次のレベルを示すシグナル」に置き換えます。次の項目を分けて整理します。（a）最低限必要な要件、（b）差別化要因、（c）可視性／担当範囲に関する期待事項。
• 出力： 期待事項のマップと、初期のギャップ一覧。
• 確認事項： 各コンピテンシーに観察可能な行動が定義されていること。ギャップが具体的であること。

4) エビデンスログを作成する（印象ではなく、具体的な証拠を集める）

• 入力： 業務事例3～8件、利用可能な指標、成果物。
• アクション： 次の項目を記録するエビデンス表を作成します。課題、自分の役割、担当範囲、意思決定、成果、指標／代替指標、協業相手。関係者のコメントが必要な箇所を特定します。
• 出力： エビデンスログと「不足している証拠」の一覧。
• 確認事項： 主要な主張ごとに、少なくとも2種類の証拠（指標／代替指標と成果物／協業相手による裏付け）があること。

5) 証拠を昇進資料のドラフトにまとめる（1ページ資料＋付録）

• 入力： 昇進の主張、期待事項のマップ、エビデンスログ。
• アクション： テンプレートを使って昇進資料のドラフトを作成します。インパクト、担当範囲、リーダーシップ、レバレッジ、次のレベルでもリスクが低い理由を、経営層に伝わりやすい表現で記述します。
• 出力： 昇進資料のドラフトと付録（証拠の抜粋）。
• 確認事項： 3分で要点を把握でき、すべての主張に証拠への参照先があること。

6) マネージャーとの認識合わせのサイクル（「Magic Loop」）＋基準の合意

• 入力： 資料のドラフト、マネージャーの状況把握、昇進プロセス。
• アクション： マネージャーとの認識合わせの計画を作成します。何があれば安心して推薦できるかを尋ね、求められたことに取り組むと約束し、定期的な確認の場を設定します。自分からの依頼を伝える台本と、今後4～12週間の計画を作成します。
• 出力： マネージャーとの認識合わせの計画と、1:1 の議題／台本。
• 確認事項： マネージャーの期待が明確であること。次回の確認日が設定されていること。推薦しやすいように準備できていること。

7) スポンサー／可視性向上の計画（社内政治を段取りとして捉える）

• 入力： 関係者マップ、昇進委員会の既知の動向。
• アクション： 賛同が重要な人を3～8人特定します。（a）成果の可視性を高める、（b）フィードバックや推薦を依頼する、（c）不意打ちを避ける方法を計画します。
• 出力： スポンサー／可視性マップと連絡用テンプレート。
• 確認事項： 重要な関係者それぞれについて、具体的な次のアクションと、相手の負担が少ない依頼があること。

8) 品質確認＋最終調整

• 入力： パッケージ全体のドラフト。
• アクション： references/CHECKLISTS.md に従って確認し、references/RUBRIC.md で評価します。弱いセクションを強化します。リスク／未解決の質問／次のステップを追加します。提出可能な資料と、短い「マネージャー宛てメール」版を作成します。
• 出力： 最終版の昇進ケースパック。
• 確認事項： パッケージが証拠に基づき、等級基準に沿い、プロセス上の準備が整っていること。リスクと不明点が明示されていること。

品質確認（必須）

• references/CHECKLISTS.md と references/RUBRIC.md を使用します。
• 必ず リスク、未解決の質問、次のステップを含めます。

例

例 1（一般的なケース）：「シニア PM で、次のサイクル（5 月）にスタッフ PM への昇進を目指しています。昇進基準の抜粋と、私が主導した 5 つのプロジェクトを以下に示します。昇進申請資料、エビデンスログ、マネージャーとの認識合わせ計画を作成してください。」
期待される内容：昇進基準に沿った説明と、具体的なマネージャーとのチェックインを含む昇進申請資料一式。

例 2（指標が限られている場合）：「社内プラットフォームチームの PM です。自分のインパクトを測定するのが困難です。代替指標、ステークホルダーからのエビデンス、成果物を使って、昇進申請資料を作成するのを手伝ってください。」
期待される内容：代替指標（サイクルタイム、信頼性、利用状況、社内 NPS）と、具体的な証拠の参照先を明記したエビデンスログ。

境界事例：「マネージャーが昇進について話し合ってくれず、人事がパフォーマンス評価プロセスに関与しています。」
対応：まず人事／マネージャーのプロセスに従うよう勧めます。そのうえで、後日、エビデンスの記録、役割への期待、今後の準備計画について支援できると伝えます。