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エンゲージメントの立ち上げ

合意済みのエンゲージメントを、共通の課題定義、エビデンスへのアクセス、業務上の責任分担、そして有意義な初期の進捗へとつなげます。契約、承認済みのスコープ、既存の作業、クライアントの業務要件を維持してください。契約締結後に営業段階の適格性確認をやり直したり、小規模なアドバイザリー業務に大企業向けのガバナンスを押し付けたりしないでください。

概要、契約、把握しているチーム、スケジュール、利用可能なデータを使用します。裏付けのある部分を作成しつつ、不足情報を記録してください。不足している回答によってスコープが変わる場合や、計画が実行不能になる場合に限り、質問してください。根拠のない名前、日付、立場をもっともらしく補わず、関係者の立場が不明な場合や、提案段階の約束はその旨を明記してください。

立ち上げの準備

成果、意思決定者、スコープの境界、成果物、成功を示すエビデンス、依存関係、直近の意思決定事項を特定します。期待と合意内容を比較し、食い違いを明らかにします。契約上の約束と計画上の前提を分けてください。

影響を受けるグループと意思決定に関わる役割を整理します。役立つ場合は、権力・関心マトリクスを使用します。権力が大きく関心も高い場合は密接に連携し、権力は大きいが関心が低い場合は満足度を保ち、権力は小さいが関心が高い場合は情報を共有して意見を聞き、権力も関心も小さい場合は相応の頻度で状況を確認します。影響力や関心の高さだけでは、賛成か反対かは判断できません。エビデンスに基づいて立場を記録し、情報が変わったら見直してください。

未解決の認識合わせと意思決定を中心にキックオフを設計します。時間に余裕があれば、定型的な情報は適切な分量の事前資料にまとめます。概要に合わせて所要時間と参加者を選びます。キックオフは、ワークショップではなく短時間の作業セッションでもかまいません。意思決定に必要な権限者または代表者を特定します。ただし、欠席を自動的に関与不足の証拠と見なさないでください。

チャーターを作成する場合は、プロジェクトチャーターのテンプレートを使用します。各項目をエンゲージメントに合わせて調整してください。すべての項目をその場で確定させる必要はなく、チャーターが契約に取って代わると説明してはいけません。

ディスカバリーの設計

各質問を、それが判断に役立てる意思決定と結び付けます。必要なエビデンスに応じて、データレビュー、インタビュー、観察、作業セッション、アンケートから手法を選びます。依頼、インタビュー、統合にはディスカバリー手法を使用します。

インタビューの報告、観察した行動、測定された成果を区別します。複数の人が同じテーマを報告している場合、追加調査の根拠にはなりますが、広く見られる現象であることや因果関係を示すものではありません。経営幹部の説明を業務上のエビデンスと照らし合わせて検証します。どちらかが常に正確だとは決めつけないでください。

提案を変える、または作業を進めるきっかけとなり得るエビデンスを優先します。依頼済み、提供済み、検証済み、未入手の情報を追跡します。テンプレートに記載されているというだけで広範な調査を依頼したり、関係者に連絡したりしないでください。そうした行動は、ユーザーの承認範囲内で実施します。

作業体制の確立

調整が必要な作業について、作業ストリームの責任者、成果物の引き渡し、意思決定権、アクセス権、ドキュメントの保存場所、バージョン管理のルール、コミュニケーションチャネル、エスカレーションの方法を設定します。クライアントのシステムとガバナンスを再利用します。意思決定や依存関係の解消に必要な会議だけを設定してください。

実際の合意事項と提案を分けて記録します。エンゲージメントのルールに従って、関係者の機微な評価やインタビューの機密性を守ります。必要に応じて、共有資料から個人を特定できる情報を削除してください。適用される合意と承認がない限り、匿名性を約束したり、会議を録音したりしないでください。

成果物の作成

依頼されたキックオフのアジェンダ、チャーターのドラフト、ディスカバリープラン、インタビューガイド、または立ち上げ資料一式を作成します。契約内容が反映され、未解決の意思決定事項が特定され、最初に行う有意義な作業が明確になっていることを確認してください。担当者と時期を明記する必要のあるアクションについて、未確認の場合は、担当する役割の案と相対的な日付を記載します。エビデンスの不足は、解決すべき作業として報告し、調査結果を捏造しないでください。